企業(yè)文化是一種隱性文化，它企業(yè)中的一種潛在的規(guī)則，同時也是一種亞文化，因此企業(yè)文化也最難為企業(yè)的員工所理解，同時也是最不容易操作的一種管理科學(xué)，這也是中國企業(yè)突破發(fā)展瓶頸階段所面臨的一道難題。
中國的企業(yè)文化氤氳在中國古老土地上，如何使中國企業(yè)文化這顆希望的種子，扎根、萌芽、綻放、開花、結(jié)果，這需要中國的企業(yè)管理者和企業(yè)文化持之不懈地努力和探索?？梢哉f中國企業(yè)要想真正強大，就必須有自己的企業(yè)文化，也就是有自己的思想和靈魂。
但是，回過頭來看看全球企業(yè)，正是哪些知名企業(yè)通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使其在員工潛意識中深深扎根，才使得企業(yè)獲得其他管理方式所不能得到的績效，也使得企業(yè)能夠脫穎而出，發(fā)展成為本行業(yè)，乃至全球知名的巨頭。
但是在當(dāng)下卻有這樣的一種認(rèn)識，讓筆者感覺到困惑和郁悶，同時也為中國的企業(yè)文化發(fā)展之路感覺到了一絲迷茫。有的企業(yè)管理者向筆者提出這樣的問題：既然你們都說企業(yè)文化是一種隱性文化，那么就可以這樣說，我的企業(yè)不管怎樣發(fā)展，都是存在著我們自己特色的企業(yè)文化，既然有了這樣的企業(yè)文化，那么我們還需要再去建設(shè)什么企業(yè)文化，這不是白費力氣嗎？
難道企業(yè)文化真正就是這樣理解嗎？我想這樣的理解是偏激的，同時也是不科學(xué)的。為什么筆者這樣說呢？其實上面的那位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所說的話也是有自己的道理，但是他只是把企業(yè)文化單獨的隔離起來，變成了籠子里面的文化。其實就象他所說的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展的每一階段都存在，而且是通過不同的形式反映出來。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)文化最明顯反映在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化，也就是一種英雄主義的文化，這時候企業(yè)文化只是一種雛形，不是真正意義上的企業(yè)文化。而且這時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用的管理人都是和自己相當(dāng)熟悉的朋友、親戚、同學(xué)等人，他們對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想和意識相當(dāng)?shù)亓私?，同時也是堅決贊同和擁護(hù)的，所以企業(yè)的核心競爭力和執(zhí)行力沒有什么問題，企業(yè)也獲得高速發(fā)展。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這樣的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)體變成了一個為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊時。這時候，新加入的企業(yè)管理人員和員工來自四面八方，而且文化層次和年齡都有相當(dāng)?shù)拇蟮目缍?。在這樣復(fù)雜的背景下，人與人之間產(chǎn)生的隔閡不是一時就可以彌補的，而且由于企業(yè)人員之間相互牽制，相互制約，無形之中執(zhí)行力難問題成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層最頭疼的問題，更談不上企業(yè)的核心競爭力了。因此在這一階段，就必須將企業(yè)文化擺在企業(yè)管理建設(shè)的重要日程，而且企業(yè)文化必須通過一定的途徑，讓企業(yè)文化明晰起來，只有這樣才能使企業(yè)獲得基業(yè)長青的資本。
我們知道，文化決定戰(zhàn)略選擇，同時戰(zhàn)略促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型和發(fā)展。但是從企業(yè)文化發(fā)展來看，并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司特質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。世界優(yōu)秀企業(yè)成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)："堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革"；沃爾瑪?shù)幕拘叛?尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越"；諾基亞的價值觀 "科技以人為本"；英特爾精神"只有偏執(zhí)狂才能生存"，等等。的確，通用電氣也好，沃爾瑪也好，諾基亞也好，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動成長力量就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。 一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。由此我們可以看出清晰企業(yè)文化所帶來的效應(yīng)是絕對不可低估的。
