只有透過個(gè)人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。雖然個(gè)人學(xué)習(xí)并不保證整個(gè)組織也在學(xué)習(xí)，但是沒有個(gè)人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)無從開始。
目前有些組織的領(lǐng)導(dǎo)者已開始重新思考公司的經(jīng)營理念，他們深切體認(rèn)引導(dǎo)個(gè)人學(xué)習(xí)的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技術(shù)居世界領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，其技術(shù)可使用在電子零部件和醫(yī)學(xué)材料方面，另擁有自己的辦公室自動化與通訊設(shè)備產(chǎn)品線）的創(chuàng)辦人兼社長稻森勝夫說：“不論是研究發(fā)展、公司管理，或企業(yè)的任何方面，活力的來源是‘人’。而每個(gè)人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵(lì)去挑戰(zhàn)成長目標(biāo)，當(dāng)然不會成就組織的成長、生產(chǎn)力的提升，和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展。”
稻森勝夫相信，要開發(fā)員工的潛能，必須對“潛意識”、“意愿’與“服務(wù)世界的真誠渴望”等人類心靈活動有新的理解。他教導(dǎo)京都陶瓷的員工在公司“敬天愛人”座右銘的引導(dǎo)下，不斷為追求完美而努力的同時(shí)，還要向內(nèi)反省。身為管理者，他深信提供員工物質(zhì)的富足和精神的福祉同樣重要。
以人為起點(diǎn)
在地球的另一半，一個(gè)全然不同的產(chǎn)業(yè)，美國漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理歐白恩也不約而同地朝類似的目標(biāo)努力。他說：“我們努力的方向是建立一個(gè)更適合人性的組織模式。工業(yè)時(shí)代之初，人們1星期工作6天，才能賺得足夠的金錢，以取得食物與棲身之所。今天，我們大多數(shù)人在星期二下午就達(dá)成同樣的目標(biāo)。傳統(tǒng)階層式的組織設(shè)計(jì)，并沒有提供員工自尊與自我實(shí)現(xiàn)這類較高層次的需求。而現(xiàn)代組織必須開始關(guān)照所有員工這些需要，否則管理效果不彰的現(xiàn)象仍會繼續(xù)下去。”
歐白恩和稻森勝夫一樣，也主張管理者必須重新定義他們的工作。他們必須放棄規(guī)劃和控制的舊信條，并認(rèn)識這個(gè)意義重大的新責(zé)任。根據(jù)歐白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供員工追求充實(shí)生活的工作環(huán)境”。
為了避免大家認(rèn)為，這種建立企業(yè)的理念只是浪漫的口號，我必須指出京都陶瓷的輝煌業(yè)績，它從初創(chuàng)到三十年后，銷售額達(dá)20億美金，幾乎沒有舉債過，所達(dá)成的利潤水準(zhǔn)令許多公司欽羨。漢諾瓦保險(xiǎn)公司也相同，1969年當(dāng)歐白恩的前任總經(jīng)理亞當(dāng)（Jack Adam）開始重建一套以人為核心的價(jià)值與信念的時(shí)候，漢諾瓦資產(chǎn)在保險(xiǎn)業(yè)中仍敬陪末座。今天，該公司利潤的排名居此項(xiàng)產(chǎn)業(yè)所有同行中的前四分之一，且其過去十年中的成長比該產(chǎn)業(yè)的平均成長率高50％。
福特（Henry Ford）的觀察也是企業(yè)管理中的另一真知灼見：“依我的想法，每個(gè)人都是一個(gè)有智慧而完整的實(shí)體，都愿意為崇高的使命發(fā)揮精神力量。但我們常缺少等待結(jié)果的耐心。我們所需要的是以這股期待實(shí)踐崇高使命的精神力量，來強(qiáng)化這樣的心。我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。我相信總有一天，我們能挖掘出這種創(chuàng)造未來精神力量的來源。”
“自我超越”是個(gè)人成長的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個(gè)人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，形成學(xué)習(xí)型組織的精神。
不斷厘清“愿景”與現(xiàn)況
“自我超越”雖然是以磨練個(gè)人才能為基批，卻有超乎此項(xiàng)目標(biāo)的最高鴿的；它雖以精神的成長為發(fā)展方向，卻超乎精神層面的纖發(fā)之上。自我超越的意義在于以創(chuàng)造，而不是反應(yīng)的觀點(diǎn)，來面對自己的生活與生命。就如與我長期共事的弗利慈（Robert Fritz）所說的：“古往今來，幾乎每一個(gè)文比都有藝術(shù)、音樂、舞蹈、建筑、詩歌、歷史故事、陶器與雕刻等。創(chuàng)造的欲望不會受信念、國籍、信條、學(xué)歷或時(shí)間的限制。這種沖動存在我們心中，它不限于藝術(shù)，可能涵括生命中的一切，從日常俗務(wù)到非常深奧的事情。”
當(dāng)自我超越成為一項(xiàng)修煉、一項(xiàng)融入我們生命之中的活動，它的背后包含兩項(xiàng)動作；首先是不斷厘清到底什么對我們最重要。我們?；ㄌ嗟臅r(shí)間來應(yīng)付沿路上的問題，而忘了我們?yōu)槭裁匆哌@條路。結(jié)果對于我們真正重要的，反而模糊不清。
其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實(shí)情況。人往往會在情況已經(jīng)惡化的時(shí)候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最后一敗涂地?；蛘弋?dāng)置身于一個(gè)人人都以為“我們正按照計(jì)劃進(jìn)行”的情況中，然而真實(shí)情況卻未必盡然如此。在邁向目標(biāo)的過程中，知道自己現(xiàn)在身在何處是非常重要的。
當(dāng)我們將“愿景”（vision，愿望的景象）與一個(gè)清楚的“現(xiàn)況景象”（相對于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”（creative tension），一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生纖解的傾向，以消除差距。自我超越的精義便是學(xué)習(xí)如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。
學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲取更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。它是開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)。除非組織里每個(gè)層次的人都學(xué)習(xí)自我超越，否則無法建立學(xué)習(xí)型組織。
“超越”一詞有時(shí)具有左右其他人或事的意思。但在這里，“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。用有形的標(biāo)準(zhǔn)來看，它是指在專業(yè)上，具有某一水準(zhǔn)的熟練程度。對一名技術(shù)精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成渾然天成的作品，便是一種自我超越的實(shí)現(xiàn)。生活中各個(gè)方面都需要自我超越的技能，無論是專業(yè)方面或自我成長。
高度自我超越的人具有共同的基本特質(zhì)。他們對愿景所持的觀點(diǎn)和一般人不同。對他們來說，愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個(gè)美好的構(gòu)想。另一方面他們把目前的真實(shí)情況，看作盟友而非敵人。他們學(xué)會如何認(rèn)清以及運(yùn)用那些影響變革的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神，將事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向于與他人、同時(shí)也與自我生命本身連成一體，因此并不失去自己的獨(dú)特性。他們知道自己屬于一個(gè)自己有能力影響、但無法獨(dú)力控制的創(chuàng)造過程。
高度自我超越的人水不停止學(xué)習(xí)。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個(gè)過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。
