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在業(yè)界，對咨詢與實(shí)施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)："做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)"；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案，即咨詢公司除了能"診"之外，還要能"治"?，F(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力。 2003年8月，剛于4個(gè)月前當(dāng)選為全球性戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)--波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，簡稱BCG)總裁兼首席執(zhí)行官的漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他將于2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為波士頓咨詢拓展后WTO時(shí)代的中國市場，加強(qiáng)本地客戶關(guān)系積極斡旋。 在全球355位合伙人網(wǎng)上投票中以絕對多數(shù)當(dāng)選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國《咨詢》雜志評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，BCG在金融服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入達(dá)到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的企業(yè)融資與國際銀團(tuán)貸款部門工作。 作為波士頓咨詢歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同時(shí)也是第一位掌管該公司全球事務(wù)的歐洲人，博克納這位來自BCG法蘭克福分公司的高級(jí)副總裁宣布，其3年任期內(nèi)的兩大目標(biāo)是拓展BCG的全球客戶關(guān)系和在公司內(nèi)部加強(qiáng)合伙制的精神，以應(yīng)對戰(zhàn)略咨詢公司在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中面臨的考驗(yàn)。 管理咨詢業(yè)：發(fā)展與挑戰(zhàn) 從某種意義上說，咨詢業(yè)是杰姆斯·麥肯錫(James O. McKinsey，1889-1937)留給企業(yè)的遺產(chǎn)。身為芝加哥大學(xué)教授的麥肯錫把對會(huì)計(jì)學(xué)的高度熱情轉(zhuǎn)移到對管理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰(zhàn)期間，他以軍官的身份在美國各地奔走，尋求解決美國軍隊(duì)后勤給養(yǎng)問題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運(yùn)用其所有的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)說，實(shí)踐于一家控制嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)--麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一，并借助此舉接觸了客戶公司內(nèi)部所有具備不同重要性的人物--他從不錯(cuò)過任何一個(gè)與他人溝通的機(jī)會(huì)；哈佛MBA、來自眾達(dá)國際律師事務(wù)所(Jones Day)的麥肯錫共同創(chuàng)始人Marvin Bower將法律界"專業(yè)服務(wù)"的理念引入公司。麥肯錫去世后，該公司高級(jí)合伙人安德魯·科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了科爾尼管理顧問公司(A.T. Kearney & Co.)。 Arthur D. Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)：1963年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓咨詢，提出關(guān)于公司成長的創(chuàng)造性理論以及咨詢顧問對客戶必須非常誠實(shí)的觀念。10年后，波士頓咨詢的合伙人威廉·貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的控制權(quán)失利后，離開BCG組建了貝恩公司，計(jì)劃在每個(gè)行業(yè)中僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長期聯(lián)系的"關(guān)系咨詢法"，以便幫助客戶實(shí)施該公司制訂的策略。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，對新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認(rèn)為，咨詢公司向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為其擊敗競爭對手和爭取更多回報(bào)率的服務(wù)。貝恩的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨(dú)到的觀點(diǎn)；客戶從該公司得到的永遠(yuǎn)是最佳的成效，而不只是一份研究報(bào)告。 咨詢公司提供的專業(yè)服務(wù)通常分為3個(gè)層次："戰(zhàn)略咨詢"主要面向CEO等企業(yè)高層人士；"運(yùn)營咨詢"為中層管理人士提供幫助；而"應(yīng)用與實(shí)施咨詢"則是根據(jù)客戶的需求，幫助其實(shí)現(xiàn)具體的經(jīng)營目標(biāo)。在業(yè)界，對咨詢與實(shí)施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)："做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)"；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案，即咨詢公司除了能"診"之外，還要能"治"?，F(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力。 咨詢公司的員工通常由業(yè)務(wù)人員與行政人員組成。其中，咨詢顧問主要分為5個(gè)級(jí)別，包括副總裁/合伙人、董事經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、副理和商業(yè)分析員。前2個(gè)級(jí)別主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、后3個(gè)級(jí)別專注于執(zhí)行。咨詢師既可以按行業(yè)分類，也可按職能劃分(如戰(zhàn)略、運(yùn)營和實(shí)施等)。根據(jù)國內(nèi)客戶的實(shí)際情況，國際性管理咨詢公司在華改變了其傳統(tǒng)的收費(fèi)模式(詳見附文一)。 20世紀(jì)80年代以后，歐美跨國公司的發(fā)展進(jìn)入管理競爭的時(shí)代，企業(yè)面臨著快速變革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購頻繁發(fā)生，核心競爭力的加強(qiáng)最終取決于對戰(zhàn)略的有效實(shí)施，企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于變革管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關(guān)的咨詢行業(yè)開始將"變革管理"(Change Management)作為管理咨詢的重點(diǎn)，其職能開始從過去的方案性、基礎(chǔ)性為主變?yōu)橐詫?shí)施性和操作性為主，幫助客戶把管理戰(zhàn)略和變革的愿望實(shí)施到位成為咨詢公司的主要工作內(nèi)容。與此同時(shí)，包括ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅要從市場、競爭、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度，更要從技術(shù)的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。埃森哲(Accenture，原安達(dá)信咨詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理咨詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，簡稱CGE&Y)等以IT實(shí)施為主的咨詢公司因而得以迅速發(fā)展，在歐美市場的年均增長率達(dá)30%以上。 與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩(Bain & Co.)為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境：在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境里，美國電報(bào)電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國企業(yè)改變了以往出手大方的習(xí)慣，迫于生存壓力"取消了過去聘請咨詢顧問做的大部份工作"。據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)Consulting Information Services統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的平均實(shí)施時(shí)間已從1990年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的90天；《咨詢界新聞》則報(bào)道稱，2002年麥肯錫的總收入為33億美元，較上年下降12%；同期波士頓咨詢的收入下降了13%，為10.2億美元；貝恩則下降5%，為8.25億美元。 為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運(yùn)營策略，開始從外部聘請合伙人(其中部分來自于麥肯錫和波士頓咨詢)，以滿足客戶對富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的"案例團(tuán)隊(duì)"與客戶一起工作的習(xí)慣做法。麥肯錫與波士頓咨詢則通過裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國的咨詢顧問對應(yīng)合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下了10年來的最低記錄。 麥肯錫："本地化"策略與運(yùn)營延伸 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦 相對于貝恩、摩立特集團(tuán)(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國市場的表現(xiàn)無疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國公司提供咨詢服務(wù)；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。 麥肯錫在中國市場提供涉及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該公司在戰(zhàn)略和組織領(lǐng)域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)營等實(shí)施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的員工"本地化"策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。 吳亦兵認(rèn)為，"資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神"構(gòu)建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團(tuán)隊(duì)，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來自具有高級(jí)專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦 相對于貝恩、摩立特集團(tuán)(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國市場的表現(xiàn)無疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國公司提供咨詢服務(wù)；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。 