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強硬、不知疲倦、極度好勝，早年的華爾街神童能否重振摩根與洛克菲勒們締造的金融帝國？杰米·戴蒙對本刊講述他的摩根大通振興計劃、他的花旗恩怨，以及他死前最后一秒的想法 杰米·戴蒙似乎符合人們對“華爾街大亨”這一形象的全部想象。 他 稱得上英俊，身材瘦高，但結實。和華爾街上的不少人一樣，他熱愛數(shù)字。他能精確回憶起15年前的一樁與自己無關的并購中買賣雙方的市值，而他熱衷的智力游 戲是：用大量時間閱讀財務報表。這給他以巨大的成就感：賬目中隱藏的秘密，或通往削減成本的寶藏，或成為收購競爭對手的契機。事實上，只依靠這兩種手段 ——無止境的控制成本，不失時機收購——他就成就了兩個金融帝國。當然，這并非純粹的智力游戲，還需要行動上的高度節(jié)制、自律與競爭性。他像機器一樣運 轉：連續(xù)20年，每天5點半起床，在閱讀《華爾街日報》、《金融時報》和《紐約時報》中開始一天。而那些阻礙他的人，比如，一個在他決定裁員時前來勸阻的 女性國會議員，有著同樣的遭遇：被不留情面地斥責。 如果說這個美國第三大銀行摩根大通的CEO有什么超越人們的想象，那就是他的命運。 他 曾是華爾街上最幸運的人。哈佛商學院畢業(yè)后，作為桑迪·威爾的助手，戴蒙參與了一場長達12年、注定成為金融史上重要篇章的大冒險：借助一連串收購，他們 將偏居于巴爾的摩的商業(yè)信貸公司變成了全球最大的金融機構花旗集團。43歲出任花旗總裁時，戴蒙已被理所當然地視為了這一金融巨獸未來的主人。 然后，他失去了這一切。 因 與威爾失睦，戴蒙被突然解職。這直接導致了花旗集團的市值在兩周內損失110億美元。一年半之后，這個全美最著名的待業(yè)者再度震動市場：邀請他出任CEO 的美一銀行，短期內增長了70億美元市值。不過，他所面臨的，仍是一個被喻為“即使大力神也做不到”的高難度扭虧挑戰(zhàn)，接踵而來的9·11、安然案、經濟 衰落則讓其難度倍增。 僅用一年時間，年虧損5.1億美元的美一銀行贏利26億，并實現(xiàn)連續(xù)14個季度利潤增長。而在外界普遍猜 測其何時重新開始自己最擅長的收購游戲時，戴蒙選擇了耐心等待：為讓銀行做好充分準備，他甘愿承擔“缺乏戰(zhàn)略眼光”、“只會削減成本但不能帶領公司成長” 一類的質疑。直到2004年初，他最終宣布了與摩根大通的合并。 命運之輪似乎為戴蒙特制了角色：入主摩根父子與洛克菲勒締造的傳奇大屋，正是挑戰(zhàn)花旗集團的最佳位置——他將開始華爾街上的王子復仇記？ “我從未聽到過任何人叫我‘復仇者’。我想，如果你把生命用于復仇，那是在浪費自己的時間”，戴蒙對《環(huán)球企業(yè)家》說：“看看亞布拉罕·林肯，看看納爾遜·曼德拉，在監(jiān)獄里待了20多年后他還保持了當年的信念和高尚?？此麄兊慕洑v，你就知道不必太在意自己。” TOUGH GUY 4月26日傍晚，北京東方君悅酒店地下二層，狹長的宴會廳就像一個巨大的魚缸。這是摩根大通中國證券論壇的歡迎酒會。 昏暗的燈光裹挾著并不應景的《男兒當自強》音樂，讓兩側不停扭動身體的舞者融化在一種喧囂的孤獨之中。帶有一種專屬于酒會的旁若無事，來自世界各地的數(shù)百名投資者、分析師們漫無目的的游走著。他們舉著酒杯，隨機聚攏成一個個群落，偶爾變換組合。 杰米·戴蒙安靜地走了進來，走到臨時搭設好的麥克風后，雖然他的藍灰色眼珠在燈光下難于辨認，但那標志性的紐約昆斯口音一如以往：“為了讓你們能盡快回去喝酒，我只說五點”。 “第 一，歡迎來自25個國家的1200人，你們的到來證明了中國對世界有多重要。第二，我不是來談中國的增長的，你們都了解這些年來正發(fā)生的神奇變化，我不必 重復。第三，最近我在布魯塞爾，聽到很多政治家談稅務、法律、指令、把歐盟整合起來，這些聽起來真難，有時讓人絕望。但如果想想從二戰(zhàn)以來他們就共同市場 所做的，進步已經非常巨大。所以有時候我們在短期內感受的，可能與我們在長期內能做到的非常不同。第四，你們都在說今天的中國的經濟增長，9%、10%、 8%，我不想說這是否讓人擔心。