著名的"蝴蝶效應(yīng)"是這樣的：上個世紀(jì)的70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出了著名的蝴蝶效應(yīng)理論。打個比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一只蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，所引起的微弱氣流對地球大氣的影響可能隨時間增長而不是減弱，甚至可能在兩周后在美國得克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。 始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其"長期"效應(yīng)卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。
那么企業(yè)文化正是印證了這樣"蝴蝶效應(yīng)"，如果我們模糊的企業(yè)文化，就必然會帶來理解上的偏差，那么就會產(chǎn)生行為上的偏差。從而，最終導(dǎo)致一些人為因素所導(dǎo)致的災(zāi)禍的發(fā)生，這就是企業(yè)文化為什么要明晰起來的重要原因。（摘自：中華培訓(xùn)網(wǎng)）
提煉特色鮮明的企業(yè)文化
縱觀中國的企業(yè)文化建設(shè)，凡是給人留下深刻印象、得到社會高度評價的都是具有獨特個性的，比方說寧波雅戈爾集團(tuán)的"裝點人生，服務(wù)社會"，大連燃料總公司的"燃燒自己，溫暖他人"提煉得非常貼切。相反相當(dāng)多企業(yè)的企業(yè)文化，千人一面，似曾相識，因而有如過眼云煙，沒能給人留下深刻印象。
那么，如何建設(shè)有獨特個性的企業(yè)文化呢？總結(jié)國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，以下幾點是值得我們借鑒的。
其一，企業(yè)文化的提煉要結(jié)合行業(yè)的特點
行業(yè)不同，競爭制勝的武器不同，價值理念也必然不同。比如說，"同仁堂"作為一家醫(yī)藥制造企業(yè)，強調(diào)的是"濟世養(yǎng)生"，"炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"；藍(lán)島商場作為一家商業(yè)企業(yè)，強調(diào)的是"親和"，是"營造溫馨的環(huán)境文化"，其場內(nèi)的每一類商品，都有一條文化用語與之相對應(yīng)。如箱包：一箱一包都是情，天涯海角伴君行；香水：讓芳香滲透您的全部生活；攝錄相機：攝取美好生活，留住美好回憶等。希爾頓作為一家旅館，它強調(diào)的是"微笑服務(wù)、賓至如歸"。希爾頓向各級服務(wù)人員問得最多?%9TInPualt+S9k19HQjIzMTI8L2ZvbnQ+HwwFDealt+S9k19HQjIzMTIfDQUN5qW35L2TX0dCMjMxMhYGHwsFNjxmb250IHNpemU9MyBmYWNlPSfku7/lrotfR0IyMzEyJz7ku7/lrotfR0IyMzEyPC9mb250Ph8MBQ3ku7/lrotfR0IyMzEyHw0FDeS7v+Wui19HQjIzMTIWBh8LBSg8Zm9udCBzaXplPTMgZmFjZT0n5bm85ZyGJz7lubzlnIY8L2ZvbnQ+HwwFBuW5vOWchh8NBQblubzlnIYWBh8LBSg8Zm9udCBzaXplPTMgZmFjZT0n6buR5L2TJz7pu5HkvZM8L2ZvbnQ+HwwFBum7keS9kx8NBQbpu5HkvZMWBh8LBSg8Zm9udCBzaXplPTMgZmFjZT0n6Zq25LmmJz7pmrbkuaY8L2ZvbnQ+HwwFBumatuS5ph8NBQbpmrbkuaYWBh8LBSY8Zm9udCBzaXplPTMgZmFjZT0nQXJpYWwnPkFyaWFsPC9mb250Ph8MBQVBcmlhbB8NBQVBcmlhbBYGHwsFKjxmb250IHNpemU9MyBmYWNlPSdWZXJkYW5hJz5WZXJkYW5hPC9mb250Ph8MBQdWZXJkYW5hHw0FB1ZlcmRhbmEWBh8LBTY8Zm9udCBzaXplPTMgZmFjZT0nQ29taWMgU2FucyBNUyc+Q29taWMgU2FucyBNUzwvZm9udD4fDAUNQ29taWMgU2FucyBNUx8NBQ1Db21pYyBTYW5zIE1TFgYfCwUqPGZvbnQgc2l6ZT0zIGZhY2U9J0NvdXJpZXInPkNvdXJpZXI8L2ZvbnQ+HwwFB0NvdXJpZXIfDQUHQ291cmllchYGHwsFOjxmb250IHNpemU9MyBmYWNlPSdUaW1lcyBOZXcgUm9tYW4nPlRpbWVzIE5ldyBSb21hbjwvZm9udD4fDAUPVGltZXMgTmV3IFJvbWFuHw0FD1RpbWVzIE5ldyBSb21hbmQCBw8PDxYEHwkFEkN1dGVFZGl0b3JEcm9wRG93bh8KAgJkZGQYAQUeX19Db250cm9sc1JlcXVpcmVQb3N0QmFja0tleV9fFgYFBmNoZWNrMQUGY2hlY2syBQZjaGVjazYFBmNoZWNrNwUHQnV0dG9uMQUHQnV0dG9uMj8qCL/SjmfUVJ2f7r2QDyBZtJoO,