麥肯錫在中國市場提供涉及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該公司在戰(zhàn)略和組織領(lǐng)域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)營等實(shí)施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的員工"本地化"策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。 吳亦兵認(rèn)為，"資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神"構(gòu)建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團(tuán)隊(duì)，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來自具有高級(jí)專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢師；再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身；此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績的人在6-7年里可以升為麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。在晉升考核中，公司不僅看員工自身的業(yè)績，還要看他對所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)25%-30%，相對于其他企業(yè)來說較高，但對于該公司而言處于合理的范圍內(nèi)。幾乎所有的董事和高級(jí)董事都是在通過了6-7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，咨詢顧問成為董事的概率大約是5-6人中有一個(gè)可能會(huì)晉升為董事。 麥肯錫對員工實(shí)行"導(dǎo)師制"的在職培訓(xùn)：在實(shí)際工作中，由項(xiàng)目主管對新員工進(jìn)行一對一的訓(xùn)練。新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又能發(fā)揮個(gè)人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出優(yōu)秀的成果；在解決他承擔(dān)的問題同時(shí)也逐步掌握了麥肯錫解決問題的辦法。 吳亦兵坦言，麥肯錫在拓展中國業(yè)務(wù)中面臨的最大困難是選擇好的項(xiàng)目。每天有許多人來咨詢或是提供業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。每類咨詢公司服務(wù)的對象并不相同，不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。他認(rèn)為，中國咨詢業(yè)的發(fā)展面臨著吸引人才、擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)專業(yè)性、知識(shí)的快速積累與傳承等問題。 依據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展可以從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及人員培養(yǎng)兩方面入手，在工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人組織人員時(shí)不僅注意他們的員的組合。公司構(gòu)建項(xiàng)目小組時(shí)，通過采用內(nèi)部招標(biāo)的辦法，吸引對項(xiàng)目最感興趣的員工報(bào)名；由項(xiàng)目經(jīng)理人員向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)，使得每一位員工都能在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。 在成功完成平安保險(xiǎn)的咨詢項(xiàng)目后，正在籌劃海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、銷售業(yè)績提升和薪酬體系設(shè)計(jì)。麥肯錫在華金融項(xiàng)目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個(gè)項(xiàng)目，更重要的是為中國人壽未來成功描繪了一個(gè)藍(lán)圖。該公司將把中國人壽打造成一個(gè)具有國際水準(zhǔn)的保險(xiǎn)公司，使之成為中國保險(xiǎn)業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團(tuán)下屬廣電電子制訂可控業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。 2003年7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國人伊恩·戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(Rajat Gupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學(xué)院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫敦分公司事務(wù)。作為繼顧磊杰后第二位非美國出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫是否會(huì)調(diào)整其中國策略值得密切關(guān)注。 波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏(Jim Hemerling) 林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移 動(dòng)運(yùn)營商，移 動(dòng)電話和固定線路運(yùn)營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費(fèi)品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運(yùn)管理和業(yè)務(wù)啟動(dòng)等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)。 "在20世紀(jì)下半葉，很少有人能像這位波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人那樣，對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。"這是亨德森1992年7月20日去世后，英國《金融時(shí)報(bào)》(Financial Times)對其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標(biāo)新立異，把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵(lì)胸懷大志的員工："給我一根杠桿和一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球。"亨德森喜歡唱反調(diào)，也熱衷于改變信仰：只有他獨(dú)特的背景才能解釋這種復(fù)合的性格。 作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯，而且開局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院，然而又選擇離開學(xué)校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時(shí)離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負(fù)責(zé)評估馬歇爾計(jì)劃下的外國對德援助項(xiàng)目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲(chǔ)蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門--這就是波士頓咨詢的前身。 洲公司復(fù)蘇和私有化進(jìn)程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽(yù)：調(diào)查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問最愿意工作的5家頂尖公司之一(詳見附文四)。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的咨詢業(yè)務(wù)，三分之一來自美洲，其余來自亞洲。 成立40年來，波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個(gè)國家和地區(qū)、55個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1966年，BCG率先進(jìn)軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開了該公司進(jìn)軍大中華市場的序幕。 對于波士頓咨詢而言，海外辦公室并非只是形式上的存在，當(dāng)其他咨詢公司主要從美國公司的海外分支機(jī)構(gòu)獲得業(yè)務(wù)時(shí)，BCG則將目光瞄準(zhǔn)了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營企業(yè)和國營企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團(tuán)中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。 波士頓咨詢總裁博克納表示，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下，該公司需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭奪客戶，必須將BCG作為一個(gè)有效的國際團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，加強(qiáng)跨辦事處、跨國家還有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實(shí)踐，"保證BCG的每一個(gè)客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源"。無論經(jīng)濟(jì)形勢如何變化，咨詢公司都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)偏重于并購和擴(kuò)張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)則會(huì)注重業(yè)務(wù)重組及控制成本。對于咨詢業(yè)中技術(shù)型咨詢公司的崛起，他頗不以為然：覺得這與BCG形成了差異化的發(fā)展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4-5年時(shí)間使該公司的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中占有10%的比例。 博克納認(rèn)為，隨著中國成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國公司的在華拓展策略需要相應(yīng)調(diào)整--在占有市場份額的同時(shí)，充分利用中國在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢。他指出，中國本土企業(yè)與波士頓咨詢其他全球客戶差異不大，但大陸復(fù)雜的市場環(huán)境使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實(shí)施戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實(shí)施，公司需要一種可塑的機(jī)制：它能形成并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的良性互動(dòng)，能迅速應(yīng)對變化，讓每個(gè)人都加入到價(jià)值創(chuàng)造的行列中來。對于中國銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問題之外，還須有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提升經(jīng)營效率，滿足客戶需求。 波士頓咨詢東京事務(wù)所副總裁今村英明則為中國企業(yè)找到了收購日本企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)--不少日本上市公司的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉公司擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對中國企業(yè)來說，通過海外收購不但可以進(jìn)入新的市場(日本甚至是全球市場)，獲得先進(jìn)的技術(shù)、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國公司提升自身經(jīng)營能力和競爭力的一個(gè)難得的契機(jī)；同時(shí)也可以給日本企業(yè)帶來中國的活力和企業(yè)家精神。 