在漢諾瓦公司，人們追求“更成熟”。歐白恩在他的著述中說，真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，愿意為比自我更大的目標(biāo)而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。歐白恩說，真正成熟的人不在意短期效益，這使他們能專注于一般人無法追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)，他們甚至顧及自己所作的選擇對后代子孫的沖擊。歐白恩指出現(xiàn)代人缺乏對人類前途的關(guān)懷：“不管是什么理由，我們對于追求精神層面所作的努力，遠(yuǎn)比不上對物質(zhì)發(fā)展的追求。這是人類的大不幸，因?yàn)橹挥性诰駥用娴靡园l(fā)展的前提下，我們的潛能才能充分地發(fā)揮。”
組織生命力的泉源
歐白恩指出：“員工個(gè)人的充分發(fā)展，對于我們企業(yè)追求卓越的目標(biāo)至為重要。”對于有人主張商場上的道德水準(zhǔn)可低于其他活動，歐白恩不以為然地說：“我們相信生活中高尚的美德與經(jīng)濟(jì)上的成功，不但沒有沖突而且可以兼得；事實(shí)上，長期而言，更有相輔相成的效果。”
歐白恩從他的觀點(diǎn)，說明組織為什么必須自我超越。有些企業(yè)或許不是用“自我超越”這個(gè)字眼，但他們同樣堅(jiān)持員工的成長。自我超越層次高的人誓愿也高，且更為主動，工作上的責(zé)任感深而廣，學(xué)習(xí)也更快。因此許多組織支持員工個(gè)人的成長，他們相信這樣做能夠強(qiáng)化組織。
歐白恩指出，追求自我超越還有一個(gè)更關(guān)乎個(gè)人的原因：“我們鼓勵(lì)員工從事此項(xiàng)探索，因?yàn)閷€(gè)人而言，健全的發(fā)展成就個(gè)人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機(jī)會。”
赫門米勒的總裁賽蒙不久前說：“為什么工作不能夠是我們生命中美好的事情？為什么我們把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和贊美它？為什么工作不能夠是人們終其一生發(fā)展道德與價(jià)值觀、表現(xiàn)人文關(guān)懷與藝術(shù)的基石？為什么人們不能從工作中去體會事物設(shè)計(jì)的美、感受過程的美，并試著欣賞可持之恒久的價(jià)值之美？我相信這些都是工作本身就具有的。”
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者決定要接受并力行這個(gè)理念的時(shí)候，這勢必是組織演進(jìn)過程中一個(gè)樞紐的時(shí)刻，也就是組織開始表明對其成員幸福、真誠誓愿的一刻。傳統(tǒng)上這是一種契約關(guān)系：以一天的辛勤工作，交換一天對等而公平的報(bào)酬?，F(xiàn)在，員工與企業(yè)之間可以建立一種不同的關(guān)系。
美國民意測驗(yàn)專家楊克洛維琪掌握美國民眾的脈動40年之久。我們在第一章中曾提過，楊克洛維琪指出，工作場所中的態(tài)度有了基本的轉(zhuǎn)變，即從工具性的工作觀轉(zhuǎn)為較注重精神層面的工作觀。在工具性的觀點(diǎn)下，工作是為了賺取收入，來支持我們?nèi)プ龉ぷ魍庹嬲胱龅氖虑?。這是典型的消費(fèi)者導(dǎo)向的工作觀：工作是產(chǎn)生收入的工具。
傳統(tǒng)上，組織一向支持大家朝工具性的觀點(diǎn)發(fā)展，也就是強(qiáng)調(diào)如果我們有了“工具性”的成長和發(fā)展，那么組織將更有效率。歐白恩進(jìn)一步說：“在我們尋求建立的組織類型中，人的自我發(fā)展與財(cái)務(wù)的成功是同等重要的。這與我們最基本的前提并不悖：生活的美德與事業(yè)的成功不僅可以相容，而且相得益彰。這與傳統(tǒng)的商場信條相去甚遠(yuǎn)。”
打破契約關(guān)系
把人員的發(fā)展看作達(dá)成組織目的的手段，會貶低了個(gè)人與組織之間關(guān)系的價(jià)值。赫門米勒前總裁帝普雷（Max de Pree）談到組織與個(gè)人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報(bào)酬）的不同。他說：“契約是一項(xiàng)關(guān)系的小部分，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面。盟約關(guān)系應(yīng)是和諧、優(yōu)美與均衡的。”
一位基督教科學(xué)箴言報(bào)的記者，在訪問日本松下公司時(shí)觀察到：“有一種近乎宗教的氣息彌漫著這個(gè)地方，好像工作本身被看作某種神圣的事情。”京都陶瓷的稻森勝夫說，他對自我超越的誓愿，是從傳統(tǒng)上日本人對終身雇用制的承諾演化而來的。“我們的員工同意要生活在一個(gè)共同體之中，在其中他們不是互相利用而是互相幫助，如此每一個(gè)人的潛力都能充分展現(xiàn)。”
歐白恩不久前說：“這種盟約關(guān)系是有效的，你往往可從員工的成長得到驗(yàn)證。十年前到公司來的一名新人，在那時(shí)還摸不清自己，并對這個(gè)世界和自己的前途抱存極大的疑惑。然而，現(xiàn)在這個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)著十多名員工；對于承擔(dān)責(zé)任、整理復(fù)雜的概念、權(quán)衡不同的立場、研擬正確的抉擇，他已游刃有余。他所說的話別人會留心聆聽。他也因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負(fù)。”
這里面有一項(xiàng)無條件的承諾，它是一種義無反顧的勇氣，堅(jiān)持組織真正自我超越的承諾：我們想要如此，不因?yàn)槭裁?，只因?yàn)槲覀冋嫘南胍绱恕?/p>
突破“自我超越”的障礙
既然自我超越的好處那么多，為什么還是有很多人和組織不愿意如此做呢？因?yàn)椴扇∽寙T工充分發(fā)展自我的立場，對傳統(tǒng)員工和雇主的契約關(guān)系而言，是一場難以接受的革命。就某一方面而言，這是學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織最截然不同之處。
公司抗拒自我超越的理由很明顯。“自我超越”對大多數(shù)人而言是不容易定義和捕捉的概念，無法以數(shù)量來計(jì)算，像是一種直覺與個(gè)人愿望。沒有人能夠以達(dá)小數(shù)點(diǎn)后三位的精確度，衡量自我超越對生產(chǎn)力和最終效益貢獻(xiàn)的大小。在物質(zhì)主義掛帥的文化社會中，人們甚至不屑去談?wù)撍?br> 另一類抗拒自我超越理念的，是那些曾對它寄與厚望，但最后卻感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他們從而對此抱持著犬儒主義的嘲諷態(tài)度。七十和八十年代主張尊重個(gè)人和人性管理的呼聲甚囂塵上，業(yè)界也對此抱著過高的期望，主管們將其理想化，并期待人們的性格有重大、立即的轉(zhuǎn)變，但這個(gè)美夢從未實(shí)現(xiàn)。
在此我們需要了解一下犬儒主義的根因。當(dāng)你揭開大多數(shù)犬儒主義者的面紗時(shí)，你看到的是一位受挫的理想家。這些度對人抱持高度理想的人，最后因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對自己和他人的自我超越采取嘲謔的態(tài)度。歐白恩說：“身心俱疲并不只是因?yàn)楣ぷ鬟^度。有些老師、社會工作者與神職人員，終其一生備極辛勞地工作，然而極少發(fā)出身心俱疲的感嘆。這是因?yàn)樗麄儗θ诵杂姓_看法的緣故。他們并不把人過度理想化，因此當(dāng)他們對人失望的時(shí)候，也不會因挫折而終止行動。”
最后，有些人擔(dān)心自我超越會使原本管理良好的企業(yè)生存受到威脅。這樣的憂慮是合理的。在一個(gè)目標(biāo)不一致的組織中，鼓勵(lì)人們各自追求愿望會產(chǎn)生反效果。因?yàn)槿绻麊T工并未對他們的企業(yè)持有共同的愿景，也未對他們企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)況持有共同的“心智模式”，鼓勵(lì)人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。這是為什么自我超越必須與學(xué)習(xí)型組織其他幾項(xiàng)修煉共同應(yīng)用的原因。舉例而言，如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的能力，組織對“自我超越”作出承諾是天真而又愚蠢的。
自我超越的修煉
要發(fā)展“自我超越”，必須把它當(dāng)作一項(xiàng)修煉——一種透過實(shí)際應(yīng)用來驗(yàn)證的一系列練習(xí)。就像要經(jīng)過不斷的練習(xí)而成為藝術(shù)大師一般，以下的原理與練習(xí)是不斷精熟與擴(kuò)大自我超越的基礎(chǔ)工作。
一、建立個(gè)人“愿景”
個(gè)人的“愿景”發(fā)乎內(nèi)心。我?guī)啄昵芭c一位年輕女士談?wù)撍龑@個(gè)地球的愿景。她提到跟自然和諧共處是一件多愉快的事情。她不急不徐地談?wù)撝@樣美麗的想法，可以看出這些就是她真心向往的事情。我問她是否有其他任何想要的事物。在停了一會兒之后，她說：“我想生活在一個(gè)綠色的星球上，”說著開始哭了起來。她以前不曾說過這句話，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它們所帶來清晰的意象，顯然對她有深遠(yuǎn)的意義。