人們總在說讓人擔心的事情，也總為發(fā)生的壞事震驚。我經常說，阿根廷在幾年前也很困難，現(xiàn)在是我見過的第三次石油危機， 1997年時我們還遇到過亞洲金融危機……壞事還會發(fā)生，對中國來說很重要的是，學會如何應對下一次全球危機。而對我們所有人來說，未來依然很樂觀。最后 一點，我們看那些出現(xiàn)問題的國家，問題通常圍繞于金融系統(tǒng)。金融體系通常最終成為一個國家監(jiān)控者、資本的分配和管理系統(tǒng)。如果你適當?shù)剡\作資本，你就能度 過艱難時期，否則就很難。我想提醒，比起內部的資本，外部資本只是很小一部分。所以資本市場應該把國家內部資金良好分配。” 簡潔、直奔問題核心、富有洞見和樂觀，僅用兩分鐘時間，他就把“魚缸”變成一場演唱會。幾乎每走五步，就有人過去與他握手、自我介紹、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分鐘時間走出去。 對 于熟悉戴蒙的人，這樣的場面并不陌生。過去幾年中，他曾展示過多種鼓舞聽眾的手段。有時是徹底的吶喊：“我怎么看待我們的對手？我恨他們！我希望他們受 傷！”有時是挑逗性的鼓勵：“贏，與你的父母、智商、在哪里讀書無關。它只取決于一件事：你有多想贏！”當他對客戶服務質量不滿時，他曾發(fā)出一連串的反 問：“有多少人認為我們緩慢而官僚？誰在為消除官僚主義負責？我們都懂得什么是好的客戶服務，是吧？”而當一些部門失落，他也會予以高度肯定：“零售銀行 不是勉強留在這里，你們是極大的資產。” 如果你就此認為，這是一個讓所有員工開心的老板，則大錯特錯。戴蒙在華爾街上的聲望， 很大程度上來自于他的強硬：作為一個不愿對任何細節(jié)妥協(xié)的管理者，他近乎粗魯?shù)夭迨置恳患ぷ?，對所有事情發(fā)表意見。在前任CFO的告別聚會上，他在對對 方工作表示感謝后，非常直白的表示：“如果你為德州商業(yè)銀行掏了一塊錢，你就浪費了一塊錢！”他的屬下曾在休假歸來后發(fā)現(xiàn)，自己離開前布置的工作已被改的 面目全非。而在他出差時，他會給所有中高層的辦公室撥打電話，檢查對方是否趁其不在去打高爾夫。當他聽到一些荒誕的建議，表達不滿的方式是：“這是我聽過 的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后與其進一步溝通、改正，將從此失去戴蒙對其的尊敬。而那些表現(xiàn)不佳的中層，則會被無情質問：“你怎么能如此無知的開 展業(yè)務？”，或“是你自己的手下說你不合格，不是我！”——他喜歡親自詢問銷售代理或支行經理：你怎么看你自己的上級？ 但這并 不意味著，戴蒙是個“門內的野蠻人”。他的作為，實則來源于這樣一種觀念：在高度競爭的華爾街，讓自己扮演獵人而非獵物的唯一方法，是永遠有一張穩(wěn)健的資 產負債表。而其近乎偏執(zhí)的努力，不過是在追求一些最基礎的管理結果：紀律和效率。在大型金融機構——美一銀行曾有71000名員工，而合并后的摩根大通有 近170000人——只有永不停頓的壓力傳遞，才能在細節(jié)上不至失控。 關于戴蒙對成本的控制，在華爾街上流傳著或真或假的諸多 傳說。一個真實的故事是：初到美一銀行時，他發(fā)現(xiàn)有人正在更換壁紙。他迅速叫停了工人們，并把那面一半深色、一半淺色的墻留在那里，作為一個信號：過去的 時代已經過去，現(xiàn)在的老板不希望多花一分錢在不必要的奢侈上。 而在摩根大通，他要求六個利潤中心每個月提交一份50頁的數(shù)據(jù) 簿：上面既有總收入中管理支出的比重，也有每款產品的銷售情況，甚至還有每名員工的黑莓手機賬單。他會在閱讀與比較中尋找改善成本的方式：比如將海外分支 機構的駐外員工替換為當?shù)貑T工，就讓每個位置節(jié)省了超過10萬美元。 不可避免的，這種戰(zhàn)略上高度保守，執(zhí)行上極度活躍的風格， 為其贏得了“成本殺手”之名，甚至，不乏有人稱，戴蒙“只會削減成本，卻不能帶領公司成長”。