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動(dòng)機(jī)傾向決定你的領(lǐng)導(dǎo)力
一位技術(shù)人員專業(yè)水平很高，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想提升他時(shí)，他卻表示不愿意，因?yàn)樗⒉荒茉谟绊懰说倪^程中得到 日前在《商業(yè)評論》雜志和麥肯特顧問公司主辦的“2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”上，Hay集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋用這個(gè)例子引出了他的觀點(diǎn)：“領(lǐng)導(dǎo)力也屬于行為，是可以改變的，但人的行為表現(xiàn)取決于他的深層動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。有些員工工作時(shí)感到不快樂，就是因?yàn)楣ぷ髋c他的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀不匹配。由于這些價(jià)值觀都是內(nèi)在的東西，有時(shí)連本人都未必清楚。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是了解自己和員工的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀，聽從內(nèi)心的聲音，實(shí)現(xiàn)自我的職位突破，并帶好團(tuán)隊(duì)。” 三種動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng) 人類性格能力的冰山理論認(rèn)為，展現(xiàn)在冰山上面的技能、知識(shí)容易改變，而冰山下面的特性、動(dòng)機(jī)卻難以改變。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)，人在工作情境中主要由三種動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，即成就動(dòng)機(jī)、親和動(dòng)機(jī)和影響力動(dòng)機(jī)。 強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)會(huì)驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn)，“我一定要超越他！”“我一定要比去年做得更好！”有此類動(dòng)機(jī)的人還喜歡親力親為，“成功一定要在我”，不親自去攻城掠地，就會(huì)覺得不爽，他們大多是積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。 第二種是親和動(dòng)機(jī)，有這類動(dòng)機(jī)的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來自別人的承認(rèn)、喜歡，領(lǐng)導(dǎo)員工時(shí)容易當(dāng)老好人。當(dāng)被問起“管理團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)遇到什么困難”時(shí)，他會(huì)回答：“員工業(yè)績不好時(shí)，我可以去矯正他，但我無法嚴(yán)厲指責(zé)對方。” 第三類是影響力動(dòng)機(jī)，以影響他人獲得內(nèi)心的滿足。其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會(huì)給別人不請自到的建議：“你這件衣服不好看。” 陳瑋認(rèn)為，其實(shí)每個(gè)人身上都具備這三種動(dòng)機(jī)，但關(guān)鍵是看哪種動(dòng)機(jī)比例高。以打高爾夫球?yàn)槔?，成就?dòng)機(jī)高的人滿足感來自于打多少桿，來自于是否超越別人和自己以前的成績；親和動(dòng)機(jī)高的人不在乎打多少桿，只在意和三五個(gè)老友一起享受相聚的時(shí)光；而影響力動(dòng)機(jī)高的人則會(huì)經(jīng)常指出別人的錯(cuò)誤。 不同動(dòng)機(jī)對應(yīng)不同職位 在職業(yè)發(fā)展過程中，不同的崗位對每個(gè)人來說都意味著是不同的坎，它們所代表技能、知識(shí)、社會(huì)價(jià)值觀、社會(huì)角色、個(gè)性特質(zhì)也有不同。Hay集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，不同的動(dòng)機(jī)對應(yīng)著不同的最佳職位。 首先，成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動(dòng)機(jī)，而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動(dòng)機(jī)、很低的親和力動(dòng)機(jī)。陳瑋指出：“成就動(dòng)機(jī)太高的人喜歡自己去做所有的事情，但作為高層管理人員，親力親為，他的團(tuán)隊(duì)肯定無法壯大。優(yōu)秀的經(jīng)理人還是要靠影響他人達(dá)成目標(biāo)。” 《財(cái)富》雜志曾進(jìn)行過一次“CEO為什么會(huì)失敗”的研究，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在CEO的在位時(shí)間越來越短，從原來的5年、10年，到現(xiàn)在平均不到2年。其中一個(gè)重要原因就是企業(yè)中有許多曾參與過打江山、共同創(chuàng)業(yè)的老臣，很多CEO無法對這些關(guān)鍵人物下手，不能有效地處理他們的問題，最后被“拉下馬”。 此外，臨危受命的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時(shí)具有較高的成就動(dòng)機(jī)與影響力動(dòng)機(jī)，較低的親和動(dòng)機(jī)。譬如當(dāng)公司面臨破產(chǎn)時(shí)，需要有人去力挽狂瀾，此類領(lǐng)導(dǎo)者的成就動(dòng)機(jī)與影響力動(dòng)機(jī)就顯得很有必要，因?yàn)楦母镄枰扇「鞣N強(qiáng)硬措施。曾有媒體去采訪一家轉(zhuǎn)型中公司的CEO：“裁員時(shí)你感覺如何？”他說：“我很難過，但是我必須做。” 還有一類情況是實(shí)行矩陣式管理的跨國公司。在那里，職業(yè)經(jīng)理人的成就動(dòng)機(jī)不能太高，影響力動(dòng)機(jī)也不能太高，因?yàn)樗麄兊慕M織架構(gòu)要求管理層既要彼此牽制，又需要互相合作。 讓動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人適當(dāng)發(fā)泄 所以，領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己的行為傾向，并觀察員工的動(dòng)機(jī)傾向。陳瑋認(rèn)為：“只有這樣，你才能解釋并改變自身的行為，才可以理解和解釋員工的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是對員工動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀 施加影響。” 陳瑋認(rèn)為，只有了解員工動(dòng)機(jī)傾向，領(lǐng)導(dǎo)者才能將其安排在合適的崗位上。譬如親和力強(qiáng)的人不愿意與人產(chǎn)生矛盾沖突，他們更適合服務(wù)性的崗位，不僅是對外部客戶的服務(wù)，對內(nèi)部員工服務(wù)的崗位也適合他們。 有聽眾提出，如果一個(gè)具有高成就動(dòng)機(jī)的人，身處一個(gè)需要與其他人合作的矩陣式管理團(tuán)隊(duì)中，又該怎么辦？陳瑋建議說：“修身，并在行為上加以調(diào)整。” “作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須記住，很多事情不一定非要自己去做不可，更好的辦法是影響他人去做。如果很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)在驅(qū)使你找點(diǎn)事干，我建議你到其他領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)泄的空間。比如下棋，你可以在下棋中找到成就感。” 陳瑋說，自己曾有個(gè)朋友是家大企業(yè)的人力資源總監(jiān)，中間他還兼任了某商會(huì)的副會(huì)長。當(dāng)時(shí)陳瑋奇怪地問：“你是不是覺得工作太閑了，管這么大公司已經(jīng)忙得不可開交了，怎么還有時(shí)間做這個(gè)？”后來他才了解到，這位朋友屬于影響力動(dòng)機(jī)極強(qiáng)的人，但在公司中沒有足夠的施展機(jī)會(huì)。 在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)遇到這樣一種情況，即一些員工級別雖低卻有著很強(qiáng)的影響力動(dòng)機(jī)，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道，創(chuàng)造一些職位讓員工得到施展才能。比如可以讓高影響力動(dòng)機(jī)的員工去組織一些活動(dòng)，如籃球隊(duì)、讀書會(huì)等。“如果崗位上沒有合適的空間，就另找地方讓他發(fā)泄。” |
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