大多數(shù)的人對于真正愿景的意識都很微弱。我們有目標(biāo)，但這些不一定是愿景。在被問起想要什么時(shí)，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。例如，想要換一個(gè)更好的工作、想要遷居到環(huán)境較佳的地區(qū)、希望丈母娘趕快搬回去自己的家里住、希望困擾已久的背部不再疼痛等。這樣負(fù)面的愿景比比皆是，甚至所謂成功的人也擺脫不掉。這樣的愿景是生活中適應(yīng)或解決問題的副產(chǎn)品，它只是不斷地去擺脫困擾的事情，并不會促進(jìn)成長。
使愿景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注于“手段”，而非“結(jié)果”。譬如許多高級主管選擇“高市場占有率”作為他們愿景的一部分，因?yàn)樗胍精@利。有些人可能認(rèn)為獲利就是最終結(jié)果。但是，對有些領(lǐng)導(dǎo)者而言，利潤是達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的手段。有些管理者選擇高的年度利潤，是因?yàn)橐３止镜莫?dú)立地位，以防被人接手經(jīng)營。或者領(lǐng)導(dǎo)者可能想要保持公司的實(shí)力，以維護(hù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的宗旨。上面提到的這些目標(biāo)都是正當(dāng)?shù)?，然而最后一?xiàng)“忠于創(chuàng)業(yè)的宗旨”，對某些高級主管而言，具有最重大的意義，其余的都是達(dá)成目的的手段，而手段在特殊的情況下可能會變。把焦點(diǎn)放在真心追求的終極目標(biāo)，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是“自我超越”的基石。
如果欠缺“上層目標(biāo)”的概念，就無法了解真正的愿景。在這里我所謂的“上層目標(biāo)’與一個(gè)人對于自己為什么而活有關(guān)。至于證明人生有或沒有“終極目的”，只會陷入一些老掉牙的辯論之中。我在此只想指出“上層目標(biāo)”的強(qiáng)大力量。生活中喜悅的感覺也常來自對這種目標(biāo)的堅(jiān)定不移，蕭伯納生動地表達(dá)了這個(gè)想法，他說：“生命中真正的喜悅，源自當(dāng)你為一個(gè)自己認(rèn)為至高無上的目標(biāo)，獻(xiàn)上無限心力的時(shí)候。它是一種自然的、發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)大力量；而不是狹隘地局限于一倡，終日埋怨世界未能給你快樂。”
在有些組織中，“愿景”是一種內(nèi)心真正最關(guān)心的事。在有些場合，當(dāng)人們談及人生的目標(biāo)時(shí)會覺得很不自在，但當(dāng)他們談及最關(guān)心的事情時(shí)，毫無拘束。同時(shí)因?yàn)槿藗冋嬲诤?，自然會給與承諾；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充滿熱忱。于是當(dāng)面對挫折的時(shí)候，他們會堅(jiān)忍不拔，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那是自己份內(nèi)該做的事，覺得很值得做，意愿很強(qiáng)大，效率也自然提高。
但是“愿景”與“上層目標(biāo)”并不相同。上層目標(biāo)屬于方向性的、比較廣泛。愿景則是一個(gè)特定的結(jié)果、一種期望的未來景象或意象。上層目標(biāo)是抽象的，愿景則是具體的。譬如，上層目標(biāo)是“提升人類探究宇宙的能力”，其愿景則是“在六十年代結(jié)束之前把人送上月球”。上層目標(biāo)可能是挑戰(zhàn)極限，愿景則是打破一英里四分鐘的記錄。
上層目標(biāo)和愿景是相輔相成的。愿景如果有了背后的上層目標(biāo)，就更有意義和方向感，而能持續(xù)，進(jìn)而更上一層樓；而上層目標(biāo)若是有了愿景，就更落實(shí)、具體，容易衡量、描繪與溝通。不同于競爭
“愿景”常與競爭混淆不清。你可能會說：“我的愿景是打敗其他隊(duì)伍。”競爭確實(shí)能作為設(shè)定愿景及其衡量尺度的一個(gè)有用方式。打敗網(wǎng)球俱樂部排名第十名的選手，跟打敗第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之輩當(dāng)中居第一，可能無法實(shí)現(xiàn)你心中的上層目標(biāo)。此外，在達(dá)到第一名之后，接下來的愿景又是什么？
終極而言，愿景是內(nèi)在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內(nèi)在價(jià)值，不是為了讓你與別人的愿景互別苗頭。相對的愿景，在短時(shí)期內(nèi)，或許是適當(dāng)?shù)模撬鼈兒苌僖龑?dǎo)產(chǎn)生偉大的成就。我這樣區(qū)別愿景和競爭，并不是說競爭有什么錯(cuò)。競爭自遠(yuǎn)古的人類歷史便有，它能讓彼此的潛力發(fā)揮到極致。但是在競爭過后，在“愿景”被達(dá)成了（或者沒有達(dá)成）以后，是“上層目標(biāo)”吸引你更上層樓，驅(qū)策你設(shè)定一個(gè)新的“愿景”。這是“自我超越”為什么必須是一項(xiàng)修煉的另一個(gè)理由。“自我超越”是對一個(gè)人真正心之所向的“愿景”，不斷重新聚焦、不斷自我增強(qiáng)的過程。
“愿景”有多個(gè)構(gòu)面。它可能是物質(zhì)上的欲望，像是我們想住在哪里？有多少銀行存款？愿景有個(gè)人的構(gòu)面，像是健康、自由、對自己誠實(shí)。它也可能是貢獻(xiàn)社會方面的，像是幫助他人，或?qū)δ骋活I(lǐng)域的知識有所貢獻(xiàn)。這些都是我們心中真正愿望的一部分。但社會趨勢常會影響個(gè)人的愿景，社會輿論也常會褒貶個(gè)人愿景的好壞。這也是為什么實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景需要勇氣，而自我超越層次高的人便能游刃有余地處理自己的愿景。正如日本人對于此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一個(gè)人的愿景與他的行動之間，甚至連細(xì)如發(fā)絲也放不進(jìn)去。”
在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”較為容易的一面；對許多人來說，面對目前真實(shí)的情況才是一個(gè)困難的挑戰(zhàn)。
二、保持創(chuàng)造性張力
即使愿景是清晰的，人們對于談?wù)撟约旱脑妇皡s常有很大的困難。因?yàn)槲覀儠翡J地意識到存在于愿景與現(xiàn)實(shí)之間的差距。“我想要成立自己的公司，但是沒有資金。”或是“我想從事真正喜愛的職業(yè)，但是我必須另謀他職以求度日”。這種差距使一個(gè)愿景看起來好像空想或不切實(shí)際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，愿景與現(xiàn)況的差距也可能是一種力量，將你朝向愿景推動。由于此種差距是創(chuàng)造力的來源，我們把這個(gè)差距叫作“創(chuàng)造性張力”。
假想在你的愿景與現(xiàn)況之間有一根拉長的橡皮筋（圖9—1）。拉長的時(shí)候，橡皮筋會產(chǎn)生張力，代表愿景與現(xiàn)況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現(xiàn)況拉向愿景，或把愿景拉向現(xiàn)況。至于最后會發(fā)生哪一種情形，在于我們是否時(shí)愿景堅(jiān)定不移?！ ?br>
創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項(xiàng)修煉聽有的要素。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力’一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創(chuàng)造性張力是在我們認(rèn)清一個(gè)愿景與現(xiàn)況之間有差異之時(shí)，產(chǎn)生的那股正面的力量。
此外，由于創(chuàng)造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔(dān)憂等感覺；以致人們易于將創(chuàng)造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創(chuàng)造的過程就是處于焦慮狀態(tài)。因此很重要的是，了解因創(chuàng)造性張力而產(chǎn)生的負(fù)面情緒，并不是創(chuàng)造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。情緒張力VS創(chuàng)造性張力
如果我們未能分清創(chuàng)造性張力與情緒張力的不同，便會因深感氣餒而降低愿景：“算了，只得75分沒什么好大驚小怪的，我以前也曾以80分風(fēng)光過。”
或者，“我真的不在乎能否在獨(dú)奏會上演出，無論如何我必須教音樂賺錢。”解除情緒張力的過程是不易察覺的，只要不堅(jiān)持愿景，把它降低一點(diǎn)，創(chuàng)造性張力松些，就能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負(fù)面的感覺消失了，但是目標(biāo)也因此降至更接近現(xiàn)況。消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價(jià)，是放棄真正想要的愿景。