但他無意因此改變自己的工作原則：“我寧肯擁有一流的執(zhí)行、 二流的戰(zhàn)略，也不要好的想法與平庸的執(zhí)行。”他并不認為增長是好的戰(zhàn)略帶來的，而應由解決1000個小問題積累而成。 即使這樣一個鐵腕領袖，同樣會遇到變革的阻力。 總有人在他下達命令時前來反抗，用“這是小事，不必為之付出精力”一類的理由勸其放棄。“在大公司人們很容易糊弄你，很多人在這方面有幾十年的經驗。”戴蒙稱，他通常告訴對方：“這就是通往地獄之路。” 的確，對于熟悉大企業(yè)生存法則的人來說，“混日子”并不困難。而戴蒙推動他們的方式就是：確定原則后，一次又一次照章辦事，直到證明他不是在開玩笑。 2004年夏天，戴蒙發(fā)現(xiàn)消費者抵押貸款部門因為沒有雇用自己的投行部門辦理組合貸款，流失了數(shù)百萬美元費用。他要求兩個部門一起坐下來，找到合作的方式。一段時間過去，這一會議從未召開，消費者抵押貸款部門的負責人并無動力這么做，并認為這件事一定會不了了之。 在知悉進展后，戴蒙直接詢問對方：“你的會議跑哪兒去了？”并要求在兩天內給出答案。 “我 知道一兩年以前，我經常大吼大叫?，F(xiàn)在慢慢但穩(wěn)定的減少”，戴蒙說。他身邊的人也的確察覺到他的變化。自1987年起幾乎一直與戴蒙合作的查理·沙夫說： “比起1998年，他沒那么暴躁了”。而自1986年就認識他的羅伯特·里普表示：“他現(xiàn)在更傾向于問別人對于事情的看法。這是我以前看不到的。” 變化的另一部分，是他在加強授權意識。這同樣需要一個過程，至今，他仍會自己撥入一些電話會議，安靜傾聽，直到突然說出一些建議或鼓勵，才讓此前并不知覺的員工嚇了一跳。 這 種在美國商界極少見的執(zhí)行力，讓他在公司內外贏得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威爾前CEO、《執(zhí)行》一書作者之一拉里·博西迪說：“我根本不需要探照燈， 他就是我在金融服務業(yè)見過的最棒的。”而其前任威廉·哈里森則做出這樣一種極為自信的論斷：“他會證明他是金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一。” 而在資本市場上，即使在重整美一銀行最艱難的時期，他仍享受著所謂的“杰米溢價”：投資者們愿意為他的公司多付出10%到40%的價格。一些美國最好的投資者已經下注于摩根大通，比如連續(xù)15年打敗標準普爾指數(shù)的Legg Mason信托的負責人比爾·米勒。 “大銀行不是高增長機器”，米勒說，“運轉大型銀行的關鍵是保持高效：在有優(yōu)勢的地方有效競爭，以及有效分配資本。杰米早已證明他能做的很好。” 整飭“摩根大屋” 在證明自己是“金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以證明，他正是當前摩根大通最需要的那個人。 這 家有著超過150年歷史，數(shù)次拯救金本位和紐約股市，并扶植了通用電氣、通用汽車、杜邦等大型企業(yè)的傳奇銀行，在過去十五年間表現(xiàn)得沉悶而被動。2000 年，它與大通曼哈頓銀行合并，可表現(xiàn)未如預期：為網(wǎng)絡科技設立的風險投資基金生不逢時，與安然、世界通信等財務造假公司的合作則為其帶來數(shù)額巨大的罰款。 而這還只是一系列復雜合并中的一環(huán)：現(xiàn)在的摩根大通，由J.P.摩根、化學銀行、德州商業(yè)、 Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、Beacon Group等諸多整合不完善的公司組成。這些 收購所帶來的共同結果，是每次交易發(fā)生時，競爭對手都趁其立足未穩(wěn)搶奪客戶。 連續(xù)收購后，有效控制成本變成一大難題：分析師統(tǒng)計，摩根大通為每名員工花的費用達2.83萬美元，比其他對手要多一倍。其在紐約總部的員工，每周工作時間僅為35小時，少于其他競爭對手的40小時。 將 摩根大通與美一做一下比較，就可以知道兩家銀行在效率上有多大差別：每個大通分支網(wǎng)點的內勤人員為5名，成本是75萬，而美一的網(wǎng)點里只有2名內勤人員和 25萬成本。