生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì)將人們帶到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式。

　　最近幾年，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者——能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果與核心價(jià)值的人——已經(jīng)成為CEO及其高管團(tuán)隊(duì)面臨的重大挑戰(zhàn)。然而，絕大多數(shù)高管人員仍然會(huì)在第一時(shí)間承認(rèn)：他們的努力都失敗了！

　　近10年來，我對(duì)全球45家面臨領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)挑戰(zhàn)的企業(yè)做了大量的研究分析，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力能力的有效性方面有二個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)力最容易在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。其次，最為有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程是那些經(jīng)理人寄予信任和尊重的組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教。

　　這二個(gè)發(fā)現(xiàn)都證明了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：情境指導(dǎo)是有效構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常強(qiáng)大的方法。在情境模式下，由企業(yè)的高管人員根據(jù)角色模擬的方式培養(yǎng)候選領(lǐng)導(dǎo)者，可達(dá)到非常有效的結(jié)果，并幫助企業(yè)在新領(lǐng)導(dǎo)者剛接過權(quán)杖時(shí)，不會(huì)出現(xiàn)崗位工作的混亂。

　　講故事有效嗎？

　　生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì)將人們帶到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式絕不是偶然的。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代中期，世界第四大輪胎公司德國(guó)大陸的高管團(tuán)隊(duì)非常清楚，公司要生存，就必須構(gòu)建除輪胎生產(chǎn)制造之外的新的核心能力，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之外求得發(fā)展。無(wú)疑，大陸公司面臨巨大的挑戰(zhàn)。大陸公司生產(chǎn)制造輪胎的歷史已有125年，在全球有著最為先進(jìn)的技術(shù)與最高的品質(zhì)，形成了自滿的企業(yè)文化。要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，高管團(tuán)隊(duì)與管理人員不僅要克服對(duì)新挑戰(zhàn)的恐懼，還要改變固有的“其他企業(yè)不可能超越大陸公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的陳舊思維。

　　德國(guó)大陸公司CEO赫伯特·格萊柏邀請(qǐng)了一批精心挑選的員工參與公司的領(lǐng)導(dǎo)力課程。他認(rèn)為，必須讓這些具有潛力的核心員工接受大陸公司不能持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。

　　赫伯特·格萊柏沒有采取說教的形式去影響這些核心員工，而是給他們講了一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里大陸公司變革成功的故事。赫伯特·格萊柏告訴他們，大陸公司有驕傲自大的文化傳統(tǒng)，而恰恰是這個(gè)阻止了自己辨別那些可以加強(qiáng)大陸公司競(jìng)爭(zhēng)力的合作者。他說，他已經(jīng)改變了，用更為寬廣的思維去尋找合作伙伴。

　　這些聽課的核心員工從他身上獲得一個(gè)非常關(guān)鍵的信息：承襲過去成就大陸公司輝煌的行為方式與思維，會(huì)成為大陸公司變革的最大障礙。這些核心員工轉(zhuǎn)變了思維，認(rèn)識(shí)到只有幫助企業(yè)整合新的合作伙伴才能取得成功。他們成為變革的推動(dòng)者：組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，與跨國(guó)的供應(yīng)商、技術(shù)支持商及其他輪胎制造商構(gòu)建新合作關(guān)系。而這成為大陸公司后來得以在全球競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。

　　一般情況下，人們都會(huì)認(rèn)為在這個(gè)案例中，講故事并不能說明什么。答案是否定的。一個(gè)CEO在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力課程上首先做了10分鐘的發(fā)言，歡迎和鼓勵(lì)人們“參與”，但沒有要求任何一位高級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行集體討論。當(dāng)這些高管人員只是一名忠實(shí)的聽眾時(shí)，很難集中精神。而講故事作為一個(gè)相對(duì)陌生的方式，非常悠閑卻哲理深刻。

　　問題是，什么樣的故事是有效的？我的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)能有效構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的有效的故事，至少包括下面的5個(gè)關(guān)鍵要素。