科爾尼：整合戰(zhàn)略與運(yùn)營咨詢 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：朱偉 朱偉履歷：現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔(dān)任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級(jí)經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、市場營銷和亞太市場發(fā)展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位。 在國際管理咨詢界，科爾尼借助母公司電子資訊系統(tǒng)(EDS)在全球信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，提供全方位的專業(yè)服務(wù)，涵蓋戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、商業(yè)技術(shù)解決方案、企業(yè)轉(zhuǎn)型和高級(jí)獵頭等領(lǐng)域，尤其擅長于戰(zhàn)略與運(yùn)營咨詢的結(jié)合。戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈整合管理長期以來是該公司全球核心業(yè)務(wù)之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險(xiǎn)、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財(cái)富》500強(qiáng)跨國企業(yè)。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務(wù)來自老客戶。根據(jù)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的全球性調(diào)查，該公司在人均咨詢費(fèi)與客戶滿意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一(詳見附表一、二)。 第二次世界大戰(zhàn)期間，為幫助中國政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創(chuàng)始人安德魯-科爾尼曾受美國政府的委派，到大陸幫助當(dāng)時(shí)國民政府的軍工廠提高生產(chǎn)效率，他因此在1946年獲得了國民政府頒發(fā)的"青天白日"勛章。 大陸改革開放后，科爾尼于1985年開展中國業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問。基于對大中華市場的了解，科爾尼設(shè)定了針對本地文化及特殊性的專業(yè)咨詢方法，并結(jié)合全球行業(yè)及業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在多個(gè)領(lǐng)域與中國大型企業(yè)及政府部門進(jìn)行合作。服務(wù)內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場進(jìn)入戰(zhàn)略、組織流程重組、合并與收購、合并后整合、營評估與改進(jìn)、物流與分銷、營銷與銷售效率改進(jìn)、戰(zhàn)略采購及供應(yīng)鏈改進(jìn)、電子商務(wù)戰(zhàn)略及實(shí)施等，涉及電子、電信、汽車、運(yùn)輸、金融、消費(fèi)品、石油化工和機(jī)械制造等10多個(gè)行業(yè)，客戶包括跨國公司、大型國有和私營企業(yè)、國家開發(fā)投資公司、政府部門和國際組織。 目前，科爾尼在華以服務(wù)本地企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)為主，本地客戶已占該公司中國業(yè)務(wù)量的70%左右?？茽柲岱?wù)過的國內(nèi)客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一拖集團(tuán)、國家開發(fā)投資公司、中國民生銀行、深圳發(fā)展銀行、上海聯(lián)創(chuàng)、中國電信、中國移 動(dòng)、無錫小天鵝、四通公司、德隆戰(zhàn)略投資、中遠(yuǎn)集團(tuán)、誠通集團(tuán)、華潤集團(tuán)和深圳華僑城等。 科爾尼在一拖集團(tuán)的咨詢項(xiàng)目中，通過實(shí)施戰(zhàn)略采購使一拖在采購規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，降低了經(jīng)營成本，因此獲得了集團(tuán)員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市，也聘請科爾尼提供戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造咨詢-運(yùn)用"計(jì)劃管理辦公室"(Program Management Office，簡稱PMO)實(shí)現(xiàn)"八大系統(tǒng)"的項(xiàng)目改造，為該行拓展零售銀行業(yè)務(wù)指明了方向(詳見附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)咨詢策劃的投標(biāo)。 在加強(qiáng)了與母公司EDS的關(guān)系之后，2003年以來科爾尼的全球業(yè)務(wù)正在朝著好的方向發(fā)展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業(yè)務(wù)，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意-美國銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)?？茽柲酑EO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業(yè)務(wù)-在保持管理咨詢公司競爭力的同時(shí)，科爾尼希望借助強(qiáng)大的外力超越自己，使進(jìn)入更為廣闊的領(lǐng)域成為可能。 羅蘭-貝格：歐洲最大的咨詢公司 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：許健 許健履歷：現(xiàn)任羅蘭-貝格合伙人，1998年起全面負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學(xué)工程碩士、德國Pforzheim商學(xué)院工程經(jīng)濟(jì)碩士和英國Sheffield商學(xué)院MBA學(xué)位。 作為一家領(lǐng)先的國際管理咨詢公司，羅蘭-貝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于歐洲，目前在23個(gè)國家設(shè)有33個(gè)辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機(jī)構(gòu)。該公司的咨詢小組由行業(yè)中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業(yè)、電信、耐用消費(fèi)品、日用消費(fèi)品、交通運(yùn)輸、金融機(jī)構(gòu)、零售業(yè)/貿(mào)易和醫(yī)藥等行業(yè)(詳見附表三)。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。 羅蘭-貝格除了提供創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和結(jié)構(gòu)重組、并購與整合、人力資源、運(yùn)營及市場營銷等傳統(tǒng)服務(wù)外，還重點(diǎn)開拓面向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的"E時(shí)代戰(zhàn)略"咨詢業(yè)務(wù)。1999年以來，該公司的中國客戶所占比例逐年增加，現(xiàn)在羅蘭-貝格在華營業(yè)額的85%來自國內(nèi)客戶。 與科爾尼相似，羅蘭-貝格的業(yè)務(wù)優(yōu)勢在于運(yùn)營咨詢與實(shí)施。該公司認(rèn)為，咨詢機(jī)構(gòu)是以自己的知識(shí)、智慧和長期積累的經(jīng)驗(yàn)幫助別人成功，其服務(wù)不同于實(shí)物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報(bào)告的提交并不等于工作的完成。咨詢公司還要跟蹤服務(wù)，有時(shí)根據(jù)企業(yè)需求共同實(shí)施咨詢方案。咨詢公司和客戶應(yīng)建立合作伙伴關(guān)系，共同解決問題，而非"替"客戶解決問題。咨詢公司的"知識(shí)產(chǎn)品"交給客戶必然伴隨咨詢過程的培訓(xùn)，培訓(xùn)是執(zhí)行咨詢實(shí)施方案的重要一環(huán)。咨詢顧問參與方案實(shí)施的全過程，同時(shí)在咨詢中也從客戶方汲取豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。 羅蘭-貝格曾協(xié)助國際知名零售商進(jìn)入中國市場，也曾幫助國內(nèi)大型百貨公司和購物中心重新設(shè)計(jì)商店布局和商品種類，使其重新盈利。同時(shí)，該公司還為上海市零售業(yè)的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)藍(lán)圖，并協(xié)助北京商委制定零售戰(zhàn)略，為國內(nèi)處于行業(yè)前10名的多家外貿(mào)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)?；诹_蘭-貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，華潤萬佳于2002年初邀請?jiān)摴編椭浣?zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，推動(dòng)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。 羅蘭-貝格為華潤確定的營銷戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略是指擴(kuò)張定位在國內(nèi)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域；業(yè)態(tài)戰(zhàn)略主要是定位在三個(gè)方面：第一個(gè)是綜合超市，滿足顧客對消費(fèi)品一站式購足的要求；第二個(gè)是大賣場；第三是折扣店；第四是標(biāo)準(zhǔn)超市。 華潤針對這一戰(zhàn)略，首先設(shè)定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構(gòu)，其中包括總部、區(qū)域總部、業(yè)態(tài)城市中心和門店4個(gè)級(jí)別?？偛控?fù)責(zé)戰(zhàn)略性職能，標(biāo)準(zhǔn)制定、人力資源、財(cái)務(wù)控制由總部統(tǒng)一管理。三大區(qū)域總部(華東，華南，華北3個(gè)區(qū)域)主要是負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)職能，包括采購、物流、分店的管理，都?xì)w區(qū)域管理。這樣形成了總部管標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域管業(yè)務(wù)的管理框架。其次，開拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)發(fā)展的新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，包括報(bào)告系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的有效管理。 2002年10月，上海國際賽車場有限公司為把上海國際賽車場建成擴(kuò)展中國及上海國際大都市現(xiàn)代化形象的一個(gè)標(biāo)志性品牌，對上海國際賽車場進(jìn)行了的CI設(shè)計(jì)和策劃。同時(shí)，在經(jīng)營策略上，聘請羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運(yùn)動(dòng)賽事的組織實(shí)施計(jì)劃，希望借此帶動(dòng)上海及周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)駛上快速增長的高速道。涵蓋最壞的打算到最好的預(yù)期，羅蘭-貝格為之準(zhǔn)備了5種詳細(xì)的應(yīng)對方案。2003年伊始，伊利集團(tuán)在成立10周年之際，委托羅蘭-貝格提供戰(zhàn)略咨詢方案，推動(dòng)集團(tuán)在2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。 羅蘭-貝格于2003年8月發(fā)布了由該公司亞洲總裁馮凱樂親自執(zhí)筆的研究報(bào)告"從中國到全球市場--中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的戰(zhàn)略與成功因素"。