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績效考核中的正向激勵之傷
正向激勵也有錯？ 王經(jīng)理是某大型國有企業(yè)行政部的負責人。2005年該公司分企業(yè)、部門和員工三個層次推行績效考核。根據(jù)考核制度，員工月度績效考核成績占80%，年度綜合評價占20%。王經(jīng)理在考核過程中，奉行正向激勵的原則，部門內(nèi)部月度考核得分采取加分法，即員工基本得分為100分，在此基礎(chǔ)上進行加分。因此，王經(jīng)理所在部門員工得分均在100以上。王經(jīng)理解釋，這是一種數(shù)學游戲，實際上不加就是減。 小李是行政部的員工，2005年1-11月，小李的月度評價得分都是100分。到了12月份，年度業(yè)績考核時，小李得分為100分，但其他同事均在100分以上，小李是部門最后一名。公司人力資源部建議對小李進行末位淘汰。 小李接到考核結(jié)果運用建議后，向公司績效考核委員會提出了申訴：一是每個月考核都是滿分，怎么到了年底成了淘汰對象；二是如果日常工作中存在問題，為什么不指出問題，讓我改進，100分的考核結(jié)果使我無法對自己工作業(yè)績進行客觀的評價。 績效考核委員會受理了申訴，但最后仍然以堅持考核制度的剛性，對小李進行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知時，對王經(jīng)理說，正向激勵其實比負向激勵更殘忍。 同一單位財務(wù)部的劉經(jīng)理采取了和王經(jīng)理不太一樣的正向激勵方法。在平時打分時大家一視同仁，部門內(nèi)20個員工，全部都得100分，獎金也是平均分配。大家都覺得不錯。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加權(quán)求和。因為平時得分大家都一致，所以最后只能通過360度考核拉開差距。 結(jié)果出來以后，大家發(fā)現(xiàn)平時工作不積極，不吭聲不出氣的老好人老賈得了最高分，評為優(yōu)秀員工。而平時工作任務(wù)最重的小蘇則因為性格比較外向，常常就工作和同事進行激烈的討論，并且還出現(xiàn)過一次工作失誤，因而被評為末位。小蘇總結(jié)，今后要注意處理好同事關(guān)系，在工作中不出風頭。 對于這個案例所涉及的問題，我們不妨做一簡單引申：小張家養(yǎng)了一只可愛的小狗叫辛巴。有一天，小張家來了客人。辛巴因為不熟悉就開始狂吠，鬧得小張和客人無法談話。這時小張有兩種方式可以讓辛巴停止狂吠：一是給辛巴一腳，讓辛巴安靜；二是給辛巴一塊肉，讓辛巴到一邊吃肉去。 從考核導向來看，第一種方式是負向激勵；第二種方式是正向激勵，都使辛巴停止了狂吠，但卻是截然相反的兩種效果。事實上，我們在績效考核過程中，常常強調(diào)正向激勵的使用，采用了給辛巴一塊肉的方式來處理當前的問題，卻引發(fā)了倡導A，卻獎勵了B的問題，導致績效考核的導向偏離。 正向激勵何以偏離導向？ 上述案例所反映的問題之所以會出現(xiàn)，是因為正向激勵使用不當，或片面地使用正向績效。這類問題的出現(xiàn)，具有明顯的階段性特點。一般來說，會出現(xiàn)在績效考核體系建立之初，績效考核工作由對組織考核落實到對員工考核的階段。 一、片面選擇正向激勵的原因 1 . 員工對績效考核心存疑慮?？冃Э己私Y(jié)果在薪酬、培訓、崗位動態(tài)管理、勞動合同、職業(yè)生涯發(fā)展等方面的運用，都牽涉員工的切身利益。由于績效考核推進初期員工思想認識不到位，體系不健全，員工對考核過程的公正性、考核方式的合理性會產(chǎn)生質(zhì)疑。所以，在考核方式的選擇和接受上，更容易傾向于以獎勵為主的正向激勵，否定和抵制負向激勵。 2 . 部門負責人認識偏差。