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案例：
廣州遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司（下文簡稱“廣遠(yuǎn)公司”）成立于1961年，是一家以特種專業(yè)運(yùn)輸為主的大型國有遠(yuǎn)洋企業(yè)。從企業(yè)生命發(fā)展周期看，公司已進(jìn)入成熟期，各項(xiàng)指標(biāo)顯示著企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了歷史性的高度。憑借多年的積累，公司在業(yè)內(nèi)成功打造了良好的品牌；通過對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，在特種專業(yè)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位；經(jīng)濟(jì)效益連年維持穩(wěn)定，但仍有潛力可挖。 居安思危，公司在對(duì)表面的繁榮進(jìn)行審視，也發(fā)現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀：如員工離職率非常低，缺乏人員流動(dòng)機(jī)制，企業(yè)的活力下降；職業(yè)發(fā)展通道僅限于職位的晉升，但同時(shí)晉升又困難，對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力下降；激勵(lì)手段有效性差，個(gè)人成就感下降；固化的制度越來越顯現(xiàn)出機(jī)械性，影響了企業(yè)運(yùn)作效率和員工的創(chuàng)新意識(shí)……等等。 在這種情況下，公司開始推行“精益管理”，以降低運(yùn)行成本、提高企業(yè)效益為目標(biāo)而提出了“降本增效”的口號(hào)。生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)、配送等效益的直接創(chuàng)造部門，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到對(duì)資源的精益化利用。但是，對(duì)人力資源的使用，并非機(jī)械的數(shù)學(xué)統(tǒng)籌安排可以節(jié)約成本；在積極做到快速應(yīng)變的過程中，如何解決不斷出現(xiàn)的問題，同時(shí)又維持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)激情。 |博銳|235 案例分析： 精益管理的推行，著重在以下幾個(gè)方面：浪費(fèi)最小化；快速應(yīng)變；在正確的時(shí)間和地點(diǎn)用正確的方法做正確數(shù)量的正確事情；價(jià)值流中有效的相互關(guān)系；持續(xù)改進(jìn)；全過程的高質(zhì)量。其中，“浪費(fèi)最小化”和“快速應(yīng)變”是“精益企業(yè)”的核心特征。 傳統(tǒng)意義上講，人力資源的浪費(fèi)主要來自配置的不合理和激勵(lì)不足。通過對(duì)案例中的問題進(jìn)行探討，可以發(fā)現(xiàn)人力資源管理的環(huán)節(jié)存在有意或無意的浪費(fèi)。 職業(yè)發(fā)展通道僅限于一條向上的晉升道路，嚴(yán)重制約了員工的發(fā)展，人為限制了個(gè)人和組織績效的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)。員工過早遭遇職業(yè)發(fā)展的“天花板”，對(duì)有能力的關(guān)鍵人才吸引力開始下降，造成關(guān)鍵人才的流失或者是無法吸引外部高素質(zhì)的人才。企業(yè)的成熟穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)效益的提升，以及員工對(duì)未來的良好預(yù)期，這些都直接減緩了人員的流動(dòng)性；同時(shí)，囿于體制，國企無法順利地以裁員或降低薪酬待遇等方式來對(duì)待不合格員工。而步入成熟期的企業(yè)，日益強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的運(yùn)作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，個(gè)人的影子逐漸暗淡，員工的個(gè)人價(jià)值期待依靠新的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，比如流程再造、重塑企業(yè)文化等等。制度顯得越來越重要，而固化的制度長久不加以更新和完善，則慢慢凸顯其機(jī)械性：官僚風(fēng)氣濃厚、制度繁雜、執(zhí)行不得力、責(zé)任推諉的情況經(jīng)常發(fā)生，直接影響運(yùn)作效率。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)開始下降，員工惰性增加，原有的一般性激勵(lì)手段已不起作用，個(gè)人所得體現(xiàn)不出勞動(dòng)多寡的差異，工作上不求有功但求無過，人浮于事的現(xiàn)象隨之出現(xiàn)。 日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭提醒，誰具有快速應(yīng)變能力，誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭中勝出。從一定意義來講，企業(yè)的核心競(jìng)爭力，就是對(duì)于市場(chǎng)的快速反應(yīng)，這不僅僅是指產(chǎn)品的推出速度，而是整個(gè)企業(yè)的應(yīng)變速度。 案例中的廣州遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，并通過鞏固和拓展市場(chǎng)、提高信息化水平等措施來推進(jìn)精益管理。以“降本增效”的口號(hào)把精益管理簡約化，而且從最終的考核指標(biāo)上體現(xiàn)了這一點(diǎn)：成本下降百分比、在港停時(shí)的下降比率、利潤增長百分比等。
傳統(tǒng)人力資源管理強(qiáng)調(diào)以工作分析為基礎(chǔ)，以績效考核、激勵(lì)機(jī)制為核心展開，從各個(gè)環(huán)節(jié)去壓縮浪費(fèi)。然而，當(dāng)機(jī)制逐步完善的時(shí)候，人力資源管理者時(shí)常還是會(huì)被種種問題所困擾：高素質(zhì)人力資源短缺似乎永遠(yuǎn)存在；現(xiàn)有人員配置雖然合理，一旦企業(yè)有了新的發(fā)展或者組織結(jié)構(gòu)變化，人力資源配置的平衡就被打破，需要重新調(diào)整人員……等等。這些矛盾的產(chǎn)生，促使一些疑問：在追求無浪費(fèi)的過程中，這個(gè)終點(diǎn)是否存在？人力資源管理的精益化，是否也存在一個(gè)類似于JIT的契合點(diǎn)？ 通過上述分析發(fā)現(xiàn)，“精益企業(yè)”對(duì)于人力資源管理工作的訴求表面上是“最小浪費(fèi)”和“快速應(yīng)變”的調(diào)整，實(shí)質(zhì)上是體現(xiàn)將人力資源作為一個(gè)可變動(dòng)資源，進(jìn)行增值開發(fā)以及以人為本的理念，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的原動(dòng)力。 