報(bào)告是在對中國50家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行問卷調(diào)查和訪談后做出的，在對問卷結(jié)果進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上對中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀及未來趨勢進(jìn)行了詳盡的分析和預(yù)測，總結(jié)了中國企業(yè)海外經(jīng)營的成功因素。 在企業(yè)海外經(jīng)營的動(dòng)因問題上，馮凱樂認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部因素(如擴(kuò)大生產(chǎn)能力)是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的最主要?jiǎng)右颍鴣碜愿偁幁h(huán)境的壓力被而認(rèn)為是最次要的因素。羅蘭-貝格的分析主要集中在領(lǐng)先企業(yè)是否對戰(zhàn)略制定能力和競爭能力的培養(yǎng)給予了足夠的重視。為深入分析企業(yè)內(nèi)部因素對中國企業(yè)海外經(jīng)營決策的影響，羅蘭-貝格就這些因素的相對重要性展開了進(jìn)一步調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這50家中國領(lǐng)先企業(yè)中，60%認(rèn)為開拓海外市場是海外經(jīng)營最主要的目的；有20%的公司認(rèn)為，確保資源供應(yīng)更加重要；而16%的公司認(rèn)為獲取先進(jìn)技術(shù)和相關(guān)品牌資產(chǎn)應(yīng)是最主要的目的。 在對中國企業(yè)海外經(jīng)營的區(qū)位選擇問題進(jìn)行分析時(shí)，羅蘭-貝格發(fā)現(xiàn)了一些值得注意的趨勢：相比西歐各國，北美在目前以及今后都將是中國企業(yè)投資發(fā)達(dá)國家的首選地。由于各種原因，投資香港、澳門、日本、韓國以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對東南亞、南美和獨(dú)聯(lián)體國家的投資傾向則穩(wěn)中有升?？傊?，投資發(fā)達(dá)國家的熱情略高于投資發(fā)展中國家的熱情，并且這一趨勢在近期不會(huì)有所改變。投資目的地的選擇主要和行業(yè)有關(guān)：資源依賴性行業(yè)傾向投資發(fā)展中國家；尋求技術(shù)、品牌以及市場的企業(yè)則偏好發(fā)達(dá)國家。 馮凱樂認(rèn)為，對中國企業(yè)而言，通過直接的兼并收購而對外擴(kuò)張還很少發(fā)生。相對來說，新建企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟是更為常見的方式。然而羅蘭-貝格預(yù)測，跨國并購無論從數(shù)量、規(guī)模還是復(fù)雜性上來說都將會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展。 大部分企業(yè)選擇在市場以及采購領(lǐng)域?qū)嵤┖Ｍ饨?jīng)營，而在生產(chǎn)或者研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行海外經(jīng)營的企業(yè)相對較少。需要指出的是，這一結(jié)果受到行業(yè)特征的很大影響。通過此次調(diào)查和相關(guān)分析，羅蘭-貝格認(rèn)為，無論是哪個(gè)行業(yè)的中國企業(yè)，在實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)主要有五方面成功因素： 首先，培育核心競爭力。最成功的中國企業(yè)將是那些在國內(nèi)以及國際市場始終對自身核心競爭力具有清醒認(rèn)識(shí)的企業(yè)。通過對事實(shí)的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運(yùn)氣式的隨意擴(kuò)張是取得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識(shí)和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢。其次，中國企業(yè)還應(yīng)該努力提高市場分析能力，準(zhǔn)確定位自身的核心競爭能力。 第二，明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。由于相同或者相似的國內(nèi)市場成功因素，在實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)不僅要充分地分析自身及國內(nèi)競爭對手在海外市場中的競爭地位，而且對與國外領(lǐng)先企業(yè)之間的差距也要形成清醒的認(rèn)識(shí)。 第三，綜合考慮多種影響因素。在戰(zhàn)略形成和實(shí)施階段，除了考慮海外經(jīng)營的主要因素(是否擴(kuò)張、為何擴(kuò)張、擴(kuò)張到哪里)之外，其他相關(guān)變量如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結(jié)果，企業(yè)會(huì)隨著海外經(jīng)營的不斷深入進(jìn)一步強(qiáng)化對這些因素的通盤考慮，并相應(yīng)做出調(diào)整及修正。 第四，漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式。從中國領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更加適合大部分中國企業(yè)。在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更有利于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。 最后，培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人員。培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、精通外語以及了解國際文化的經(jīng)營管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。羅蘭-貝格認(rèn)為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。一是著力培養(yǎng)一批精通外語、法律、管理、財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才來擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理者；二是借鑒別國經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。 和戰(zhàn)略型咨詢公司相比，隨著信息技術(shù)與企業(yè)整體商業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系日益緊密，以埃森哲、畢博管理咨詢、凱捷安永及德勤咨詢(Deloitte Consulting)為代表的技術(shù)型咨詢公司獲得的咨詢市場份額逐漸增大。Consulting Information Services預(yù)計(jì)，2000年IT服務(wù)業(yè)占據(jù)了美國咨詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達(dá)到70%。把麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩從預(yù)算中劃掉的AT&T 2002年與埃森哲簽署了為期5年的合同，T&T將付給埃森哲26億美元，以"改造公司的個(gè)人長途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)。" 埃森哲：知識(shí)管理策略的倡導(dǎo)者 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：李綱 李綱履歷：現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁。"文革"結(jié)束首批考入復(fù)旦大學(xué)后，他于1980年赴美留學(xué)，獲得休斯敦大學(xué)電子工程碩士學(xué)位。李綱于1985年加入安達(dá)信咨詢，1998年升任公司合伙人。 埃森哲的前身是安達(dá)信咨詢(Andersen Consulting，簡稱AC)，1989年脫離安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Arthur Anderson，簡稱AA)獨(dú)立運(yùn)作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大會(huì)決議脫離AA，并向商會(huì)提出賠償?shù)闹俨?。依照AA的規(guī)定，任何公司欲脫離AA，均應(yīng)以當(dāng)時(shí)該公司業(yè)務(wù)收入的1.5倍作為賠償。分家的導(dǎo)火線是爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及內(nèi)部業(yè)務(wù)競爭：AA因獨(dú)立發(fā)展以中小型企業(yè)為對象的管理咨詢業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與AC在市場上的競爭。 2000年8月7日，商會(huì)公布仲裁結(jié)果：準(zhǔn)許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來預(yù)期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的補(bǔ)償-AC從此合法脫離安達(dá)信，自由發(fā)展。2001年1月1日，安達(dá)信咨詢的新名字"埃森哲"正式啟用：Accenture是一個(gè)合成詞，由"注重(Accent)"和"未來(Future)"2個(gè)英文詞組合而成。 在公司董事長兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導(dǎo)下，埃森哲在2001年7月從原來合伙人制的機(jī)構(gòu)變成了一家納斯達(dá)克上市公司。2002財(cái)政年度，該公司以131.05億美元的收入排名業(yè)界第一；《財(cái)富》100強(qiáng)中的86家、《財(cái)富》500強(qiáng)中超過半數(shù)的企業(yè)都是埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連續(xù)5年都是其長期客戶。 埃森哲通過企業(yè)策略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人員組織的結(jié)合，在管理咨詢、信息技術(shù)、經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟等領(lǐng)域提供專業(yè)化服務(wù)，涉及產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源和政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)。憑借全球一體化的管理模式，埃森哲全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的所有資源都可以用來支持該公司在華的各項(xiàng)業(yè)務(wù)：全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)?（Knowledge Xchange?）能使本地咨詢?nèi)藛T與其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其強(qiáng)大的知識(shí)管理系統(tǒng)(詳見附文七)。 埃森哲于1993、1994年分別在上海、北京建立了分公司，在香港特別行政區(qū)以及臺(tái)灣地區(qū)開展業(yè)務(wù)已經(jīng)跨過了20個(gè)年頭。剛進(jìn)入中國市場時(shí)，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業(yè)，30%是國內(nèi)企業(yè)；而2000年以后，國內(nèi)企業(yè)的比例達(dá)到70%，其余30%是外資企業(yè)。 在2002年3月率領(lǐng)埃森哲全球領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)聚會(huì)上海之后，喬福漢認(rèn)為中國市場已發(fā)展到相當(dāng)?shù)碾A段，可以支持該公司開始下一步高層次的發(fā)展，推進(jìn)超越傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)：埃森哲一方面可以充分利用中國的技術(shù)專長和能力來創(chuàng)造軟件工廠，另一方面可以開始在中國市場上拓展外包業(yè)務(wù)。 僅過了一年，這兩個(gè)機(jī)會(huì)都成為了現(xiàn)實(shí)-2003年3月13日，埃森哲全球信息技術(shù)中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰(zhàn)略性服務(wù)中心(Strategic Delivery Center)，該中心將為客戶提供應(yīng)用軟件開發(fā)與維護(hù)、系統(tǒng)集成、軟件重新設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程外包等各類信息技術(shù)服務(wù)，目前主要服務(wù)于中國、日本及韓國市場的客戶；與此同時(shí)，埃森哲在大陸拿到了第一個(gè)外包合同，向國際性船務(wù)公司NOL提供財(cái)務(wù)系統(tǒng)上的服務(wù)。 