在第七章與第八章中，情緒張力是侵蝕神奇科技與人民航空目標(biāo)的肇因。創(chuàng)造性張力與情緒張力的互動是一種“目標(biāo)侵蝕”的環(huán)路，如圖9—2所示?！ ?br>
當(dāng)我們握住一個(gè)不同于現(xiàn)況的“愿景”，就有一個(gè)差距存在噸糙性張力），這個(gè)差距能夠以兩種方式加以消除。位于下方的調(diào)節(jié)環(huán)路代表根本解：采取行動把現(xiàn)況拉向愿景。但是改變現(xiàn)況需要時(shí)間，這導(dǎo)致位于上方的環(huán)在調(diào)節(jié)的過程中會產(chǎn)生挫折與情緒張力，癥狀解于是降低“愿景”而把它拉向現(xiàn)實(shí)。
但是降低一次愿景還不是故事的結(jié)局。當(dāng)愿景不易達(dá)到，進(jìn)一步降低它的壓力依然存在。典型的“舍本逐末”結(jié)構(gòu)于焉形成。一個(gè)潛藏的“未能達(dá)成目標(biāo)一挫折一降低愿景十暫時(shí)纖解壓力”增強(qiáng)螺旋，使愿景進(jìn)一步降低。于是漸漸的，愈來愈以降低愿景的“癥狀解”方式來解決問題。
神奇科技與人民航空解除情緒張力的方式，是降低看起來似乎不可能達(dá)成的關(guān)鍵性作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即降低交貨績效與服務(wù)品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槭菨u進(jìn)的，標(biāo)準(zhǔn)的下降特別難以察覺。神奇科技的每一次危機(jī)中，交貨標(biāo)準(zhǔn)只侵蝕了一點(diǎn)點(diǎn)。同樣的，人民航空的管理者并不曾在某個(gè)早晨醒過來的時(shí)候聲稱：“我們將以降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的方法，跟上需求的成長。”而是在一再重演的危機(jī)和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的更替過程中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)悄然受到侵蝕，因此，當(dāng)我們逐漸放棄想要成就的工作、想要擁有的家庭生活，或想要居住的世界，個(gè)人“愿景”便在不知不覺中受到侵蝕。
在組織中，常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標(biāo)受到侵蝕。沒有人愿意擔(dān)任傳達(dá)壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或干脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，把壞消息重新定義為沒有那么壞就可以了。降低情緒張力的環(huán)路存在于人類活動的所有層次。它們是妥協(xié)的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處于自己最滿意的狀態(tài)。”
當(dāng)不愿意與情緒張力相處的時(shí)候，我們?nèi)菰S目標(biāo)被侵蝕。相反的，如果我們了解創(chuàng)造性張力，它將不但不會降低愿景，反而使愿景變成行動的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能夠發(fā)揮什么作用。”真正有創(chuàng)造力的人，使用愿景與現(xiàn)況之間的差距來產(chǎn)生創(chuàng)造的能量。實(shí)現(xiàn)愿景的動能
舉例而言，全錄公司位干帕羅奧圖的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，簡稱PARC）是許多個(gè)人電腦關(guān)鍵功能的發(fā)源地，該中心的研究負(fù)責(zé)人凱伊（Alan Kay）有一個(gè)“愿景”，就是想要推出一種交談式的電腦——dynabook。他的理想是小孩子也能夠用它來測試?yán)斫饬?、玩游戲，和重組傳統(tǒng)課本中的靜態(tài)資訊，以培養(yǎng)創(chuàng)造力。在某種意義上凱伊是失敗了，因?yàn)檫@種交談式的電腦從未實(shí)現(xiàn)。但是這個(gè)“愿景”改造了電腦產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)研究中心開發(fā)的電腦雛型所創(chuàng)造的一些功能，如視窗、下拉式目錄、滑鼠控制、圖像顯示等，10年之后被麥金塔（Macintosh）電腦系列產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了。
美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊(duì)的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），有保留自己評分卡的習(xí)慣。他在打完每一場球之后，用一張滿分為100分的評分表為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上?，F(xiàn)在，依我們多數(shù)人以目標(biāo)為終點(diǎn)的思考方式，我們會將他看作落魄的失敗者，我們會說：“可憐的羅素，打了1200多場的球賽，從來沒有達(dá)到過自己的標(biāo)準(zhǔn)！”然而，就因?yàn)樗疵_(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)，他成了最杰出的籃球員。
這印證了前面所說的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能夠發(fā)揮什么作用。
創(chuàng)造性張力可轉(zhuǎn)變一個(gè)人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是愿景與現(xiàn)況之間存在的差距。失敗是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會，可看清對現(xiàn)況的不正確認(rèn)知、體察策略為何不如預(yù)期有效，和檢祝愿景是否明晰正確。拍立得的創(chuàng)立及發(fā)明者，并擔(dān)任十?dāng)?shù)年經(jīng)理的蘭德（Ed Land），在他的墻上有這么一句警語：“每一項(xiàng)錯(cuò)誤都是一個(gè)累積最后成果的事件。”
創(chuàng)造性張力能培養(yǎng)毅力與耐性。一位日本主管在我們的講習(xí)會上告訴我，日本人與美國人對時(shí)間的看法相當(dāng)不同。他說；“美國商人在與日本人交涉業(yè)務(wù)時(shí)，常發(fā)現(xiàn)日本人并不立即開始談業(yè)務(wù)。美國人按照緊湊、細(xì)心規(guī)劃的5天工作進(jìn)度表到了日本，急于立即開始工作。而日本人則安排優(yōu)雅的品茗會向他們致意，老是不觸及細(xì)節(jié)。過了一天又一天，日本人還是保持緩慢的步調(diào)，而美國人變得愈來愈心神不寧。”這位日本高級主管說：“對美國人而言，時(shí)間是敵人。對日本人而言，時(shí)間是盟友。”真實(shí)是盟友
對大多數(shù)人來說，現(xiàn)況本身是個(gè)敵人。創(chuàng)造性事物的拉力，比不上已存在現(xiàn)況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現(xiàn)況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不愿作任何根本的改變。
上面的說法使許多人誤以為根本的改變，必須要到面臨生存的威脅時(shí)才會產(chǎn)生。它是一個(gè)過度簡化的陷阱。我常在研討會上問：“有多少人相信危機(jī)會使人與組織產(chǎn)生根本的改變？”一般總有75—90％的人舉手。然后我請他們假想身處于一種生活中的每件事都如意的狀況：在個(gè)人生活、家庭、工作、社區(qū)上，絕對沒有任何問題。接著我問：“如果你有一個(gè)完全沒問題的生活，什么將是你首先想追求的？”絕大多數(shù)的回答都是：“改變或創(chuàng)造某種新的事物。”事實(shí)上人類比我們假設(shè)的更為復(fù)雜。我們既害怕改變又尋求改變?；蛉缫晃谎芯拷M織改變的專家所說的：“人們并不抗拒改變，他們是抗拒被改變。”
精熟創(chuàng)造性張力可使我們看待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變：真實(shí)的情況成了盟友而非敵人。正確而深入地認(rèn)清現(xiàn)況的真相，跟有一個(gè)清晰的“愿景”一樣重要。大多數(shù)人習(xí)于在對現(xiàn)況的認(rèn)知中，不自覺地加入自己主觀的偏見，這便是下一章將要討論的“心智模式”。弗利慈說：“我們習(xí)于依賴自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因?yàn)榧僭O(shè)現(xiàn)況的真相類似我們所認(rèn)知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者對于產(chǎn)生創(chuàng)造性張力都極為重要?；蛘呷绺ダ人f的：“真正有創(chuàng)造力的人，知道所有的創(chuàng)造部是通過重重限制達(dá)成的，沒有限制就沒有創(chuàng)造。”