不僅如此，摩根大通的地方性銀行經理的收入為200萬美元，相當于美一銀行同樣工作者的5倍收入。其人力資源總監(jiān)收入更比美一的同行高500 萬美元。 當戴蒙告訴摩根大通的員工：你們的薪水太高了，他所得到的答案是：人們早就知道這點。隨后，多數(shù)人接受了減薪的決定。 “戴蒙不是一個去外面拿單子的老板，他擅長在內部進行整頓，實際上我們真的需要整頓”，一位摩根大通中國區(qū)高層表示，戴蒙的魅力已經讓內部信服，而多年來一直波瀾不驚的股價也隨著他的到來逐步提振，這讓每年獲得大量股票的中高層振奮。 進 入摩根大通后的第一天，戴蒙已經開始全面體現(xiàn)其風格：他把辦公室里的鮮花取消，關掉了十五個員工健身中心，收回了發(fā)給員工并全額報銷的手機和呼機，讓他們 使用自己的手機并申請業(yè)務相關的報銷。他還縮小了電子郵箱，把空間限制在100兆。甚至有傳聞說：他把職員咖啡廳里的肉量減少了25%，而到了夜里，他則 會去拷問公司的司機，是否有人違背公司的規(guī)則，在不必要的時候乘坐了公司的轎車——雖然后兩個傳聞并不屬實，但戴蒙承認：員工間重復類似的故事帶來恐懼， 會幫助他管理。 同時進行的，是對IT系統(tǒng)的整合。2002年，摩根大通將其IT系統(tǒng)以7年50億美元的價格外包給了IBM。但戴蒙的到來迅速終止了這一合作：他堅信，IT是銀行效率的基石，這一工作只有內部人才能盡心盡力完成。 自 己掌控命運的代價是：摩根大通要把自1980年代遺留下來的眾多軟件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)重新整合。但良性的結果已經呈現(xiàn)出來：這不僅節(jié)省了2000名后勤人員， 新的IT系統(tǒng)還能幫助銷售人員獲悉誰擁有銀行的賬戶但沒有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售網(wǎng)點里開戶的信用卡賬戶增加了55%。 真 正艱難的工作是人事層面的。外界曾擔心，戴蒙缺乏耐心的行事風格，可能與來自摩根大通的CEO威廉·哈里森產生沖突。一度，人們也的確看到了原摩根大通的 高層出走：兩個副董事長兼董事唐·雷登和大衛(wèi)·考特爾，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押業(yè)務負責人史蒂芬·羅泰拉陸續(xù)離開。 但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他應該用自己舒服的方式管理公司，從他信任的人擔任要職開始。”哈里森還提前肽杲獵EO的職位讓予戴蒙。 擁有充分開火權的戴蒙，不會讓摩根大通繼續(xù)停留在“消化不良”的階段。他利用任何機會把需要產生協(xié)同效應的業(yè)務捏合為一體。 在 一次會議上，摩根大通商業(yè)銀行的負責人托德·邁克林對戴蒙抱怨：投資銀行的人控制著數(shù)百個年銷售收入5億到20億美元的中型公司，以“潛在用戶”為理由， 不讓商業(yè)銀行部門的人與對方接觸。戴蒙放下手上的所有事，沖到投行部，沖鋒槍一樣發(fā)射出一系列問題：“你們在拜訪這些公司嗎？有多頻繁？你們和他們做了多 少生意？”在一片唉聲嘆氣中，這些客戶被重新分配了。 此后，他還要求兩個部門負責人坐到一起，找出一個利益共享的方案：商業(yè)銀行可以從相關的收購兼并、債務或資產交易中獲得25%到50%的酬金。2005年，其投資銀行在為中型公司的服務中得到了5億美元收入，是2年前的2倍。 他 甚至為多年前遺漏的功課補缺：摩根銀行與大通銀行的交易已結束5年，但大通家庭金融業(yè)務仍孤立運轉。作為全美最大的購房貸款方，它在按揭貸款交易上做的并 不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通證券化及出售的大通家庭金融的購房貸款達到290億美元，幾乎是一年前的50億美元的6倍。 推動交叉銷售的方式是：保持公平，增加獎勵。