埃森哲的外包服務(wù)業(yè)務(wù)包括兩塊，一是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源管理等商業(yè)流程管理外包服務(wù)；另一塊是IT外包服務(wù)。目前，該公司全球收入中來自于外包收入的比例增長得非?？?，從2年前的15%上升到如今的30%；喬福漢希望在未來2年內(nèi)把這個(gè)比例提高到50%。 在業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)，埃森哲對員工薪資制度也采用了創(chuàng)新的做法-在公司運(yùn)作中提供一種以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理方法，實(shí)現(xiàn)叫做"補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值"，就是"把項(xiàng)目的收費(fèi)與客戶取得的效益聯(lián)系起來，為客戶取得的經(jīng)濟(jì)效益越多，收入就會(huì)越高。"現(xiàn)在，埃森哲的咨詢顧問已經(jīng)不單純按小時(shí)收費(fèi)，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價(jià)收入。 喬福漢認(rèn)為，與IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部、惠普咨詢和EDS等IT服務(wù)廠商相比，埃森哲是一家獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)，可以向客戶提供企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源評估等管理咨詢服務(wù)，而不是為了賣產(chǎn)品而提供硬件、軟件等方面的咨詢。相對于麥肯錫、波士頓咨詢與貝恩這樣的戰(zhàn)略型咨詢公司，埃森哲的優(yōu)勢體現(xiàn)在管理咨詢和技術(shù)咨詢的結(jié)合。在中國本土市場擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，埃森哲也希望利用中國市場的資源發(fā)展其全球市場。 畢博管理咨詢：咨詢實(shí)施兼顧系統(tǒng)整合 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：黃輝 黃輝履歷：現(xiàn)任畢博全球高級(jí)副總裁、大中國區(qū)總裁。之前，他曾在德國化學(xué)及醫(yī)藥公司赫司特咨詢部門和普華永道工作，1996年前往東京負(fù)責(zé)畢博管理咨詢的日本業(yè)務(wù)。黃輝1982年畢業(yè)于廈門大學(xué)，在德國波恩大學(xué)先后獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)及計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士，并于1989年獲博士學(xué)位。 總部位于美國弗吉尼亞州麥克林市的畢博管理咨詢公司原為畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)。作為世界最大的顧問公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16000余人，2002財(cái)政年度收入達(dá)23.67億美元，服務(wù)全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財(cái)富》美國100強(qiáng)、430家《財(cái)富》1000強(qiáng)以及超過1/4的《財(cái)富》2000強(qiáng)，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達(dá)100%。 在原"五大"會(huì)計(jì)師事務(wù)所中，2000年初畢馬威率先實(shí)現(xiàn)了咨詢和審計(jì)業(yè)務(wù)的拆分，畢馬威管理咨詢更成為"五大"咨詢中第一家紐約證交所上市公司。2002年10月，該公司中文名"畢博"正式啟用，其含義是"群賢畢至，博采眾長"。在對應(yīng)英文名含義(BearingPoint意為"設(shè)定方向，達(dá)成目標(biāo)")的同時(shí)，也體現(xiàn)了咨詢業(yè)的特點(diǎn)，就是以人才為基礎(chǔ)，掌握先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。 如今，畢博拓展了傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了提供戰(zhàn)略策劃，還負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，并結(jié)合最新的技術(shù)，為客戶提供端到端的全方位服務(wù)，包括企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)流程重組、ERP以及系統(tǒng)集成等；該公司的咨詢顧問擁有超過12年的人均行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)。其中，銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)價(jià)值管理是畢博特有的咨詢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成則是該公司區(qū)別于競爭對手的核心競爭力。畢博于2002年5月購并安達(dá)信的中國內(nèi)陸及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)后，截至2003年上半年在華員工總數(shù)達(dá)到560名，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。安達(dá)信與畢馬威的咨詢業(yè)務(wù)具有互補(bǔ)性：安達(dá)信擅長業(yè)務(wù)整合，畢馬威的強(qiáng)項(xiàng)是戰(zhàn)略策劃；在行業(yè)解決方案方面，安達(dá)信在電力、證券業(yè)實(shí)力雄厚，而畢馬威的優(yōu)勢則是金融、工業(yè)品和通信業(yè)。該公司大中國區(qū)總裁黃輝表示，畢博中國2004財(cái)年的工作目標(biāo)是加強(qiáng)行業(yè)團(tuán)隊(duì)，以大客戶為中心，提供有行業(yè)特色的高效解決方案，并將員工規(guī)模發(fā)展到1060人。 畢博在中國市場服務(wù)對象的名單中除了以往的跨國公司外，還包括上海寶鋼、首都機(jī)場、國泰君安、北方工業(yè)集團(tuán)、中國移 動(dòng)、中國電信、中國聯(lián) 通等大型國有企業(yè)，在畢博客戶整體中，國企所占比例達(dá)85%。黃輝認(rèn)為，客戶定位在國企和民企是該公司本地化的關(guān)鍵一步。畢博在國外的客戶基本上是年度業(yè)務(wù)收入在10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國本地客戶，畢博在國內(nèi)服務(wù)的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，也做過3億元年收入的企業(yè)項(xiàng)目。他預(yù)計(jì)，ERP咨詢將是未來幾年內(nèi)中國企業(yè)急亟需的服務(wù)項(xiàng)目。 黃輝指出，國內(nèi)咨詢項(xiàng)目的成功關(guān)鍵在于培訓(xùn)，要手把手地與客戶進(jìn)行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和方法，而是采取了以培訓(xùn)、啟發(fā)、引導(dǎo)為主的變革模式。該公司在國內(nèi)做咨詢，培訓(xùn)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在歐美國家的比例。從工作量上看，在中國的咨詢顧問花在培訓(xùn)客戶上的時(shí)間可能比美國多一倍。國內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)成本很高，然而培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說非常重要。 2001年起，畢博把中國定位為全球的戰(zhàn)略性投資對象?？紤]到中國本地咨詢?nèi)瞬欧浅T乏，畢博在上海成立了培訓(xùn)中心，并在國內(nèi)大學(xué)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，目的是在應(yīng)屆大學(xué)生和MBA中培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬拧?002年12月，該公司還在上海設(shè)立了A級(jí)(全球最高等級(jí))開發(fā)中心-畢博信息技術(shù)(上海)有限公司，這也是畢博的第一家全球軟件開發(fā)中心(GDC)，其使命是為國內(nèi)外企業(yè)定制開發(fā)軟件和為國內(nèi)外企業(yè)提供管理業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。畢博上海開發(fā)中心已于2003年3月15日正式建成運(yùn)行，目前研發(fā)人員已超過100名；今后3-5年內(nèi)，該中心聘用軟件工程師的目標(biāo)人數(shù)達(dá)10000名。由于國內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢顯著(軟件開發(fā)人員成本僅為歐美國家的15%)，畢博希望可以將其現(xiàn)在每年外包業(yè)務(wù)總額6億美元中1/3的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國開發(fā)。 凱捷安永：擅長公共服務(wù)與電信業(yè)咨詢 中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：蘇啟明 蘇啟明履歷：現(xiàn)任凱捷安永中國區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人。此前，蘇啟明曾主管凱捷安永亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)服務(wù)部門和凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門期間，他全面負(fù)責(zé)該部門的營銷、客戶服務(wù)、項(xiàng)目業(yè)績、產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)、專業(yè)技能培訓(xùn)、供應(yīng)商及合作伙伴關(guān)系管理和市場推廣。在任職凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官期間，蘇啟明全面負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)的利潤業(yè)績及日常運(yùn)營，還直接負(fù)責(zé)在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理。 1999年底，"五大"會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永考慮將其全球40億美元的管理咨詢業(yè)務(wù)出售。經(jīng)過近半年的談判，該事務(wù)所于2000年5月最終以124億美元(業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍)的高價(jià)把安永咨詢賣給法國凱捷集團(tuán)(Cap Gemini)，組成技術(shù)咨詢公司凱捷安永。 凱捷安永目前已發(fā)展為全球最大的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)公司之一，重點(diǎn)關(guān)注能源、公用事業(yè)和化工(EU&C)、金融服務(wù)、生命科學(xué)、制造、零售和分銷(MRD)、公共服務(wù)及電信、傳媒與網(wǎng)絡(luò)(TMN)等行業(yè)。該公司在全球擁有53000多名雇員，通過廣泛的辦事機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和日益增加的"卓越中心"(詳見附表四)，幫助客戶創(chuàng)新、溝通和發(fā)展。 2002年，凱捷安永收入達(dá)70.47億美元，該公司的組織結(jié)構(gòu)是以矩陣型垂直服務(wù)于多個(gè)行業(yè)，同時(shí)集中在一些核心競爭領(lǐng)域。健康和公共服務(wù)是CGE&Y最大的業(yè)務(wù)部門，占當(dāng)年收入的26%；電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則占收入的13%(市場與客戶詳見附表五)。TMN的OSS服務(wù)部在全球有大約4000名系統(tǒng)集成和管理咨詢?nèi)藛T，是歐洲和北美系統(tǒng)集成市場的一股有影響力的力量。據(jù)估計(jì)，2002年CGE&Y的TMN業(yè)務(wù)部門從移 動(dòng)服務(wù)提供商取得的收入為4.2億美元，從固定電話服務(wù)提供商取得的收入為3.6億美元；外包項(xiàng)目占TMN當(dāng)年收入的30%。 自1997年起在中國開展業(yè)務(wù)以來，凱捷安永(2000年前為安永咨詢)在國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)取得了長足的發(fā)展。