　　故事細(xì)節(jié)明確。早期的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方式與企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)相結(jié)合，效果非常好。這并不是說高管在指導(dǎo)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，不能講述企業(yè)環(huán)境之外的故事。但重要的是，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)要與企業(yè)目前面臨的挑戰(zhàn)聯(lián)系起來。

　　故事的情境適當(dāng)。故事要求具有啟發(fā)意義，講故事的人要根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)思好故事，而且當(dāng)時(shí)所處的職位最好與聽故事的人的職級(jí)處于同一層級(jí)。畢竟，一個(gè)小城鎮(zhèn)裁縫店的管理人員關(guān)心的是改善運(yùn)營(yíng)效率以對(duì)抗沃爾瑪?shù)膲毫?，而不是如何面?duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。大多數(shù)具有潛力的管理人員，想通過杰克·韋爾奇或郭士納這些CEO們?cè)谠鯓痈脑炱髽I(yè)的演講中學(xué)習(xí)到東西是很難的，因?yàn)槎叽嬖谥?jīng)驗(yàn)上的差距。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的教練來說，構(gòu)思故事時(shí)一定要使聽故事的人能夠想象得到自己在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，是怎樣解決困難與挑戰(zhàn)的。

　　具有相關(guān)的角色模擬。故事的設(shè)計(jì)是用于培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者，必須在導(dǎo)師與“學(xué)生”之間確立學(xué)習(xí)關(guān)系。在這一關(guān)系形成之前，高管人員必須要信任和尊重那些參與領(lǐng)導(dǎo)力課程的人員。同時(shí)，高管人員必須生動(dòng)地把故事描述出來，而不是匯報(bào)式講述。

　　具有一定的戲劇性。在聽故事的人眼里，一個(gè)吸引人的故事會(huì)更吸引他們的注意力。此外，故事的戲劇性要求是制造強(qiáng)烈的沖突，最理想的戲劇性是當(dāng)事人面臨缺乏一個(gè)理想的選擇方式的情境沖突。

　　具有很高的學(xué)習(xí)價(jià)值。有效的故事能夠激勵(lì)學(xué)習(xí)，直至影響行為的改變。故事可能全面描繪了領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)或技巧的框架，但故事也可能分享了價(jià)值觀。最有效的故事是兼具二者：幫助領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略能力的同時(shí)，也強(qiáng)化了對(duì)組織特質(zhì)的認(rèn)同。

　　皇家銀行金融集團(tuán)的案例

　　皇家銀行金融集團(tuán)(RBG)是加拿大歷史最悠久、最讓人景仰的銀行之一。RBG有60000名雇員，在30多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企業(yè)。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代中期，RBG嘗試通過兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加拿大蒙特利爾銀行。這兩家銀行提出一個(gè)想法：建立北美的一個(gè)超級(jí)金融服務(wù)集團(tuán)。但這個(gè)建議被加拿大反壟斷部拒絕，擔(dān)心合并會(huì)在加拿大形成金融壟斷。

　　RBG的領(lǐng)導(dǎo)層做了兩個(gè)假定：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，銀行以不作為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；另一個(gè)是通過加拿大境內(nèi)的市場(chǎng)力量到國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展。RBG的董事會(huì)及其高管團(tuán)隊(duì)一致選擇了后者。CEO清晰地界定了公司的戰(zhàn)略：到2010年，RBG的發(fā)展重點(diǎn)是美國(guó)，通過開拓北美市場(chǎng)，進(jìn)入全球市場(chǎng)。幾年后，RBG在美國(guó)南部、中西部、西部和東北部發(fā)展迅速，成為美國(guó)金融市場(chǎng)的新生力量。

　　從表面上看，戰(zhàn)略非常順利地推進(jìn)，但CEO戈登·尼克松卻非常擔(dān)心，他認(rèn)為公司的快速發(fā)展導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)模糊不清。而在此之前，員工對(duì)公司的戰(zhàn)略是非常清楚。

　　人力資源高級(jí)副總裁伊利莎白特·比格斯也在關(guān)注這個(gè)問題，她認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將RBG的高管層及其下一代領(lǐng)導(dǎo)者集中起來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，在RBG的新戰(zhàn)略方向與領(lǐng)導(dǎo)能力之間建立一個(gè)橋梁，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。尼克松同意了這個(gè)提議，并表示他將參與到與RBG繼任領(lǐng)導(dǎo)者之間的廣泛討論中。