三、看清結(jié)構(gòu)性沖突
有時(shí)連許多極為成功的人，也有一些根深蒂固的、與“自我超越”信念相反的成見，這些信念往往是隱藏在意識的底層。以下的實(shí)驗(yàn)可證明上述的說法。大聲地說出下列的句子：“我能夠創(chuàng)造我真正想要的生活，在每一方面，不論工作、家庭、人際關(guān)系、社區(qū)生活，以及其他更大的范圍。”注意你內(nèi)心對于這項(xiàng)宣示的反應(yīng)，在你的心中有微弱的聲音在說：“你在開玩笑嗎？你真的相信會如此嗎？那是不可能達(dá)到的。個(gè)人或工作方面或有可能，至于更大的范圍嘛……？”這些對自己能力限制的想法，便是在心中一種根深蒂固的成見。
曾經(jīng)協(xié)助過上萬人發(fā)展創(chuàng)造能力的弗利慈說，實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。弗利慈認(rèn)為它是成長過程中，一項(xiàng)不可避免的副產(chǎn)品：“自孩提時(shí)代，我們就開始學(xué)習(xí)種種限制。理智尚未完全成熟的兒童，當(dāng)然必須在行為上有所限制。但是這樣的學(xué)習(xí)常在不知不覺中，應(yīng)用得過于廣泛。我們不斷告訴自己不能做某些事情，因而到頭來我們可能假設(shè)自己沒有能力擁有心里真正想要的。”
多數(shù)人心中都有限制自己創(chuàng)造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實(shí)現(xiàn)真正在乎的事情。另一種阻礙自己發(fā)展的矛盾，是認(rèn)為自己不夠資格得到所想要的。我們應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)警惕自己不要掉入這兩個(gè)陷阱之中，并且讓阻礙創(chuàng)造及實(shí)現(xiàn)愿景的這股強(qiáng)大的、結(jié)構(gòu)性的負(fù)面力量，在我們心靈、智慧的強(qiáng)光照射之下無所遁形：
弗利慈使用一個(gè)隱喻，描述潛在矛盾如何發(fā)生結(jié)構(gòu)性的作用，使我們與目標(biāo)背道而馳（圖9—3）。假想你向著自己的目標(biāo)移動，有一根橡皮筋象征創(chuàng)造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當(dāng)?shù)谝桓鹌そ畎涯憷蚰繕?biāo)，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個(gè)目標(biāo)的潛在想法。弗利慈稱這種系統(tǒng)為“結(jié)構(gòu)性沖突”（structural conflict），它是一個(gè)各方力量互相沖突的結(jié)構(gòu)，同時(shí)把我們拉向和拉離所想要的。
因而，當(dāng)我們愈是接近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量愈大。這個(gè)向后拉的力量可以許多方式呈現(xiàn)：我們開始詢問自己是否真正想要這個(gè)愿景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結(jié)構(gòu)性沖突的系統(tǒng)的存在。就是因?yàn)槲覀兾茨懿煊X，更增強(qiáng)了結(jié)構(gòu)性沖突的力量。
當(dāng)我們在尋求一個(gè)愿景時(shí)，如果有無力感或不夠資格的想法產(chǎn)生，結(jié)構(gòu)性沖突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結(jié)構(gòu)性沖突的力量，以竟全功呢？改變生命中的深層結(jié)構(gòu)
弗利慈歸納出一般人對付“結(jié)構(gòu)性沖突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿景被侵蝕，是其中常見的一種策略。其次是“操縱沖突”（conflict manipulation），也就是透過刻意制造的假性沖突張力，來“操縱”自己或他人更加努力，追求想要、或?qū)Ｗ⒂诔ァ⒒虮苊馕覀兯幌胍?。操縱沖突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運(yùn)用這種“如果我們的目標(biāo)無法達(dá)成時(shí)，后果會如何”的方式來激勵(lì)人們。不幸的是，絕大多數(shù)的社會運(yùn)動者便是運(yùn)用此策略，制造“負(fù)面愿景”來鼓勵(lì)大眾（譬如高喊反這個(gè)、反那個(gè)），而建立“共同愿望”。
但是或許有人問：“如果能夠幫助我們達(dá)成目標(biāo)，利用些許的憂慮或害怕又有什么錯(cuò)？”對尋求自我超越的人來說，這是一個(gè)簡單的問題：“你真的想要一輩子生活在害怕失敗的狀況中嗎？”可悲的是，人們一旦習(xí)于運(yùn)用操縱沖突的方式，便會陷入“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，相信只有透過連續(xù)的焦慮與害怕狀態(tài)才能使自己成功。他們于是開始贊頌情緒張力，即使達(dá)成目標(biāo)也沒有喜悅，因?yàn)樗麄凂R上開始煩惱已經(jīng)得到的會失去。
第三種常見的策略是“意志力”的運(yùn)用，也就是全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過程中所有形式的抗拒力。多數(shù)高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項(xiàng)特性看作與成功同義：愿意付出任何代價(jià)，以擊敗阻力，達(dá)成目的。
但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統(tǒng)思考的語言來說，也就是行動沒有找到杠桿點(diǎn)。我們達(dá)成了自己的目標(biāo)，但是耗費(fèi)了巨大的心力與資源。而當(dāng)我們成功的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)自己已精疲力竭，并懷疑這是否值得。諷刺的是，堅(jiān)信意志力的人，事實(shí)上很可能會自己去找尋需要克服的障礙，或塑造必須除去的惡魔與必須征服的敵人，來顯示神勇。此外，還有料想不到的后果。有些成功的人將這種使自己事業(yè)成功的意志力運(yùn)用在家庭中，然而不但不管用，還破壞了婚姻及與子女的關(guān)系。（本書第十七章將更深入闡述這項(xiàng)想法。）
最糟的是，意志力的運(yùn)用并未改變背后的結(jié)構(gòu)性沖突，特別是潛在的無力感并沒有真正去除。盡管有重大的成就，許多成功的人仍然覺得在他們生命中，有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個(gè)人及家庭不和諧關(guān)系，或是心靈的不安寧。
這些因應(yīng)策略，在某種程度上是無法避免的。它們是一種根深蒂固的習(xí)性，無法在一夜之間改變。每一個(gè)人都有自己最習(xí)用的策略。接近我的朋友都知道，我長期以來最習(xí)用的就是意志力的策略。
然而能夠解決結(jié)構(gòu)性沖突的杠桿點(diǎn)到底在哪里？如果結(jié)構(gòu)性沖突起于內(nèi)心深藏的信念，那么只有從改變信念開始。但是心理學(xué)家一致同意，像是無力感或不夠格這樣的根本信念，無法輕易被改變。這些信念在人生的早期就開始發(fā)展。一旦我們?nèi)员С止逃行拍?，則自我超越不易開展。矛盾的是，信念只有在自我超越的過程中，才會逐漸累積或改變。我們?nèi)绾伍_始改變自己生命中較深層的結(jié)構(gòu)呢？
四、誠實(shí)地面對真相
我們或許能用一項(xiàng)人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略，作為處理“結(jié)構(gòu)性沖突”的開始，那便是說真話。
人們通常不認(rèn)為“誠實(shí)地面對真相”（commitment to the truth）是一個(gè)了不起的策略。“我要怎么做才能改變我的行為呢？”“我要怎樣改變潛藏的信念呢？”人們常常想要有一個(gè)公式、技術(shù)或有形的東西，來解決結(jié)構(gòu)性沖突。但當(dāng)他們絞盡腦汁尋求解決之道時(shí)，卻忽略了此一最有力的策略：誠實(shí)地面對真相。
誠實(shí)地面對真相不是指追求一項(xiàng)絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實(shí)狀況的障礙，并不斷對于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。也就是不斷加深我們對事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對于自己行為背后的結(jié)構(gòu)性沖突，特別能夠看得更清楚。
因而，處理結(jié)構(gòu)性沖突的首要工作，在于辨認(rèn)出這些沖突，以及它運(yùn)作的模式。然而在我們使用這些策略的時(shí)候辨認(rèn)它們又非常困難，尤其是其只伴隨著焦慮和壓力時(shí)。因此必須事前發(fā)展內(nèi)部警告訊號。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己為了某個(gè)問題在責(zé)怪某件事或某個(gè)人，例如“我所以放棄，是因?yàn)闆]有人感謝我”，或“我所以這么煩惱，是因?yàn)橐俏也话压ぷ髯龊?，他們將要開除我”等情形時(shí)，便要意識到自己可能正處于結(jié)構(gòu)性的沖突中。