一改以往固定的薪酬體制。那些業(yè)績好的支行經理可以得到以往4到8倍的獎金。而在推銷信用卡、按揭貸款等產品方面表現(xiàn)突出的銷售人員，更有人獲得了最高14.5萬獎金。但那些表現(xiàn)糟糕者，只能打包回家。 大冒險 今天戴蒙所展現(xiàn)的一切技巧，都讓人們想起另一個人：不久前剛剛卸任的花旗集團董事長桑迪·威爾。 在其退休時，人們已經可以斷言，威爾是過去50年間真正的金融巨人：作為一個猶太人，1960年他以3萬美元起家，在40年后締造全球最大的金融機構。其中的雄心與自我驅動力均非“天才”一詞可以概括。這就是戴蒙的導師。 戴蒙家族系屬希臘裔，自其祖父一代，就開始證券交易工作。而其父親西奧多·戴蒙，因所在的老牌證券公司希爾森被威爾收購，而與之結緣。幾年后，讀大學的杰米·戴蒙就威爾收購希爾森之事進行案例分析，而這篇論文得到了威爾的賞識。 “好文章！我能把它發(fā)給別人嗎？” “當然！我能得到一份暑假工作嗎？” 及 至戴蒙MBA畢業(yè)，威爾已成為美國運通集團總裁。需要一名助手的他，以“開心”為理由讓戴蒙拒絕了來自高盛和摩根士丹利的工作機會。但在1985年，因公 司政治，威爾被美國運通掃地出門。他與時年29歲的戴蒙和一名秘書，三人在西格拉姆大廈的辦公室里閱讀公司報表，尋找收購機會，等待業(yè)內打來的獵頭電話 ——但除了威爾的太太，幾乎無人攪擾他們。 每天清晨，戴蒙要在威爾抽起雪茄前起床，把當天重要報紙里的重要信息讀過一遍，向對 方匯報總結。威爾是一個對信息有極佳直覺的人，有時他做決定的速度讓不熟悉他的人感覺他未曾思考。戴蒙同樣是一個頭腦如激光般敏銳的人，剛到哈佛商學院， 他就在課堂上與教授辯論，并讓對方承認了錯誤。知者稱，威爾、戴蒙有著同樣的天賦：“數(shù)字對他說話”。這讓兩個人迅速成為默契的搭檔，一次，威爾對媒體 說：“我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。” 1986年，因緣際會，威爾獲得了收購遠在巴爾的摩的商業(yè)信貸公司的機會。這一看似將自己遠離華爾街的起點，讓威爾與戴蒙制定出一個前所未有的戰(zhàn)略：服務于“那些到麥當勞買漢堡包的客戶。” 這 是一個將改變金融業(yè)發(fā)展路徑的想法。在整個銀行業(yè)都以服務企業(yè)客戶為主時，新的市場——用現(xiàn)在流行的說法：藍色海洋——展現(xiàn)在威爾面前：無論經濟起伏，個 人用戶總會維持一個檔次的消費，而這是大型企業(yè)所無法維持的。雖然當時美國最大的十家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額還不足30％。但近 20年后，2003年，這一數(shù)字已經提升到49％。 之后每隔兩年，威爾就會進行一次大規(guī)模并購：從華人大亨蔡志勇手中買下 Primerica，從美國運通那里將希爾森買回，隨后買下旅行者集團，并購得Aetna剝離出的的財產保險業(yè)務。這最終構成了一個囊括個人信貸、證券經 紀、保險等多種業(yè)務的大型公司：1996年時已經位列財富500強第40位。 威爾從來不是一個好大喜功的收藏家。他不知饜足的要求身邊的人去執(zhí)行這樣一種戰(zhàn)術：把成本削減到最低，讓資產負債表保持健康，而不會因經濟大勢的變動而起落。毫無疑問，負責將戰(zhàn)術變?yōu)楝F(xiàn)實的人，就是戴蒙——甚至可以說，他是一個比威爾更好的細節(jié)執(zhí)行者。 在1995年前后，40歲的戴蒙已經在華爾街嶄露頭角。這家威爾的公司開始被外界稱為“桑迪和杰米的二人秀”。但當時，這對黃金搭檔已經產生心結。 矛 盾在細節(jié)中積累而來。作為兩個強勢且自信的人，他們典型的溝通方式是：“這不對！”“不，這是對的！”大聲爭吵之后，最終有一個人說：“好了，我明白 了。”雖然旁人無從得知他們的真實感受，但兩個人對彼此的不悅與日俱增。特別是當一些媒體已經開始宣告，戴蒙是旅行者集團真正的主人，威爾極為憤怒。 