人力資源精益化的直接訴求可以通過科學(xué)化勞動(dòng)定額、工作分析、績效考核等人力資源管理手段盡可能滿足，但人力資源精益化深層次訴求則較為復(fù)雜，必須適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭的需要，運(yùn)用精益管理思想對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新的定位與整合，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理的精益化，最終達(dá)到精益人力資源管理。這就需要從精益管理的角度，立足現(xiàn)有企業(yè)文化背景和條件重新構(gòu)建人力資源管理體系。 重新構(gòu)建人力資源管理體系的過程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是根據(jù)精益管理的要求，從人本管理角度出發(fā)，將傳統(tǒng)人力資源的引進(jìn)選拔、培訓(xùn)發(fā)展與激勵(lì)約束機(jī)制等幾大模塊內(nèi)容有機(jī)整合為統(tǒng)一的過程。整合的過程，就是改變以往立足人力資源存量的評(píng)價(jià)與應(yīng)用模式的過程，建立一個(gè)面向未來，以人力資源的潛力開發(fā)為核心的全新模式。 解決之道： 以薪酬激勵(lì)為切入點(diǎn) 構(gòu)建人力資源管理體系 基于以上認(rèn)識(shí)，廣遠(yuǎn)公司大膽探索企業(yè)精益化的創(chuàng)新之路，以薪酬制度改革為切入點(diǎn)，全面構(gòu)建先進(jìn)的人力資源管理體系，成為建設(shè)“精益企業(yè)”的一個(gè)亮點(diǎn)。 一、構(gòu)建精益人力資源管理體系 精益人力資源管理體系需要為企業(yè)提供一個(gè)有力的管理工具，幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)人力資源現(xiàn)狀，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，使企業(yè)與員工的發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，員工與企業(yè)同步發(fā)展。 首先，以實(shí)現(xiàn)員工的自我管理為最終目標(biāo)。傳統(tǒng)人力資源管理，將人當(dāng)作一種經(jīng)濟(jì)資源的存量來看待。人是管理的接受者，受制于企業(yè)的制度規(guī)章、技術(shù)條件、生產(chǎn)過程和企業(yè)既定的薪金酬勞。在這樣的條件下，不可避免會(huì)出現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的沖突。 而構(gòu)建精益人力管理資源管理體系就是以實(shí)現(xiàn)員工自我管理為最終目標(biāo)，建立企業(yè)與員工共同的愿景，使得員工自主地根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)自主管理好給定的工作任務(wù)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要主動(dòng)進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯管理，在工作中獲得自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升。 其次，考慮到薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為導(dǎo)向作用顯著、與其他人力資源管理模塊的高關(guān)聯(lián)度等因素，選定以薪酬激勵(lì)機(jī)制為切入點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)杠桿推動(dòng)整個(gè)體系的重建。實(shí)踐也證明，圍繞薪酬這一核心內(nèi)容，有效地推動(dòng)了人力資源管理其他機(jī)制的建立和完善，達(dá)到了良好的效果。 再者，以績效管理機(jī)制和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制為主要拉動(dòng)力量。通過績效管理，客觀評(píng)價(jià)員工的績效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的績效問題，并制定解決方案，幫助員工自我發(fā)展，拉動(dòng)組織績效的提升；同時(shí)，為薪酬的升降、獎(jiǎng)金的發(fā)放提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使薪酬水平更加客觀反映崗位價(jià)值與員工實(shí)際績效表現(xiàn)。 第四，建立靈活、有效的人才引進(jìn)、選拔機(jī)制。從精益管理角度出發(fā)，首先要做到現(xiàn)有資源的有效使用；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有資源的潛力，并通過有效機(jī)制及時(shí)挖掘，消除隱性浪費(fèi)。在挖掘內(nèi)部資源潛力的同時(shí)，可以將人力資源選材范圍拓展，優(yōu)選出最具價(jià)值、最符合企業(yè)需求的資源。 最后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立其他配套機(jī)制。除了建立“剛性”的制度性體系以外，還需要企業(yè)文化給予輔助，在潛移默化中發(fā)揮體系的最大效力。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況的特殊性，不斷補(bǔ)充所需的其他配套或?qū)ｍ?xiàng)計(jì)劃或措施，使整個(gè)人力管理資源管理體系緊跟企業(yè)戰(zhàn)略。 二、完善薪酬激勵(lì)機(jī)制 1．建立靈活的寬帶薪酬管理模式 遵循精益管理的指導(dǎo)思想，企業(yè)確定以薪點(diǎn)值和薪點(diǎn)跑道為管理工具，采取寬帶薪酬的管理模式。薪點(diǎn)值根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位、社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長、物價(jià)變動(dòng)等因素制定，薪點(diǎn)值每年確定一次。而通過采用薪點(diǎn)跑道，為員工提供了依靠提高績效來提薪的空間。 公司根據(jù)各崗位的人力資本含量和員工本人的績效表現(xiàn)，確定員工的薪點(diǎn)跑道和薪點(diǎn)，體現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格規(guī)律。采用寬帶的薪酬框架以后，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由原來18級(jí)合并為三大薪級(jí)，薪級(jí)間的重合度達(dá)到50％以上
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