目前，該公司正在大陸為能源、公用事業(yè)、制造、零售和金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)的本土企業(yè)及跨國公司提供專業(yè)管理咨詢及技術(shù)服務(wù)，主要涉及企業(yè)擴(kuò)展應(yīng)用(EEA)、企業(yè)資源規(guī)劃、B2B市場交易平臺(tái)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、應(yīng)用系統(tǒng)管理(AM)及戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型等眾多領(lǐng)域。 2003年7月，凱捷安永正式宣布將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。這是自去年該公司將中國定為亞太地區(qū)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域以來的又一重大戰(zhàn)略舉措。CGE&Y中國區(qū)CEO蘇啟明表示，該公司之所以在上海設(shè)立中國區(qū)總部，主要出于3個(gè)方面的考慮：上海日益成為國際化大都市，越來越多的跨國公司及國內(nèi)大企業(yè)將地區(qū)總部、業(yè)務(wù)中心遷到上海，僅浦東就聚集了40多家跨國公司地區(qū)總部和50多家國內(nèi)大企業(yè)的業(yè)務(wù)中心；上海的人才資源、信息資源日益豐富；中國大陸的咨詢市場迅速擴(kuò)大，CGE&Y在中國大陸的業(yè)務(wù)增長迅猛。目前，該公司在華客戶中，跨國公司和本土企業(yè)各占一半。預(yù)計(jì)到2003年底，本地客戶的比例將上升到60%。 蘇啟明指出："將凱捷安永中國區(qū)總部遷至上海體現(xiàn)了我們在中國的長期發(fā)展戰(zhàn)略。這將進(jìn)一步加強(qiáng)我們在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展及各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作。這意味著CGE&Y將在中國市場投入更多的資源，并進(jìn)一步將我們所具備的全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能同國內(nèi)市場及各行業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)我們持久領(lǐng)先于國內(nèi)管理咨詢及IT服務(wù)行業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。"為此，該公司中國區(qū)管理團(tuán)隊(duì)的主要成員及各業(yè)務(wù)支持部門的負(fù)責(zé)人都將常駐大陸市場。 跨國咨詢公司的中國新疆界 管理咨詢業(yè)務(wù)在中國的開展有近10年的歷史，但在畢博大中國區(qū)總裁黃輝看來，直到2002年下半年中國的咨詢市場才真正起步。他認(rèn)為過去的10年是啟蒙期：一方面咨詢公司在探索怎樣給中國企業(yè)提供服務(wù)，更好地滿足客戶需求，調(diào)整本地化服務(wù)模式等；另一方面客戶也在摸索，他們逐漸了解咨詢公司能為企業(yè)做什么，如何評價(jià)一個(gè)咨詢公司的好壞，如何驗(yàn)收咨詢的結(jié)果，如何付錢給咨詢公司。在這一階段，咨詢公司為客戶提供的都是一般性的服務(wù)，是非常寬泛的戰(zhàn)略咨詢。因?yàn)橹袊髽I(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作時(shí)間還不長，企業(yè)對管理的理解與實(shí)施都不很精細(xì)。 從2002年秋天開始往后的3年，也就是到2005到2006年為中國咨詢業(yè)的整合期。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，市場對各家的業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特色會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。此外，企業(yè)對管理咨詢的要求會(huì)變得更具體，營銷渠道、精細(xì)生產(chǎn)將是他們描述需求時(shí)的用詞，而不是泛泛地說搞一個(gè)供應(yīng)鏈管理。同時(shí)，咨詢公司本身也會(huì)整合-本土公司和跨國公司，經(jīng)營不穩(wěn)健的，急功近利、追求短期效益的肯定都會(huì)被淘汰。整合會(huì)使咨詢市場更健康。近年，咨詢市場打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)憑價(jià)格選咨詢公司的現(xiàn)象已越來越少，顯示中國市場在明顯轉(zhuǎn)好。以畢博為例，該公司項(xiàng)目的收費(fèi)可能比競爭對手的價(jià)格高出40%，客戶對咨詢公司價(jià)值的認(rèn)同成為最主要考慮的因素。 黃輝預(yù)計(jì)，經(jīng)過整合期，2006年后中國咨詢業(yè)將進(jìn)入一個(gè)黃金時(shí)代，那時(shí)咨詢業(yè)的前景非常廣闊。咨詢公司經(jīng)過整合變得很成熟，品牌非常清晰，價(jià)值為主導(dǎo)的競爭取代價(jià)格為主導(dǎo)的競爭，同時(shí)，咨詢公司提供的服務(wù)也變得非常具體，能夠滿足一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，即有的放矢的服務(wù)，而不是泛泛的ERP實(shí)施或流程再造。 由于發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理模式和中國企業(yè)存在很大的差異，因此對于跨國管理咨詢公司而言，盡管擁有相當(dāng)數(shù)量具備豐富歐美管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的專家，但如何使這些方法和模式有效地服務(wù)中國企業(yè)，仍處在探索階段。此外，實(shí)際操作中每家公司都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，組織管理構(gòu)架也各不相同，與之相對應(yīng)的解決方案的本土化也很必要。由此看來，未來中國咨詢市場上將會(huì)是兩類公司共存：一類是在國內(nèi)市場運(yùn)作的本土顧問機(jī)構(gòu)，另外一類則是擁有全球化品牌與管理咨詢方法的國際性公司。 附文一：國際咨詢公司改變收費(fèi)模式 我們常常聽說一個(gè)顧問每小時(shí)咨詢多少錢，也就是說咨詢顧問是按人小時(shí)收費(fèi)的，對于不同級(jí)別的咨詢顧問有不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。通常在一個(gè)咨詢項(xiàng)目小組中包括項(xiàng)目督導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員：項(xiàng)目督導(dǎo)由合伙人或董事?lián)?，他們從知識(shí)結(jié)構(gòu)上講，一般都是資深顧問，他們的收費(fèi)平均水平在中國應(yīng)該是每人每小時(shí)5000元；項(xiàng)目經(jīng)理由董事或經(jīng)理級(jí)人物擔(dān)任，他們一般是高級(jí)顧問，在中國收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在每人每小時(shí)3000元，其他項(xiàng)目組成員按照顧問級(jí)別的不同，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，一般顧問的收費(fèi)達(dá)到每小時(shí)1000元。 在中國，由于客戶對高昂的小時(shí)收費(fèi)望而卻步，跨國咨詢公司也會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，入鄉(xiāng)隨俗，采用靈活方式收費(fèi)-顧問的小時(shí)價(jià)不變，但是以項(xiàng)目為單位給客戶報(bào)價(jià)，常常還打折扣，并且保證折價(jià)不折量，使中國的客戶心里很舒服。當(dāng)然，盡管看起來收費(fèi)模式有所變化，其實(shí)萬變不離其宗，咨詢項(xiàng)目收費(fèi)的考慮因素主要是風(fēng)險(xiǎn)及利潤，咨詢公司是這樣操作的： 按人天費(fèi)用及附加成本收費(fèi)：通過每個(gè)專業(yè)人員（如咨詢顧問）的人小時(shí)費(fèi)率，并根據(jù)項(xiàng)目的任務(wù)目標(biāo)確定具體的工作量及需要的時(shí)間，從而得出項(xiàng)目的總?cè)颂鞌?shù)及費(fèi)用。 按項(xiàng)目實(shí)際成本及固定利潤率收費(fèi)：客戶向咨詢公司支付所提供服務(wù)的實(shí)際成本費(fèi)用和固定的利潤費(fèi)用。按服務(wù)實(shí)際工作量收費(fèi)：客戶根據(jù)公司所提供的實(shí)際服務(wù)工作量支付費(fèi)用。此種方式公司與客戶的風(fēng)險(xiǎn)均較適中?？蛻魬?yīng)同意根據(jù)使用服務(wù)的極限值及相關(guān)價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用量過低或過高時(shí)調(diào)整向公司支付費(fèi)用的額度。 附文二：麥肯錫在咨詢理論上提出的三層面理論和7-S模型 三層面理論的核心是企業(yè)在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。 7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的"硬件"，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的"軟件"。 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素充分協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。 附文三：波士頓咨詢集團(tuán)法 波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由波士頓咨詢首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 對于擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有2個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)--銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 通過以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率"雙高"的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率"雙低"的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。 對于企業(yè)來說，如果能同時(shí)具有問號(hào)產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。 1、基本原理與基本步驟 （1）基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為"問號(hào)（？）"、"明星（★）"、"現(xiàn)金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持"問號(hào)"、"明星"、"現(xiàn)金牛"產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。 （2）基本步驟主要包括： ① 核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為： 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量 本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率 ② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。 2、各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 波士頓咨詢集團(tuán)法對于企業(yè)產(chǎn)品所處的4個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。 （1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 （2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 （3）問號(hào)產(chǎn)品（question marks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成"明星產(chǎn)品"；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 （4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。3、波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法則 按照波士頓咨詢集團(tuán)法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。 