被稱為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這么做的。跟鮑爾惺惺相惜的好朋友、創(chuàng)建了著名的奧美廣告公司的大衛(wèi)·奧格威，也是這么做的。麥肯錫咨詢和奧美廣告這兩塊金字招牌的打造，不僅在于這兩家公司做過哪些客戶，更在于拒絕了哪些客戶。 

一、偏離本行的客戶要拒絕。1939年，鮑爾帶領(lǐng)麥肯錫走上專業(yè)的“管理咨詢顧問”的道路：“從1939年以來的這些年中，我們頂住了種種偏向?qū)I(yè)的誘惑，我們對本公司個性方面的信念非常深刻、明確。”其中的一次誘惑發(fā)生在1965年。麥肯錫因為接了兩個大的兼并案，成功地開發(fā)出一個評估收購能力的計算機模型。一家投資銀行愿意出錢來買這個模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣軟件的”。 

二、偏離核心價值的客戶要拒絕。鮑爾為麥肯錫制定的愿景，是為客戶解決重大的管理問題。“它要求我們拿出更多的信念、決心、勇氣和技能來識別那些常規(guī)的、不重要的問題，并且告訴客戶我們對這樣的問題不感興趣。”1963年，鮑爾解雇了一位資深董事，盡管他經(jīng)常拿到某客戶的項目。實際上，他被解雇的一個重要原因就是為這個客戶花了太多時間，而那些項目大多夠不上“重大問題”的標(biāo)準(zhǔn)。鮑爾用這個行動發(fā)出了明確的信號：公司的愿景和聲譽比掙錢更重要。 

三、自己不信任的客戶要拒絕。勞斯萊斯汽車是奧美廣告公司的客戶，但是有一段時間質(zhì)量出了問題。奧格威給該公司寫了一封信：“貴公司最近運到美國的六百輛汽車，完全一無是處。我不愿意再站在推薦的立場鼓勵別人購買它們。我決定不干了。” 

四、打擊自己員工士氣的客戶要拒絕。鮑爾和奧格威都信奉這樣一個理念：應(yīng)該把比自己強的人團結(jié)在自己周圍。因此他們都把員工放在很高的位置，鮑爾甚至說：“我們沒有員工，我們只有擁有個人尊嚴(yán)的公司成員和同事。”奧格威有一次當(dāng)面辭退了一家客戶，他對客戶的最高負(fù)責(zé)人解釋說：“因為貴公司的執(zhí)行副總裁簡直是個混蛋，待人處事非常惡劣。他不僅窮兇惡極地虐待你的部屬，而且也如法炮制欺負(fù)我的人。至于他如何對待你的員工，那是你們公司的事，但是，我可不容許他再繼續(xù)打擊我們奧美人的士氣，這種事我絕不接受，所以，再見了。” 

如果你有樹立像麥肯錫和奧美一樣的頂尖品牌的愿景和雄心，先要像鮑爾和奧格威一樣，有拒絕客戶的遠見和勇氣。