以我自己為例，在處理重大計(jì)劃時(shí)，我常覺得別人在緊要關(guān)頭時(shí)不支持我。因此在發(fā)生這種情形的時(shí)候，我會勇往直前地孤軍奮斗，來克服別人的不盡心盡力或能力不足。過了許多年我才看出這樣一個(gè)重復(fù)發(fā)生的模式，是我所習(xí)用的“意志力”策略的特殊方式。因?yàn)樵谖业纳顚右庾R中，總覺無法改變別人不盡心盡力的心態(tài)，因此最后總是覺得好像所有的事情都非自己做不可。
一旦我辨認(rèn)出這個(gè)模式，當(dāng)再遇到同仁不盡心盡力的時(shí)候，我所采取的行動開始有所不同。我變得比較不會生氣，反而接受這種有些刺痛的感覺，“喔，我的模式又出現(xiàn)了。”我因此對自己的行動和所產(chǎn)生的結(jié)果看得更深入：有可能是我自己創(chuàng)造了不可能完成的工作，或是由于自己領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)。本書第十章“心智模式”中，將會介紹相關(guān)的技術(shù)。心靈的變換
如果未能發(fā)生心靈的變換，我將無從發(fā)展這種應(yīng)付結(jié)構(gòu)性沖突的能力。只要我仍以事件來看問題，我還是會相信自己的問題是由外部引起的；是他們害我的。一旦我看清了造成問題的結(jié)構(gòu)，我開始思索自己能夠做什么，而不是他們曾做了什么。
由此可知，是我們未曾覺察的結(jié)構(gòu)囚禁著我們。一旦我們看得見它們，它們就不再能夠像以前那樣囚禁我們。我們并且能開始以改變結(jié)構(gòu)的方式，把自己從支配自己行為的神秘力量中解放出來，對個(gè)人和組織都是如此。近年來發(fā)展頗有成效的“結(jié)構(gòu)性家庭療法”，就是基于這種原理來治療個(gè)人的心理疾病——使人在了解個(gè)人與家人的主要互動關(guān)系結(jié)構(gòu)之后，產(chǎn)生持久的行為改變。
發(fā)現(xiàn)這些在暗中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)，對于高度自我超越的人而言，是喜而不是憂。有些結(jié)構(gòu)很快就可以改變，有些則只能逐漸改變，譬如“結(jié)構(gòu)性沖突”。在確認(rèn)了結(jié)構(gòu)性沖突的起源以后，所需要的是，對這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。一旦找出一個(gè)運(yùn)作結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)本身就會變成“真實(shí)情況”的一部分。而誠實(shí)地面對真實(shí)情況的意愿愈強(qiáng)，所看見的真實(shí)情況也愈接近它的真相，創(chuàng)造性張力也愈有力量。在創(chuàng)造性張力的結(jié)構(gòu)中，誠實(shí)地面對真實(shí)情況變成一股創(chuàng)造性的力量，就像“愿景”成為一股創(chuàng)造性的力量一樣。
這種過程的一個(gè)典型例子，是英國文豪狄更斯寫的《圣誕頌歌》（A Christmas Carol）。在圣誕夜，透過訪問三個(gè)鬼魂，書中生性吝嗇的主角史克羅齊愈來愈清楚地看到自己過去所拒絕面對的真實(shí)情況。他看到了自己過去的自私和冷酷無情的真相；他也看到了自己目前的真實(shí)情況，尤其是那些他試圖逃避的事情真相；他也看到如果以自己現(xiàn)在的方式繼續(xù)生活下去，未來可能發(fā)生的事情真相……。但是到這里他醒過來了；他明白自己可以不是這些真相的俘虜，明白自己可以有所選擇，因此，他選擇了改變自己。
顯然史克羅齊在更深入察覺他所處的真實(shí)情況之前，無法作出改變的選擇。正如狄更斯所指出，不論我們多么盲目，和懷有多深的偏見，只要我們有勇氣選擇，我們就有徹底改變自己的力量。
五、運(yùn)用潛意識
“自我超越”層次高的人最引人注意的一項(xiàng)特質(zhì)是，他們在忙亂之中，仍能優(yōu)雅而從容地完成異常復(fù)雜的工作。令人驚嘆不已；就像芭蕾舞者令人屏息的美麗舞藝，這是經(jīng)年累月修煉而來的能力。
自我超越的實(shí)踐過程中，隱含心靈的另外一個(gè)面向——潛意識。事實(shí)上我們都曾不自覺地透過潛意識來處理復(fù)雜的問題。使自我超越層次高的人與一般人有所區(qū)別的，在于他們能在意識與潛意識之間，發(fā)展出較高的契合關(guān)系。與一般人偶然短暫的感應(yīng)不同，他們將潛意識的運(yùn)用當(dāng)作一種修煉來加以提升。
潛意識跟管理與組織有關(guān)嗎？京都陶瓷的稻森勝夫說：“當(dāng)我全神貫注時(shí)，我便進(jìn)入了潛意識的心。據(jù)說人類有一個(gè)意識層的心（conscious mind）和一個(gè)潛意識層的心（subconscious mind），而后者的容量遠(yuǎn)高于前者。”
漢諾瓦的歐白恩，認(rèn)為這種以前被忽視的心智能力是建立新型組織的核心：“世界上最大尚未發(fā)掘的領(lǐng)域，是位于我們兩耳之間的空間。而學(xué)習(xí)型組織將會找出方法，來滋育和凝聚在我們內(nèi)部不凡的能力。”
但是這些所謂“不凡”的，實(shí)際上是跟許多生命中十分“平凡”的事物密切關(guān)連，以致我們幾乎未注意到它們。我們常?？墒指删毜靥幚砩钪屑?xì)微復(fù)雜的工作，卻幾乎不經(jīng)意識的思考。請你嘗試做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，觸摸你的頭頂。你是怎樣做到的？多數(shù)人的回答都是大同小異：“我只想到把我的手放在頭上，它就在那里了。”但是由神經(jīng)生理學(xué)的層次來看，把你的手舉上頭頂，是一件異常復(fù)雜的工作。從大腦傳送訊號到手臂，訊號再傳回大腦，這個(gè)過程牽涉到無數(shù)神經(jīng)細(xì)胞的刺激與反應(yīng)。這項(xiàng)復(fù)雜的活動從頭到尾地協(xié)調(diào)，我們并未在意識上察覺。同樣的，如果你必須思考步行的每一個(gè)細(xì)節(jié)，你的麻煩可大了。走路、談話、吃東西、穿鞋子、騎腳踏車，都是在幾乎沒有意識下完成的；然而事實(shí)上這些都是極端復(fù)雜的工作。這些工作之所以能正確地完成，便是靠潛意識的作用。潛意識學(xué)習(xí)
潛意識對于我們的學(xué)習(xí)是非常重要的。人自出生每項(xiàng)事都需要學(xué)習(xí)。只有漸進(jìn)地學(xué)習(xí)，嬰孩才能夠?qū)W會一切新事務(wù)。任何新的工作，起先都需要意識非常專注與努力。在我們學(xué)習(xí)的過程中，整個(gè)活動從有意識的注意，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓾撘庾R來掌管。譬如，在你初學(xué)開車的時(shí)候，需要相當(dāng)大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人談話都有困難。然而，練習(xí)幾個(gè)月后，你幾乎不需要在意識上專注，就可做同樣的動作。不久之后，你甚至可在車流量很大的情形下，一面駕駛，一面跟坐在旁邊的人交談。顯然現(xiàn)在你對于必須監(jiān)測和回應(yīng)的上百個(gè)變數(shù)，幾乎不必在意識上加以注意了。學(xué)鋼琴、學(xué)繪畫、學(xué)舞蹈、學(xué)打球、學(xué)太極拳部是如此，把熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注于其它部分或新的事物上。
在日常生活中我們不斷訓(xùn)練潛意識，而熟練各類技能。一旦學(xué)會了。就變成好像天生就會的，所以當(dāng)我們在運(yùn)用潛意識的時(shí)候，甚至不會注意到它的存在。但是，對于我們?nèi)绾问炀氝@些技能，我們?nèi)绾文軌蚓媲缶?，不斷發(fā)展我們一般意識與潛意識之間的契合，多數(shù)人并不曾仔細(xì)考慮過。然而，這正是“自我超越”這項(xiàng)修煉最重要的部分。
這就是為什么有些人借由如“靜坐”（meditation）的方式不斷修煉“自我超越”。另外如宗教上透過默禱，或是使意識的心沉寂下來的其它方法，都可讓潛意識的心提升。潛意識沒有自己的意志，也沒有特定的目標(biāo)或方向，當(dāng)我們意識的心思活躍的時(shí)候，潛意識便被矛盾思緒的洶涌浪潮淹沒。如果心靈處于平靜的狀態(tài)，當(dāng)我們專注于某些特別重要的事情，或是愿景的某些方面時(shí)，潛意識使浮現(xiàn)而不易分心。
此外“自我超越”層次高的人，有特殊的方式來引導(dǎo)自己專注于焦點(diǎn)。那便是前面討論過的，他們專注在所想要的結(jié)果，而非達(dá)成結(jié)果所必要的過程或手段。
學(xué)習(xí)專注于心中真正想要的結(jié)果是一種技能。這在開始的時(shí)候是不容易的，需要時(shí)間與耐心去培養(yǎng)。對多數(shù)人來說，一想到某項(xiàng)心中重要的目標(biāo)，幾乎馬上想到這項(xiàng)目標(biāo)難以達(dá)成的所有的理由或障礙。雖然不斷思考達(dá)成目標(biāo)的各種可能策略是很有幫助的，但這也可能是缺乏修煉的一個(gè)訊號——對于“過程”的過分專注，會不斷地掩蓋目標(biāo)的焦點(diǎn)。我們必須努力學(xué)習(xí)如何將自己真正想要的，與達(dá)成它的過程加以區(qū)別。不斷對準(zhǔn)焦點(diǎn)