　　比格斯和管理委員會(huì)(由五個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者、RBG主要職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和CEO組成)的每一個(gè)成員都進(jìn)行了一系列的討論，取得了他們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展挑戰(zhàn)的理解。同時(shí)她和尼克松會(huì)面，要求他清晰地闡述對(duì)RBG核心價(jià)值觀的理解。最后，管理委員會(huì)確定了RBG有效領(lǐng)導(dǎo)力的清晰表述。

　　管理委員會(huì)面臨的問題是，找出一個(gè)讓核心員工接受并構(gòu)建有效領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的方式。管理委員會(huì)接受了比格斯的觀點(diǎn)：這個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)和執(zhí)行一個(gè)RBG風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。比格斯和戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)副總裁路易斯·史密斯還說服了管理委員會(huì)的成員：你們自己就是最好的領(lǐng)導(dǎo)者教練，可以讓新領(lǐng)導(dǎo)者了解RBG的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

　　在管理顧問的幫助下，管理委員會(huì)的成員將自己的經(jīng)歷構(gòu)建成故事，用于幫助RBG的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。董事會(huì)副主席兼?zhèn)€人及商業(yè)銀行負(fù)責(zé)人吉姆·萊吉第一個(gè)授課，他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)占RBG總營(yíng)收的60%，貢獻(xiàn)的利潤(rùn)占55%。

　　在認(rèn)真分析、思考RBG新的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)后，萊吉給故事確立了一個(gè)主題，并精心修改了5-6個(gè)星期。然后，萊吉面對(duì)RBG精心挑選的25個(gè)準(zhǔn)備提升到高層管理人員的高級(jí)經(jīng)理講述了他經(jīng)歷的故事。

　　萊吉提起，在考慮通過并購(gòu)謀求RBG在美國(guó)發(fā)展的戰(zhàn)略時(shí)，由于并購(gòu)開支會(huì)給利潤(rùn)帶來很大的壓力，萊吉擔(dān)心這一壓力會(huì)引起分析師反對(duì)任何形式的業(yè)務(wù)兼并。因此，他必須發(fā)揮自己的影響力通過員工推動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)過程，目的是讓外界認(rèn)為公司的成本控制得非常好。

　　萊吉及其管理層實(shí)施了一系列的措施削減成本，包括裁減了分公司數(shù)百名員工，削減了10億美元的運(yùn)營(yíng)成本。但這給外界留下了一個(gè)RBG的文化是兼具公平和獨(dú)裁的壞印象。而萊吉不能退縮，因?yàn)檫@些并購(gòu)是秘密進(jìn)行的，不能拿出來討論，他完全不能披露削減成本的真實(shí)原因。在做出這些舉措后，個(gè)人及商業(yè)銀行在宣布并購(gòu)美國(guó)的Centura銀行時(shí)贏得了分析師的同意。

　　萊吉敘述了他及其高管團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)過程中面臨的諸多不確定情況，他強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)對(duì)RBG未來發(fā)展的重要性，但他面臨的選擇及可能造成的結(jié)果都需要他做出艱難的決策。故事在戰(zhàn)略與核心價(jià)值之間穿插，告訴聽眾他曾經(jīng)努力保持戰(zhàn)略發(fā)展與核心價(jià)值觀的完整性、信任與公平之間的平衡。萊吉非常動(dòng)情地回憶說，曾經(jīng)有一段時(shí)間，他在公司內(nèi)的發(fā)言權(quán)一度變低，經(jīng)歷了悲喜兩重天的一段時(shí)間。在完成并購(gòu)交易時(shí)，他非常開心，但也很內(nèi)疚，因?yàn)樗o退了一些對(duì)公司非常忠誠(chéng)、工作努力的同事，這些人只是由于不適合作為新RBG公司的領(lǐng)導(dǎo)者而被辭退。