另一件加深怨恨之事是：一直在公司內工作的威爾之女杰西卡·威爾·比伯里奧維茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看來，這個青梅竹馬的伙伴并未做好準備，令對方憤然離開。 讓定時炸彈停頓的，是威爾和戴蒙都將精力放在一件遠為重要的事情上：一樁更大的并購。在與摩根銀行談判失敗后，他們迅速與花旗銀行達成合并協(xié)議——早在1988年，戴蒙就對威爾表示過對花旗銀行的興趣，而十年的積累終于讓他們有資格摘取皇冠上的寶石。 1998年4月，旅行者集團與花旗銀行宣布了價值高達700億美元的交易。新的花旗集團不僅成為全球最大金融機構，更讓美國盛行半個多世紀、禁止金融混業(yè)經營的格拉斯·斯蒂格爾法案廢止。 慶 典過后，這一開創(chuàng)性的大并購，給公司內部留下了難以言喻的整合困難：從業(yè)務到人事，幾乎每一個角落都隱藏著挑戰(zhàn)。壓力巨大的戴蒙與威爾之間的關系則進一步 破裂：威爾讓戴蒙出任公司及投資銀行部門負責人，但需要與另兩個人分享這一職務。這三駕馬車運轉的并不順利。更讓戴蒙無法接受的是，身為集團總裁，他未能 進入董事會。 即使如此，他仍無法預見，1998年11月1日，威爾告訴他被解雇的消息。 現(xiàn)在，戴蒙已 經可以坦然面對這一痛苦經歷。接受本刊采訪時，他總結了自己最主要的兩個錯誤是：其一，當兩個人爭吵、憤恨、關系緊張時，他忘記了什么是真正正確的事情。 他當時刻意避開威爾，不愿與對方同處一室。“我應該找他說，我們之間有問題，讓我們談一談，試著解決它。” 其二，戴蒙承認自己 當時過于自我：“當你不仔細傾聽別人，太過遵循自己的想法，你會犯錯誤”?，F(xiàn)在，戴蒙努力明確什么是自己拒絕的，什么是自己應該做的，并且，頻繁與他人交 流。雖然現(xiàn)在有人在跟他說一些事情時，他仍會直接否定對方，但第二天，他會找到對方，重新開始交流。 離職后，戴蒙給自己列了一個清單，上面寫有自己想做的十件事，如學拳擊、開車橫越美國、閱讀歷史。后來唯一未被實現(xiàn)的，是攀登乞利馬扎羅山。而對其影響最為深遠的是閱讀歷史：在讀過從愷撒到亞歷山大到喬治·華盛頓、林肯、曼德拉等大量傳記后，他變得更為謙恭。 這 甚至提供給他以勇氣重新面對威爾。離開花旗一年后，戴蒙給威爾打了電話，約在兩人以前經常共進午餐的四季酒店。外界很難理解這次言歸于好的動力來自何處。 以至于他們晤面次日，1999年12月17日的《金融時報》頭版上，除了報道俄羅斯與車臣戰(zhàn)爭、貿易逆差破記錄，還特別報道了“威爾與戴蒙的爭斗結束”。 對于戴蒙來說，這是一個轉折點。正如威爾與將他踢出美國運通的詹姆斯·羅賓遜言歸于好時，有人評論道：“這一檔次的人從不關閉門戶”。華爾街上的金融神童，至此真正成熟了。 兩人會面時，“我告訴他我不會太多談過去的事。我不認為從公司角度你做的對，但我也犯了不少錯誤。”戴蒙回憶說：“桑迪曾對我很好，我從他那里學到了很多。” 重返大舞臺 賦閑期間，戴蒙曾仔細考慮自己的下一步，他列出了五種可能：任教、從政、做投資、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亞馬遜、家得寶和英國的巴克萊銀行伸來的橄欖枝，也被他婉拒。 美 一銀行是當時美國第四大商業(yè)銀行，但這只是規(guī)模上的。質量上，它是4家消化不良的銀行以及一系列小銀行組合而成的。1997年，當時的美一銀行買下了發(fā)卡 商First USA，一年后與First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD剛在1995年收購了底特律的 NBD Bancorp。所有四家金融機構的健康狀況均算惡劣，合并只讓其進一步惡化。這也導致了當時的CEO約翰·邁考伊的離職。 戴蒙接手當年，美一銀行虧損5.1億美元，而且其信用卡業(yè)務糟糕透頂：1999年利潤還有3.03億美元，到2000年時只有7000萬。 他 只用一件事就贏得了員工的信賴：自己出資，買下價值5800萬美元的公司股票。當時美一的股價為28美元，幾年后，當美一與摩根大通合并時，其每股作價 51.77美元，增長算是不俗。