學(xué)習(xí)如何更加清楚地把焦點(diǎn)對準(zhǔn)想要的結(jié)果，一項(xiàng)有用的起步練習(xí)是，只將“愿景”中的一項(xiàng)特定目標(biāo)或某一方面納入思考。首先想象這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了。然后問自己：“如果我真的得到這個(gè)，它將帶給我什么？”許多人發(fā)現(xiàn)，對這個(gè)問題的回答，揭開了在目標(biāo)背后更深的渴望。事實(shí)上，目標(biāo)是為了達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。譬如，某一位女士的目標(biāo)是晉升到組織階層的某個(gè)層次。當(dāng)她自問：“成為資深副總將帶給我什么？”她發(fā)現(xiàn)回答是：“同濟(jì)的尊敬”或“行動中的自我實(shí)現(xiàn)”。雖然她可能仍然熱切期望升上副總的職位，但她現(xiàn)在看清一個(gè)她所渴望的更為深層的結(jié)果；而她現(xiàn)在便可以開始追求她的“愿景”的一部分，與她位于組織階層的位置無關(guān)。（如果她沒有厘清她真正尋求的結(jié)果，可能在達(dá)到她的預(yù)定目標(biāo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)更高的職位仍無法稱心滿意。）
這個(gè)技能所以如此重要，是因?yàn)闈撘庾R對明確的焦點(diǎn)有較佳的回應(yīng)能力。如果我們不能明白分辨階段性目標(biāo)與終極目標(biāo)，潛意識就無法區(qū)分輕重緩急和對準(zhǔn)焦點(diǎn)。
另外，對目標(biāo)作明確的選擇也同樣重要。只有經(jīng)過選擇，潛意識的能力才能充分發(fā)揮。
誠實(shí)地面對真實(shí)，對發(fā)展?jié)撘庾R也同樣重要，這跟測謊器。的基本原理一樣。測謊器所以有效，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人在講謊話的時(shí)候，他們的體內(nèi)會產(chǎn)生某種程度的壓力，這種壓力會產(chǎn)生可測量的生理效應(yīng)，如血壓、脈搏，與呼吸的加速。所以不誠實(shí)面對真實(shí)，不僅阻礙潛意識獲取現(xiàn)在到達(dá)“愿景”什么境界的資訊，也使會讓使?jié)撘庾R分神的資訊輸入。運(yùn)用潛意識來形成創(chuàng)造性張力，也是在焦點(diǎn)明確對準(zhǔn)“愿景”與目前真實(shí)的情形下最為有效。潛意識的有效運(yùn)作必須結(jié)合許多技能。使?jié)撘庾R對準(zhǔn)焦點(diǎn)的一個(gè)有效途徑，是透過心靈描繪的景象（imagery）與視覺化呈現(xiàn)（vsualization）。譬如，世界級的游泳健將發(fā)現(xiàn)，想象自己的手比實(shí)際的大兩倍，自己的腳掌有錢，確實(shí)游得更快。高難度復(fù)雜動作演出前的“心智預(yù)演”已成為各種專業(yè)表演者的例行心理訓(xùn)練。廓清生命的終極目標(biāo)
但是這一切真正有效的關(guān)鍵，仍然在于知道對你最重要的是什么。在不知道對你真正重要的是什么的情形下，將易流于機(jī)械式的運(yùn)用潛意識。這雖然是一種使自己更有生產(chǎn)力的新方式，然而在沒有廓清和不斷修正自己生命終極目標(biāo)的情況下，幾乎所有精神方面的傳承，都反對以學(xué)習(xí)來增強(qiáng)心智力量的技術(shù)。
總之，培養(yǎng)潛意識最重要的是，它必須契合內(nèi)心所真正想要的結(jié)果。愈是發(fā)自內(nèi)心深處的良知和價(jià)值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時(shí)就是潛意識的一部分。
追求對一個(gè)人真正重要的事情，到底可產(chǎn)生多大的力量？卡普蘭（Gilbett Kaplan）的故事是一個(gè)很好的例子。他是一家十分成功的大型投資期刊的發(fā)行人兼編輯。1965年卡普蘭在一場排演中，第一次聽到馬勒（Mahler）的《第二交響曲》。他“發(fā)現(xiàn)自己感動得無法入眠。我再次去欣賞演奏，在走出演奏廳的時(shí)候，我感覺自己完全變成另一個(gè)人。這是一段與音樂漫長愛情故事的開始”。盡管他沒有受過正式的音樂訓(xùn)練，他決心投入時(shí)間、精力和財(cái)力（他必須雇用一個(gè)交響樂團(tuán)）來學(xué)習(xí)如何指揮交響樂團(tuán)。今天，他演出的交響曲獲得世界各地評論家最高的贊美。紐約時(shí)報(bào)稱贊他在1988年指揮倫敦交響樂團(tuán)灌錄的交響曲唱片，為年度最佳五張古典唱片之一，紐約馬勒協(xié)會的理事長稱之為杰出的錄音演奏。只依賴意識層的學(xué)習(xí)，將永遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)藝術(shù)水準(zhǔn)，甚至集合這個(gè)世界所有的意志力也辦不到。而卡普蘭之所以辦到，是因他將高層次的潛意識，與所追求的新“愛”相契合所致。
在潛意識之中去發(fā)展高度“自我超越”的關(guān)鍵，是與發(fā)展個(gè)人“愿景”的修煉相連結(jié)。這是為什么“愿景”的概念在創(chuàng)造性的藝術(shù)中，總是居于非常重要地位的原因。畢加索曾說：“我們可以從傳記或其他記錄中，了解畫家心靈循怎樣的途徑，找到使他們夢想具象化的方法。但是，真正重要的是，從這些記錄中看出，他們最初的愿景幾乎始終如一。”
自我超越與系統(tǒng)思考
從事“自我超越”這項(xiàng)修煉的時(shí)候，內(nèi)心漸漸地會發(fā)生改變。這些變化有許多是相當(dāng)難以察覺的，因而往往未引起注意。自我超越修煉結(jié)構(gòu)性的特征，在前面已說過，例如創(chuàng)造性張力、情緒張力與結(jié)構(gòu)性沖突等；另外，系統(tǒng)觀點(diǎn)也彰顯了自我超越更為精致的幾個(gè)構(gòu)面，特別是：一、融合理性與直覺；二、看清自己跟周遭世界是一體的；三、同理心；四、對整體的使命感。
一、融合理性與直覺
有一個(gè)古代回教國度的故事是這么描述的：一個(gè)瞎子迷失在森林里，被東西絆倒了。瞎子在森林地面上摸索，發(fā)現(xiàn)自己跌在一個(gè)瘸子身上。瞎子與瘸子開始交談，悲嘆自己的命運(yùn)。瞎子說：“我已經(jīng)在這個(gè)森林里徘徊很久了，因?yàn)槲铱床灰?，所以找不到出去的路?#8221;瘸子說：“我也躺在森林的地上很久了，因?yàn)槲艺静黄饋?，無法走出去。”當(dāng)他們坐著談話的時(shí)候，瘸子突然大聲叫起來，他說：“我想到了，你把我背在肩上。我來告訴你往哪里走，我們聯(lián)合起來就能找到走出森林的路。”這位古代說故事的人，將瞎子象征理性，瘸子象征直覺；我們必須學(xué)會如何整合二者，才能找到走出森林的路。
直覺在管理上的應(yīng)用，被刻意忽視好長一段時(shí)間之后，近來日益受到注意與接受。許多研究顯示，有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)重視直覺，他們并非全然以理性的方式摸索復(fù)雜的問題。對于一些異樣的情況，他們也依賴第六感，以直覺描繪出事情可能發(fā)生的方式，或在似乎不相關(guān)的事情之間找出相關(guān)性。有些管理學(xué)院甚至開設(shè)直覺與創(chuàng)造性解決問題的課程。但是在組織與社會朝向重新整合直覺與理性的路上，我們還有很長的路要走。
“自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導(dǎo)、掌握契機(jī)，將它們當(dāng)做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇，不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。
“配對”是高等有機(jī)體演進(jìn)背后的原理。大自然似乎學(xué)會了以成雙成對的方式設(shè)計(jì)；甚至有些事物不成雙就發(fā)揮不了力量。雙腿與雙手對于攀爬、上舉，與操作物件非常重要。兩只眼睛配上兩只耳朵和知覺，讓我們看見立體的景象。依相同的設(shè)計(jì)原理，我們難道不可能將理性與直覺調(diào)和運(yùn)作，使?jié)撛诘闹腔鄣靡园l(fā)揮？
系統(tǒng)思考或可掌握一個(gè)整合理性與直覺的關(guān)鍵。直覺常是非直線的思考，通常不包括因與果在時(shí)空上非常接近的情況。這也正是為什么多數(shù)人覺得直覺不合理。
有經(jīng)驗(yàn)的管理者，對于復(fù)雜的系統(tǒng)，大多有他們無法說明的豐富直覺。直覺告訴他們，因果在時(shí)空上并不接近，不加深思的解決辦法產(chǎn)生的害大于利，短期對策會產(chǎn)生長期問題。但是直覺常無法用簡單的直線式因果語言來說明。他們往往只好說：“只要這么做就行，會有效的。”
譬如許多管理者意識到目標(biāo)或品質(zhì)正在被侵蝕，但是無法解釋市場成長困境是因投資不足，而自我設(shè)限更深的緣故?；蛘?，管理者可能感覺到他們把焦點(diǎn)放在確切、容易衡量的一些績效指標(biāo)，反而會掩飾較深層的問題，而使問題惡化；但是他們無法說服別人為什么這些是錯(cuò)誤的績效指標(biāo)，或者為什么替代方案能夠產(chǎn)生較佳的結(jié)果。只要了解背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這兩種直覺都能夠得到解釋。