　　萊吉講完故事后，要求聽眾思考一下，如果是他們自己身處其境，會(huì)怎樣處理？會(huì)有什么樣的感覺？ 萊吉的故事只花了30分鐘，但對(duì)故事的討論卻持續(xù)了2天。在這個(gè)課程將近結(jié)束時(shí)，每一個(gè)組的成員都制定了行動(dòng)計(jì)劃，并將這個(gè)計(jì)劃提交給他/她的上司或領(lǐng)導(dǎo)力教練。

　　吉姆·萊吉的故事僅僅是RBG高管層精心準(zhǔn)備的12個(gè)故事之一。對(duì)一些高級(jí)經(jīng)理來說，這也是他們提取和表達(dá)有效領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)的重要機(jī)會(huì)，而且參與對(duì)話的人與講故事的領(lǐng)導(dǎo)者教練加強(qiáng)了溝通，RBG的領(lǐng)導(dǎo)者在公司內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)都推廣了這種方法。

　　執(zhí)行的六個(gè)步驟

　　講故事固然是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)非常有效的方法，但要取得成功，需要多方的努力與貢獻(xiàn)，企業(yè)在執(zhí)行過程中可依照下述幾個(gè)步驟：

　　高管層積極參與。對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，高管層的被動(dòng)式支持也是不夠的，不能把任務(wù)壓給高級(jí)管理人員。如果僅僅是10個(gè)高管成員中的2個(gè)或3個(gè)人參與講故事，其重要性會(huì)大打折扣。換句話說，高管層必須在整個(gè)過程中全力參與。

　　就有效領(lǐng)導(dǎo)力確定統(tǒng)一觀點(diǎn)。高管團(tuán)隊(duì)要注意自己的建議，因?yàn)樗麄円坏┧麄儏⑴c指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力，就需要對(duì)企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力方式進(jìn)行深入反思。

　　考慮所有可行方案。并不是領(lǐng)導(dǎo)力方面的每一個(gè)教訓(xùn)都要形成故事進(jìn)行討論、反思，講故事并不是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的唯一技巧與方式。其他技巧與方式——如結(jié)構(gòu)化指導(dǎo)、商學(xué)院課程甚至精心準(zhǔn)備的基礎(chǔ)課程——都會(huì)有幫助，而且可以和講故事結(jié)合在一起。

　　挑選合適的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。最好是由高管團(tuán)隊(duì)中對(duì)這個(gè)計(jì)劃持有高度熱情的人負(fù)責(zé)。熱情可以導(dǎo)致成功，成功是具有傳染性的。團(tuán)隊(duì)可以包括HR高管，由他確定在崗位上具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。此外，可以考慮外部咨詢顧問的合作與支持，他們具有良好的培訓(xùn)技巧，對(duì)高管人員及演講技能的培訓(xùn)非常有幫助。

　　對(duì)講故事的人予以指導(dǎo)，并確定課程參與者。具有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢師會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者教練構(gòu)建故事，讓故事變得更適合學(xué)習(xí)，同時(shí)指導(dǎo)高管進(jìn)行預(yù)講，使故事變得沖突性更強(qiáng)，更具沖擊力。此外，精心挑選課程的參與者，最好是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力面臨的挑戰(zhàn)有一定的思考。讓他們?cè)敿?xì)了解課程的目的，明確在對(duì)話中所要承擔(dān)的責(zé)任。在參與課程之前要接受360度反饋方法訓(xùn)練。

　　講故事時(shí)要注意對(duì)話、思考與行動(dòng)。故事情節(jié)在這里并不是重要的，只是激發(fā)討論的催化劑。故事不宜太長(zhǎng)，最好控制在30分鐘之內(nèi)。故事講完后，一起深入討論故事情境中的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。接著，鼓勵(lì)參與者結(jié)合之前給定的問題進(jìn)行思考，制定一個(gè)執(zhí)行方案，以強(qiáng)化他們的學(xué)習(xí)，幫助他們成為一個(gè)更為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　但講故事并不是一個(gè)萬(wàn)能藥方，如同其他管理技巧一樣，它可以幫助構(gòu)建組織能力的重要部分，如果與其他的管理工具結(jié)合運(yùn)用，效果會(huì)更好。