但在當時，戴蒙的想法很簡單：“我不知道股票會變成35美元還是20美元——可能更容易變成20美元，我只是覺得，我應該 吃自己家的菜。” 但接下來的行為，則讓人們對他充滿敬畏，甚至恐懼：芝加哥還從未有人像他一樣大幅削減成本。“我們不只砍樹”，他曾這樣對媒體說：“我們用電鋸。” 他迅速賣掉公司六架飛機中的四架，關掉了虧損的汽車租賃業(yè)務。甚至，他放棄了那些不能帶來足夠非利息收入的用戶，雖然這讓其商業(yè)銀行的規(guī)?？s小了26%，并一定程度上影響了收入。他把分紅減少了50％，即使他在年報中承認，這是“公司永遠不該做的一件事”。 所有這些方法，至少可以證明一點：不需大力發(fā)展新業(yè)務，只將不應虧損的業(yè)務帶入正軌，已經能夠獲得不錯的回報。2001年，美一盈利26億美元。 雖然外界一直希望他能快速展開新的并購——甚至《財富》雜志也表示，最好花旗收購美一銀行，讓戴蒙重新成為王儲——但戴蒙所需要做的，并非純粹的扭虧，更像在心智上讓所有員工做好準備。 在他給員工們推薦的4本書中，有一本名為：《倍增你的利潤：削減成本、提升銷售、并在6個月內大幅提升你的財務底線的78法》。而每個能夠合理建議省錢方法的人，會被獎勵1000美元。 他還需要教會員工另一個常識：為最壞情形做好準備。 當 時美一試圖進入眾多金融服務業(yè)務：汽車信貸、房屋凈值貸款經紀業(yè)務、甚至大型企業(yè)信貸。但沒有人仔細研究它們是否賺錢，為什么賺錢。雖然在經濟景氣的時 候，盈利并不困難，但當經濟衰退的時候，損失也將巨大。這讓戴蒙對相關負責人怒吼：“你不能經營一個業(yè)務時，希望它永遠碰不上經濟衰退！” 對 戴蒙來說，美一銀行的經歷的另外一個價值在于，他開始組建自己的團隊。他把董事會從20人縮減為12人，換掉13個高層中的12個，并把公司的關鍵位置填 滿自己在花旗時的部下：前索羅門美邦歐洲區(qū)的負責人邁克爾·卡瓦納夫成為了資深戰(zhàn)略副總、花旗全球消費者業(yè)務的聯(lián)合CEO比爾·坎貝爾成了技術顧問，而索 羅門美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。這些人正是日后他重振摩根大通的主力。 最終，當2004年1月14日，摩根大通 宣布將與美一銀行達成價格為580億美元的“平等合并”。發(fā)布會上，戴蒙徹底釋放出自己的好勝心：“我來到美一時，邁克·馬約（保德信著名分析師）給公司 評級為‘售出’，昨天，他終于改成了‘買入’。以前他對我們的分析報告的題目是‘即使大力神也修不好這公司了’，我希望他的下一篇分析報告的題目叫‘我錯 了’”。 未來 雖然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以來，其股價整體漲幅仍低于綜合24只銀行股票的行業(yè)指數(shù)。 一定程度上，這源于摩根大通推遲了結束整合的時間表。像以往一樣，戴蒙并不以取悅分析師為己任：“最終評判我們的是我們做了什么，而不是人們認為我們會做什么。” 為將基本功課做足，他再次選擇了耐心行事：除了為整合IT系統(tǒng)投資10億美元，他還把摩根的資金儲備增加了9億美元。2005年也是摩根大通六年來第一次，增加新的網(wǎng)點，一年間增加150個支行后，它的分支網(wǎng)點總數(shù)達到2549家。 另 一個原因是：摩根大通仍與行業(yè)最領先者差距巨大。2005年，摩根大通的凈利潤達到84.8億美元，同期，花旗集團的利潤為246億，美國銀行為 164.65億。而在銀行業(yè)最主要的考量指標，凈資產收益率上，摩根大通僅為8%，遠低于花旗集團的22.3%和美國銀行的16.51%。即使在2006 年初與紐約銀行進行資產置換，獲得300家分支機構，其2900個網(wǎng)點仍僅為美國銀行5800家的一半。 在2004年6月1日 收購結束后，摩根大通隨即迎來了兩個季度的微弱增長，這主要源于糟糕的交易成績。雖然2005年情況稍好，但用戴蒙本人的話說：在自由資金投資方面，應該 是兩個非常好的季度和兩個很不好的季度。