第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略。 第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。 第三法則：東北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。 第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長，總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大；但如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過長，則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。 在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了"瘦狗"階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在"現(xiàn)金牛"階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。 附文四：波士頓咨詢的企業(yè)文化 波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強(qiáng)。除了基本薪金外，還有獎(jiǎng)金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年以后會(huì)更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(diǎn)（同時(shí)也是缺點(diǎn)）在于其建立在個(gè)人業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個(gè)人。員工們一致認(rèn)為BCG是理想的工作場所，該公司員工的生活質(zhì)量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內(nèi)的著裝制度平時(shí)為正式化的商業(yè)著裝，但周末隨意，大部分北美的辦公室著裝都較隨意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外還很強(qiáng)調(diào)生活風(fēng)格和創(chuàng)造力。對個(gè)人的強(qiáng)調(diào)也許意味著管理已從努力工作的傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)向輕松的工作模式，具有獨(dú)特工作風(fēng)格的員工比那些勤奮的員工業(yè)績更出色。 附文五：一拖集團(tuán)--戰(zhàn)略采購咨詢 作為中國20世紀(jì)50年代的第一批大型項(xiàng)目，第一拖拉機(jī)集團(tuán)多年來一直是國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，著名的東方紅拖拉機(jī)就是該公司生產(chǎn)的，但近年來銷售額的大幅下滑不僅把一拖扯進(jìn)虧損的泥潭，也使得一拖丟掉了農(nóng)機(jī)老大的位置。 對于一拖多年的困境，領(lǐng)導(dǎo)層分析后得出的結(jié)論是，企業(yè)不適應(yīng)激烈的市場競爭，觀念滯后，體制、機(jī)制轉(zhuǎn)變較慢，以及過于短視。這絕不是單單改進(jìn)產(chǎn)品的問題，不是換一臺(tái)設(shè)備或者加強(qiáng)一下銷售的問題，而是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)問題。 借用外腦尋找一個(gè)切實(shí)的突破口，成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)：從決定聘請國際管理咨詢公司到科爾尼全面入住，一拖花了4個(gè)月的時(shí)間。一拖看重科爾尼擁有長期為制造業(yè)與重工業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，希望依靠該公司的市場手法、專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以及對集團(tuán)人才的培養(yǎng)，使自己用盡可能少的時(shí)間縮小與先進(jìn)者的距離。 2001年2月，科爾尼咨詢小組進(jìn)駐一拖，整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了9個(gè)月時(shí)間；同年11月，科爾尼如期拿出長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化評估、戰(zhàn)略采購、銷售體系管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程、應(yīng)收帳款回收、供應(yīng)鏈整合等9項(xiàng)有關(guān)一拖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方案。正如科爾尼事先承諾的那樣，該公司沒有在裁員上先做扭虧文章，而是將降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運(yùn)營效率和建立市場快速反應(yīng)能力作為了一拖項(xiàng)目的重點(diǎn)，戰(zhàn)略采購應(yīng)運(yùn)而生。 2002年3月，結(jié)合科爾尼方案和一拖集團(tuán)的實(shí)際，戰(zhàn)略采購中心組織編寫的《中國一拖集團(tuán)有限公司采購業(yè)務(wù)流程》，由集團(tuán)公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實(shí)施。該流程作為公司全面、系統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)管理辦法，在集團(tuán)公司既定的近40個(gè)業(yè)務(wù)管理流程中被率先發(fā)布，標(biāo)志著一拖戰(zhàn)略采購決策正式付諸實(shí)施。 同年7月初，一拖首先啟動(dòng)了戰(zhàn)略采購項(xiàng)目，先后完成了對供應(yīng)商的篩選到最后簽定供貨協(xié)議的七大步驟。在金屬類15個(gè)類別和輪胎的戰(zhàn)略采購中，與上一年相比，2億元的采購總金額就節(jié)約了采購資金2000多萬元。為此，一拖內(nèi)部對該項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告中第一段即指出，"我們已無須討論聘請科爾尼公司是否值得的問題，因?yàn)閮H僅是通過戰(zhàn)略采購的試點(diǎn)工作取得的效益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1600萬元的咨詢費(fèi)用"。 一拖的下一步是對咨詢方案的執(zhí)行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在實(shí)踐中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際強(qiáng)力推進(jìn)，這項(xiàng)工作比起方案的制定更具挑戰(zhàn)性。 一拖項(xiàng)目參與員工的反饋： 人事部部長、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組副組長劉永樂說，科爾尼對問題的思維方式是把這個(gè)問題與其他事情聯(lián)系在一起看，把組織結(jié)構(gòu)看成是一個(gè)系統(tǒng)，包括結(jié)構(gòu)、管理、業(yè)務(wù)、文化。雖然這個(gè)道理我們都懂，但工作中卻常常忽視。 供應(yīng)處副處長、戰(zhàn)略采購項(xiàng)目組副組長陳書明表示，與科爾尼的人一起工作，學(xué)到了科學(xué)地降低成本的方法，如采購價(jià)格過去簡單地說就是比價(jià)，但怎樣比價(jià)，卻是門學(xué)問。 一拖科爾尼咨詢辦公室秘書孫躍峰稱，科爾尼有兩點(diǎn)讓其深受啟發(fā)，一是所有的結(jié)論都要有數(shù)據(jù)和事實(shí)來支撐，比如過去我們總是說一拖的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，個(gè)體和民營大大增長，但個(gè)體和民營的究竟有多少，卻一直沒有一個(gè)明確的說法。而科爾尼經(jīng)過調(diào)查，拿出了具體的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商中個(gè)體和民營的占到55%，純國有的只剩下29%。就省內(nèi)來看，個(gè)體和民營的占到69%，純國有的僅占8%。這個(gè)數(shù)據(jù)一擺出來，調(diào)整銷售政策就成了一拖的當(dāng)務(wù)之急了。二是不僅要注重工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的制定，更要注重過程的管理。如在項(xiàng)目的第二個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理每周三固定聽9個(gè)小組的匯報(bào)，包括問題、進(jìn)展，以隨時(shí)糾正偏差，確保按質(zhì)按時(shí)完成。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組的熊龍華說，科爾尼的同事有3個(gè)特點(diǎn)令人難忘，一是時(shí)效性，強(qiáng)調(diào)效率、實(shí)用；二是計(jì)劃性，每干完一件事情都要進(jìn)行考評和總結(jié)，確保計(jì)劃的完成的準(zhǔn)確性；三是工作積極性，他們每個(gè)人不僅學(xué)識(shí)高，而且都有個(gè)人目標(biāo)，并且能夠把個(gè)人目標(biāo)與公司的目標(biāo)結(jié)合起來。 附文六：民生銀行--戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造 2002年7月，民生銀行聘請科爾尼為其制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這項(xiàng)工作持續(xù)了近4個(gè)月的時(shí)間。該公司董事經(jīng)理、民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人殷伯昌介紹說，"拓展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)"是科爾尼給民生的重要建議。這個(gè)結(jié)論是該公司進(jìn)行了全面深入的市場研究、內(nèi)外部訪談之后得出的。此外，科爾尼還進(jìn)行了樣本規(guī)模達(dá)400人、涉及多個(gè)城市的問卷調(diào)查。科爾尼明確提出，民生銀行應(yīng)當(dāng)成立獨(dú)立的按揭中心和信用卡中心。 殷伯昌認(rèn)為，民生銀行在中國銀行業(yè)很有些優(yōu)勢：首先，該行對人才的激勵(lì)和管理機(jī)制使得員工都非常有干勁；其次，民生早期將市場主要定位在以對公業(yè)務(wù)為主，這對其初期的成長非常有利；第三，民生銀行的盈利能力較強(qiáng)。 從海外的情況看，商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的市場一旦趨于飽和，最后就會(huì)蛻化成價(jià)格競爭，很難有差別化的優(yōu)勢。港臺(tái)地區(qū)做銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的銀行，目前的利潤都已經(jīng)很??；美國20年前的前10大對公銀行，現(xiàn)在已沒有一家單獨(dú)存在。殷伯昌指出，對于上市銀行而言，比資產(chǎn)規(guī)模更為重要的是價(jià)值創(chuàng)造。從全球銀行業(yè)的情況看，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在價(jià)值創(chuàng)造方面遠(yuǎn)勝于公司業(yè)務(wù)。 2003年1月，民生銀行有關(guān)組建零售銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)的改革工作正式啟動(dòng)，總行和7個(gè)重點(diǎn)分行原來的個(gè)人業(yè)務(wù)部一起更名為零售銀行部；此后不久，媒體有關(guān)民生銀行計(jì)劃大舉開展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的報(bào)道陡然增多；今年第二季度開始，民生銀行個(gè)人住房按揭產(chǎn)品的廣告鋪天蓋地出現(xiàn)在各種媒體上，按揭產(chǎn)品不斷壯大；同時(shí)，民生銀行信用卡中心的籌備工作目前正在積極籌備中。 為了塑造民生銀行的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，"八大系統(tǒng)"改造工作（即咨詢服務(wù)中的業(yè)務(wù)流程再造）重新啟動(dòng)，科爾尼再次被委以重任。該公司提出成立"規(guī)劃管理辦公室"（PMO），以規(guī)劃管理的方法和工具進(jìn)行系統(tǒng)改造工作。 科爾尼民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一郭曉濤表示，PMO是咨詢公司在日常工作中不斷摸索出來的非常有效的方法。