直線式（非系統(tǒng)）的思考與直覺之間的沖突，已經(jīng)種下理性與直覺相對立的種子。偉大的思想家或發(fā)明家也并非都憑理性來發(fā)明或創(chuàng)新。愛因斯坦說：“我從來沒有以理性的心發(fā)現(xiàn)過任何事物。”他敘述如何以想象自己跟著光束旅行，而發(fā)現(xiàn)了相對論。更重要的是，他能夠?qū)⒅庇X轉(zhuǎn)換成明確而且可以理性驗(yàn)證的定理。
當(dāng)管理者能夠自在地使用系統(tǒng)思考為語言時(shí)，他們將發(fā)現(xiàn)自己的許多直覺變成能夠加以說明。系統(tǒng)思考的一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)便是，重新整合理性與直覺。
二、看清自己跟周遭世界是一體的
我剛出生六個(gè)星期的兒子，治安，似乎還未了解他手與腳的功能。我懷疑他是否知道手與腳的存在，或者并未覺察是他在控制手與腳的行動。前幾天，他被一個(gè)可怕的增強(qiáng)回饋環(huán)困住了。他以左手抓住耳朵。你從他痛苦的表情和愈來愈用力的拉打，看得出他開始激動起來。但是，激動使他更用力拉。這樣使他更加不舒服，導(dǎo)致他變得更激動和更用力拉。如果我沒有拉開他的手使他靜下來，可憐的小家伙可能會繼續(xù)拉下去。
怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的來源想成是外部的力量。似曾相識？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戲的人并無不同；將自己對于遲遲收不到的供應(yīng)商的貨所作出的反應(yīng)，視為是外部因素所引起?；虻谖逭轮?，軍備競賽雙方，各對他方的軍備擴(kuò)展作出反應(yīng)，好像自己沒有力量改變情況般。
怡安的動作令我開始思考個(gè)人成長中、一個(gè)未被注意的方向——不斷將事物的互動關(guān)系“銜接成環(huán)”；即不斷發(fā)現(xiàn)我們原本視為外部的力量，實(shí)際上是與我們自己的行動互相關(guān)聯(lián)的。很快怡安就會認(rèn)得他的腳與手，并學(xué)習(xí)控制它們的動作。然后他將發(fā)現(xiàn)自己能控制身體的姿勢；如果背部不舒服，他能夠翻滾。然后是體內(nèi)狀況，例如體溫可以接近或遠(yuǎn)離熱源加以控制。最后領(lǐng)悟到父母的行動與情緒是受到自己的影響。在進(jìn)步的每個(gè)階段，他心中關(guān)于真實(shí)的圖象，將逐漸納入愈來愈多由生活的行動所獲回饋而作相應(yīng)的調(diào)整。
但是對許多人而言，在生命早期便停止了看見外部力量與自身行動相互影響的能力。年紀(jì)愈大，發(fā)現(xiàn)的速度愈慢，看見自己的行動與外部力量之間新的連結(jié)也愈來愈少。
幼兒的學(xué)習(xí)過程，為我們所面對的學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)，提供了一個(gè)美麗的隱喻：不斷擴(kuò)展我們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關(guān)聯(lián)性，并進(jìn)而看見我們與周遭世界是連成一體的。我們或許永遠(yuǎn)無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式。但是只要對這種可能性存著開放的心，就足夠擴(kuò)大我們與周遭的一體感。
對于此種學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)，愛因斯坦說：“人類以為自我是個(gè)獨(dú)立個(gè)體，這是一種錯(cuò)覺。這個(gè)錯(cuò)覺對我們來說是一種束縛，使我們的愿望只限于自己及最親愛的一些人。我們的任務(wù)是必須把自己從束縛中解放出來，以擴(kuò)大與周遭的一體感，擁抱所有的生物與整個(gè)美麗的大自然。”這也是“自我超越”修煉系統(tǒng)觀的一個(gè)重要部分。
三、同理心（Compassion）
借著看見個(gè)人與外界的相互關(guān)聯(lián)，人們改變了怪罪他人和自責(zé)的態(tài)度。我們開始看到所有的人都被困在結(jié)構(gòu)中：結(jié)構(gòu)深藏在我們的思考方式中，存在人與人之間，存在我們所生活的社會環(huán)境中。如此，我們一看見不對，便反射性地互相挑毛病的習(xí)慣，自然漸漸減弱，而會深深體認(rèn)自己置身其中的系統(tǒng)的力量。
這并非指人們只是系統(tǒng)的受害者，行為完全被系統(tǒng)所控制。事實(shí)上，這些結(jié)構(gòu)常常是我們自己創(chuàng)造的，但多數(shù)人看不見身在其中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)。我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學(xué)會如何察覺及控制自身力量的人類。
我們慣于把同理心想成一種情緒狀態(tài)，一種基于我們對他人的關(guān)系。但是它也奠基在一個(gè)洞察的層次上面。依我的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人們對于在其中運(yùn)作的系統(tǒng)看到得更多，對彼此如何互相影響也會有更清楚的了解，再經(jīng)由設(shè)身處地地為別人著想后，他們也自然會發(fā)展出更多同理心。
四、對整體的使命感
歐白恩說：“真誠的誓愿是一種對于比自我為大的整體的使命感。”自我超越層次高的人，經(jīng)由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個(gè)更寬闊的“愿景”。沒有這樣的愿景，人類的潛意識所認(rèn)知的世界，常常是以自我為中心的——只顧追求自己想要的。
當(dāng)人類所追求的愿景超出個(gè)人的利益，便會產(chǎn)生一股強(qiáng)大的力量，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此。稻森勝夫說：“任何一個(gè)曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一股驅(qū)策其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)、而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。”
在組織中培養(yǎng)自我超越
我們必須謹(jǐn)記，走上任何一條個(gè)人成長的路都是一種自我的選擇。沒有人能夠被強(qiáng)迫發(fā)展自己的自我超越，如果這樣做，保證一定會產(chǎn)生反效果。組織如果變成太過積極推動內(nèi)部人員的自我超越，可能會碰到很大的困難。
有些組織企圖設(shè)計(jì)一些強(qiáng)迫性的個(gè)人成長訓(xùn)練課程。不論是多么的善意，這樣的課程必定會妨礙組織中自我超越的發(fā)展，因?yàn)檫@會和自我的選擇相沖突。我這幾年親眼目睹過許多這樣的失敗例子。
那么領(lǐng)導(dǎo)者對于培養(yǎng)自我超越能夠做些什么？
他們可以鼓勵(lì)一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。說得更具體些，這是指建立起一種組織，在這個(gè)組織中，大家在建立愿景的時(shí)候有安全感，“追根究底”與“誠實(shí)面對真相”變成一種文化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀是一種期望——尤其是當(dāng)現(xiàn)狀中隱含著大家一直在逃避而不愿意面對的問題時(shí)。
這樣的組織氣氛，將以兩種方式增強(qiáng)自我超越。首先，它將持續(xù)強(qiáng)化個(gè)人的成長對于組織是真正有益的理念。其次，由成員們的回應(yīng)，組織將可提供對發(fā)展自我超越有所助益的在職訓(xùn)練。就像其他任何的訓(xùn)練一樣，發(fā)展自我超越必須成為一個(gè)持續(xù)不斷的過程。對于有心自我成長的人來說，沒有什么比一個(gè)愿意支持這種發(fā)展的環(huán)境更為重要。而能夠發(fā)展自我超越的組織，便能夠不斷鼓勵(lì)個(gè)人愿景、不斷地探究目前的真實(shí)情況，和誠實(shí)地面對兩者之間的差距。
發(fā)展自我超越的許多實(shí)踐方法，都深藏在建立學(xué)習(xí)型組織的其它各項(xiàng)修煉之中，例如學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的能力、練習(xí)如何反思心中隱藏的假設(shè)、表達(dá)個(gè)人的愿景和傾聽他人的愿景，以及共同探索每個(gè)人對于目前的情況各種不同的看法。所以，一個(gè)組織為了培養(yǎng)自我超越所能采取最積極的行動，在許多方面都與發(fā)展其他四項(xiàng)修煉有關(guān)。
至于核心的領(lǐng)導(dǎo)策略則很簡單：以身作則。自己先誓愿自我超越。顯然以文字或言辭宣揚(yáng)自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但廳動永遠(yuǎn)比言談的效果來得大。鼓勵(lì)別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認(rèn)真地追求自我超越。