在這一利潤最豐厚的領域，它有過獲利21億的季度，也有銳減到7.35億的時刻。 但戴蒙依然樂觀：“我們的現(xiàn)狀讓我覺得很幸運，我想從第五名變?yōu)榈谝幻戎苯映蔀榈谝幻腥ぁ?#8221; 事實上，猜測戴蒙的下一步——為數(shù)不少的人相信他能帶領摩根大通成為第一名——幾乎已經成為華爾街上的一個游戲。一個現(xiàn)實問題是，以現(xiàn)在摩根大通的規(guī)模，他已經不能像在美一時一樣出售。這就意味著，戴蒙的選擇只有兩個：主動出擊通過并購擴張，或找到自生性高增長引擎。 想象力集中于前者。 摩根大通在幾個領域已經做的不錯：其私人銀行資產和現(xiàn)金管理收入為全美第一，在小額零星存款、信用卡余額和投資銀行酬金方面，為行業(yè)第二。但它仍有不少短板：沒有零售經紀業(yè)務，有限的國際業(yè)務，與對沖基金的合作也很少。似乎收購是補足它們的最快方式。 評 論界認為，合并的選擇之一是富國銀行，它在加州和西部擁有巨大的市場份額，而摩根大通的優(yōu)勢在美國東部。其他選擇包括：網(wǎng)點集中于東南部的 Wachovia，和在全美分布著1900家網(wǎng)點的Washington Mutual。甚至有人認為，更理想的合并是，與匯豐或渣打這樣在全球擁有廣泛 網(wǎng)絡的銀行合并，是摩根大通的最佳選擇。 此外，還有一種帶有浪漫色彩的猜測：將摩根大通與摩根士丹利重組。雖然不愿具體評價傳聞，但戴蒙稱，他并不認為把兩家投資銀行合并是個好主意：這將迫使新公司裁掉30%到40%的員工，即使如此，仍會有一些優(yōu)秀員工離開，并會流失一定的客戶。 “在紐約，經常有狗追公共汽車，這就像很多收購者一樣，當追上汽車后，它們還能做什么呢？”戴蒙說：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，誰給你權力去買其他公司，并說，我們在自己公司里做的不好，想在你們這里試試。” 雖 然外界經常認為收購是戴蒙的一種本能，但對他來說，這更像是證明自己后贏得的一種權力：一度，位于芝加哥的消費金融公司家庭國際有意出售，外界普遍認為這 是戴蒙再現(xiàn)收購整合才能的絕好機會，但最終購買家庭國際者，是匯豐銀行。對此，戴蒙的理由簡單：“我不認為我們準備好了去進入其他業(yè)務線。” 即 使大規(guī)模的收購并未倉促而就，摩根大通已經開始為業(yè)務增長準備契機：2005年3月，它從摩根士丹利雇來自1980年代一直從事石油交易的喬治·泰勒，以 彌補公司一直在石油、天然氣交易方面的欠缺。它又從美林挖來布利特·巴特爾，從Davis Polk and Wardwell律師事務所請來丹尼斯·何 什，以加強其在投資銀行方面的能力。 “看看偉大的公司，是人導致了一切差別。他們可能讓摩根大通在中國的業(yè)務在未來20年內增 長20倍，也可能只有3倍。我的工作就是幫助他們做到20倍。”戴蒙說，他特意指出，2006年對于摩根大通中國區(qū)來說將是轉折性的一年：他們在2006 年上半年已為中國企業(yè)在海外募資超過32億美元，包括幫中海油配售融資20億美元，此后還有招商銀行上市在內的13個IPO項目在進行中。 不可否認，對于50歲的戴蒙來說，他的人生充滿了戲劇性，并依然擁有著巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最終未能達成目標呢？ “如果我沒達成目標，死前我也會微笑的，因為這已經是我能做到的最好的了。唯一會讓我失望的，是我沒做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙說。 談話行將結束，我們的話題又回到了“終極目標”這個個人問題上，他表現(xiàn)的深沉卻輕松：“我見過很多人故去，對我來說，我希望送別的人們說，他是個不錯的人，他讓世界變的更好。這跟股票是200還是215塊可沒關系。”
注：本文發(fā)表于《環(huán)球企業(yè)家》2006年6月號，轉載請注明出處。 |
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