規(guī)劃管理與普通項(xiàng)目管理的最大區(qū)別在于：其所涉及的案例一般都很龐大、復(fù)雜，而且多數(shù)都與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)。PMO參與者的數(shù)量眾多，構(gòu)成也很復(fù)雜，既有同一公司不同業(yè)務(wù)部門的人，也有外部公司的人。 "八大系統(tǒng)"改造工程幾乎涉及到銀行業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，整個(gè)計(jì)劃也極其龐大。為使該計(jì)劃具有可操作性，民生銀行規(guī)劃管理辦公室采取了確定"高優(yōu)先級(jí)"的措施，包括：基于價(jià)值的管理系統(tǒng)、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)。這4個(gè)系統(tǒng)都是現(xiàn)代商業(yè)銀行最基礎(chǔ)的系統(tǒng)，打造的是商業(yè)銀行最核心的業(yè)務(wù)能力。 雖然通過PMO方式進(jìn)行"八大系統(tǒng)"改造處處都有IT的成份，但這個(gè)項(xiàng)目早已超出了IT的范疇。對于民生銀行來說，它實(shí)際上是一種激進(jìn)的變法。其目的是以最有效的方式，按照國際標(biāo)準(zhǔn)對銀行的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行"快速格式化"，以便早日與世界銀行業(yè)接軌。 郭曉濤指出，從科爾尼的經(jīng)驗(yàn)看，PMO成功的關(guān)鍵取決于以下幾點(diǎn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與；二是PMO最高負(fù)責(zé)人必須深刻理解PMO的"游戲規(guī)則"，并精通業(yè)務(wù)；三是日常工作負(fù)責(zé)人必須同時(shí)了解業(yè)務(wù)和技術(shù)；四是措施與項(xiàng)目總監(jiān)必須有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、決策能力和紀(jì)律觀念；五是外圍公司必須具有極強(qiáng)的專業(yè)技能和合作精神。民生銀行的PMO已經(jīng)基本具備了這些條件。 附文七：埃森哲的知識(shí)管理策略 "知識(shí)資本"是埃森哲最寶貴的財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識(shí)管理以戰(zhàn)略地位--實(shí)施知識(shí)管理的戰(zhàn)略意圖是使知識(shí)成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的引擎；進(jìn)行知識(shí)管理的具體任務(wù)是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)成埃森哲的商業(yè)目標(biāo)。 在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識(shí)管理策略：知識(shí)管理工作由全球知識(shí)管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理；543名知識(shí)管理專業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識(shí)管理被視為不可或缺的業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識(shí)管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)發(fā)展模式，公司為他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識(shí)資本標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程，包括知識(shí)獲得、內(nèi)容審核、知識(shí)歸檔等，而知識(shí)分享的標(biāo)準(zhǔn)流程也已深入到埃森哲的業(yè)務(wù)開發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行、質(zhì)量保證等各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。 知識(shí)管理不等于信息技術(shù)，它涉及個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、策略、環(huán)境等各個(gè)層次。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識(shí)分享已經(jīng)植入員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的日常學(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)分享既是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，也是推動(dòng)知識(shí)分享的主要?jiǎng)恿?。于是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進(jìn)行考核和激勵(lì)，強(qiáng)化知識(shí)在組織內(nèi)的分享。 在組織層次上，埃森哲將員工組成面對行業(yè)的、跨部門的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識(shí)資本。埃森哲的全球知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)分工明確地支持這些小組。知識(shí)分享是公司考核項(xiàng)目小組業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。 埃森哲的員工通常需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶的辦公地進(jìn)行工作。這種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最佳方案以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲的每一個(gè)項(xiàng)目小組都需要在公司已集合的知識(shí)基礎(chǔ)上，搭建新的建筑，而并不需要它們再去發(fā)明流程。 在策略層次上，埃森哲把咨詢顧問個(gè)人的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，與公司常年累積的知識(shí)合并在一起加以利用。 在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識(shí)到，隨著全球化程度的加深，客戶的需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要的時(shí)間大大縮短，新技術(shù)使通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司的知識(shí)管理系統(tǒng)必須針對環(huán)境因素進(jìn)行運(yùn)作。 為了實(shí)現(xiàn)策略、人員、流程和技術(shù)的完美結(jié)合，埃森哲建立了自己的知識(shí)管理系統(tǒng)--全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)（Knowledge Xchange，簡稱KX）。埃森哲以先進(jìn)技術(shù)架構(gòu)為依托構(gòu)建的全球知識(shí)管理系統(tǒng)，構(gòu)建于Lotus Notes平臺(tái)上。埃森哲分布于全球的300個(gè)Lotus Notes服務(wù)器上，裝載著數(shù)以千計(jì)的資料庫。埃森哲的IT人員對資料庫實(shí)現(xiàn)全天候（24x7）的技術(shù)支持。埃森哲為所有員工都配備了個(gè)人電腦，其分布于全球47個(gè)國家的110個(gè)辦事處共有75000個(gè)Lotus Notes用戶。為了便于員工分享知識(shí)，埃森哲在全球范圍實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化工作站配置和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。 當(dāng)埃森哲的一個(gè)項(xiàng)目要在美國紐約開工之際，項(xiàng)目組急需一位具備某專項(xiàng)技能的人員，而該類專家在紐約又缺乏。在這種情況下，項(xiàng)目組便可以進(jìn)行全球人員調(diào)配。eScheduling網(wǎng)站就是埃森哲公司進(jìn)行人員調(diào)配的途徑。網(wǎng)站包含了埃森哲所有員工的最新個(gè)人簡歷--說明他們的所在地點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、技能/專長、教育背景、所獲培訓(xùn)和專業(yè)資質(zhì)等，以備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人檢索。此外，eScheduling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由發(fā)表對項(xiàng)目人員調(diào)配的意見和建議。 經(jīng)過一番搜索，該項(xiàng)目組終于在北京找到了所需專家。于是，這位專家要從北京到紐約辦事處出差。在赴紐約之前，他可以通過KX預(yù)定在紐約的辦公座位和所需設(shè)備：從KX黃頁中找到辦公室服務(wù)入口 （Workplace Services Portal），進(jìn)入辦公座位或會(huì)議室預(yù)定功能，選擇辦公地點(diǎn)（New York）、時(shí)段、座位類別、座位編號(hào)和所需設(shè)備等，提交即可。當(dāng)他如期到達(dá)埃森哲紐約辦事處時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)如他所愿安排妥當(dāng)。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將在KX上，對團(tuán)隊(duì)中所有人員進(jìn)行表現(xiàn)評價(jià)。遠(yuǎn)在北京的員工上級(jí)將據(jù)此對該員工的業(yè)績給予半年或年度總評。 埃森哲的知識(shí)管理系統(tǒng)能夠提供業(yè)務(wù)文檔、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)研究、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、溝通交流，以及獲取外部資源等六大功能。這些功能有力地支持著來自不同市場、行業(yè)（通訊和高科技產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品制造業(yè)及資源產(chǎn)業(yè)）和服務(wù)領(lǐng)域（企業(yè)策略與業(yè)務(wù)架構(gòu)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)績效管理、人員績效管理、業(yè)務(wù)解決方案、解決方案運(yùn)作、信息技術(shù)研創(chuàng)及創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心等）的員工。 埃森哲的KX擁有諸多強(qiáng)大的功能。例如某位埃森哲員工需要查找有關(guān)銀行知識(shí)管理方面的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，他可以先進(jìn)入KX黃頁，找到金融服務(wù)業(yè)知識(shí)庫（FS Knowledge Source）后，輸入限定性關(guān)鍵詞（bank/knowledge management），執(zhí)行查詢功能；很快他就會(huì)獲得全部相關(guān)內(nèi)容名單；爾后，他再在名單列表中選定所需文檔題頭，或者直接打開，或者選擇讓系統(tǒng)將資料發(fā)送到個(gè)人電子郵件箱中。 KX黃頁為埃森哲的員工提供了多種查詢途徑，是他們查找信息最便捷的方式。通過KX黃頁，他們可以迅速地找到所需資料庫，加入到個(gè)人工作站中。KX的資料庫全球同步隨時(shí)更新，內(nèi)容豐富，包括圖書庫、實(shí)務(wù)幫助、論壇、行業(yè)分析等，并按照市場、行業(yè)、服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了分類。 在強(qiáng)大的知識(shí)系統(tǒng)的支持下，埃森哲的任何一名新員工，無論處于何地都不會(huì)因?yàn)槟吧沫h(huán)境而無所適從，他對公司與業(yè)務(wù)的熟悉將從井然有序運(yùn)行的KX黃頁開始。 附表五：凱捷安永電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)部門的客戶： 市場類型 主要客戶 長途交換運(yùn)營商 IXCs、AT&T、貝爾加拿大、世界通訊、斯普林特 本地交換運(yùn)營商 ILECs、南方貝爾、SBC、Verizon 寬帶運(yùn)營商 Charter、Comcast、Covad、時(shí)代華納 移動(dòng)通訊運(yùn)營商 Cingular、Nextel 電信公司 PTTs、德國電訊、法國電信、意大利電信 資料來源：凱捷安永、RHK |
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