一是不清楚，或者否定績效考核工具的作用，認為績效考核只是一種工作形式；二是不愿意面對矛盾，出于對矛盾的回避，往往會選擇加分的方式進行處理；三是管理方式上，推崇正向激勵管理，過于依賴正向激勵的作用。 3 . 企業(yè)文化一團和氣。在計劃經(jīng)濟體制下，長期以來形成的“家”的文化氛圍，使企業(yè)內(nèi)部在面臨問題時，在文化導向上傾向于采取一種溫情脈脈的處理方式。以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕諊鷽]有形成，或者處于弱勢。對業(yè)績不合格的員工，寧愿“資源閑置”，也不愿意進行負向激勵。 4 . 績效考核制度設(shè)計不合理。在考核制度設(shè)計時，有兩種傾向，一是過分地強調(diào)正向激勵，沒有對需要進行懲戒的內(nèi)容進行明確，或避而不談；二是過分地強調(diào)考核結(jié)果的懲戒運用，激化矛盾?；蛘吒纱喟衙芙唤o員工，交給人力資源部。 二、片面選擇正向激勵的危害 1 . 導致業(yè)績導向偏離。如：案例引申中所敘述，容易出現(xiàn)倡導A卻獎勵B的蠢事。無法通過績效考核，引導員工去做企業(yè)讓他做的事，不做企業(yè)不讓他做的事。企業(yè)戰(zhàn)略無法通過績效考核在員工層面落腳。 2 . 無法科學評價員工，有效提升績效。只用正向的方式評價，員工只看到工作好的一面，沒有看到不足之處，無法對自己的業(yè)績進行全面的評價，無法進行有針對性的績效改進。 3 . 可能會給績效考核系統(tǒng)帶來致命的打擊。以正向激勵代替“正負激勵”，將使績效考核成為企業(yè)、部門和員工心知肚明的“走形式”。最終不堪其煩，對經(jīng)營管理產(chǎn)生負面作用，導致執(zhí)行不力，績效考核體系分崩離析。 4 . 滋長消極文化。容易形成一團和氣式的思維和工作方式，不利于管理者和員工正確地面對矛盾和解決矛盾，企業(yè)很難形成與市場競爭機制相適應(yīng)的業(yè)績導向文化。 正負激勵該如何結(jié)合？ 1 . 倡導和強化績效考核體系的業(yè)績導向 要重視和加強績效考核推進初期，公司高層、中層和員工三個層次的績效考核宣傳，使全體員工認識績效考核，強化績效考核的業(yè)績導向作用。要讓每一位員工清楚自己崗位考核內(nèi)容，如何考核和考核結(jié)果怎樣使用。 2 . 根據(jù)企業(yè)實際，在制度設(shè)計上處理好正負激勵的組合 要緊緊圍繞企業(yè)倡導什么，鼓勵什么，對正負激勵手段進行優(yōu)化組合。一方面不能只獎不懲，讓管理者找不到管理的依據(jù)；另一方面又不能懲罰過重，讓管理者不愿意使用。 要在制度設(shè)計上，將績效考核落實到基于崗位職責和崗位履職行為的考核。明確哪些是要進行負向激勵的指標，是懲戒性質(zhì)的；哪些是正向激勵的指標，是獎勵性質(zhì)的。讓績效考核制度成為管理者的管理工具，而不僅僅是人力資源部的制度。 3 . 堅持績效考核推進初期的負向激勵使用 在國有企業(yè)推行績效考核的初期，必要的負向激勵使用是可行的。應(yīng)該通過考核結(jié)果的負向激勵使用，強化績效考核在經(jīng)營管理工作中的導向作用，使各級管理者和員工重視績效考核。隨著績效考核工作的推進，可以逐步完善正向激勵的內(nèi)容。 4 . 注重和加強績效考核的考核過程溝通 加強對員工日?？己私Y(jié)果的當期反饋，管理者成為員工提高績效的導師。加強正向?qū)虻募钭饔?，配合負向激勵的負強化作用，使績效考核一張一弛。確?？冃Э己斯ぷ鲗μ嵘髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績和促成員工成長方面的積極作用。 |
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