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企業(yè)文化建設(shè)
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第14期
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南昌市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局信息中心
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2005年1月20日
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◆企業(yè)文化到底需不需要明晰起來？
◆提煉特色鮮明的企業(yè)文化
◆讓企業(yè)文化真正“落地“
◆別被西方人對企業(yè)文化的偏見所誤導(dǎo)
◆企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)化與個性化
◆文化－－中小企業(yè)不應(yīng)漏掉的一環(huán)
◆對付企業(yè)文化僵化癥
◆改變企業(yè)文化，從“頭”開始
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企業(yè)文化是一種隱性文化，它企業(yè)中的一種潛在的規(guī)則，同時也是一種亞文化，因此企業(yè)文化也最難為企業(yè)的員工所理解，同時也是最不容易操作的一種管理科學(xué)，這也是中國企業(yè)突破發(fā)展瓶頸階段所面臨的一道難題。
中國的企業(yè)文化氤氳在中國古老土地上，如何使中國企業(yè)文化這顆希望的種子，扎根、萌芽、綻放、開花、結(jié)果，這需要中國的企業(yè)管理者和企業(yè)文化持之不懈地努力和探索?？梢哉f中國企業(yè)要想真正強大，就必須有自己的企業(yè)文化，也就是有自己的思想和靈魂。
但是，回過頭來看看全球企業(yè)，正是哪些知名企業(yè)通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使其在員工潛意識中深深扎根，才使得企業(yè)獲得其他管理方式所不能得到的績效，也使得企業(yè)能夠脫穎而出，發(fā)展成為本行業(yè)，乃至全球知名的巨頭。
但是在當(dāng)下卻有這樣的一種認(rèn)識，讓筆者感覺到困惑和郁悶，同時也為中國的企業(yè)文化發(fā)展之路感覺到了一絲迷茫。有的企業(yè)管理者向筆者提出這樣的問題：既然你們都說企業(yè)文化是一種隱性文化，那么就可以這樣說，我的企業(yè)不管怎樣發(fā)展，都是存在著我們自己特色的企業(yè)文化，既然有了這樣的企業(yè)文化，那么我們還需要再去建設(shè)什么企業(yè)文化，這不是白費力氣嗎？
難道企業(yè)文化真正就是這樣理解嗎？我想這樣的理解是偏激的，同時也是不科學(xué)的。為什么筆者這樣說呢？其實上面的那位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所說的話也是有自己的道理，但是他只是把企業(yè)文化單獨的隔離起來，變成了籠子里面的文化。其實就象他所說的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展的每一階段都存在，而且是通過不同的形式反映出來。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)文化最明顯反映在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化，也就是一種英雄主義的文化，這時候企業(yè)文化只是一種雛形，不是真正意義上的企業(yè)文化。而且這時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用的管理人都是和自己相當(dāng)熟悉的朋友、親戚、同學(xué)等人，他們對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想和意識相當(dāng)?shù)亓私?，同時也是堅決贊同和擁護(hù)的，所以企業(yè)的核心競爭力和執(zhí)行力沒有什么問題，企業(yè)也獲得高速發(fā)展。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這樣的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)體變成了一個為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊時。這時候，新加入的企業(yè)管理人員和員工來自四面八方，而且文化層次和年齡都有相當(dāng)?shù)拇蟮目缍取Ｔ谶@樣復(fù)雜的背景下，人與人之間產(chǎn)生的隔閡不是一時就可以彌補的，而且由于企業(yè)人員之間相互牽制，相互制約，無形之中執(zhí)行力難問題成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層最頭疼的問題，更談不上企業(yè)的核心競爭力了。因此在這一階段，就必須將企業(yè)文化擺在企業(yè)管理建設(shè)的重要日程，而且企業(yè)文化必須通過一定的途徑，讓企業(yè)文化明晰起來，只有這樣才能使企業(yè)獲得基業(yè)長青的資本。
我們知道，文化決定戰(zhàn)略選擇，同時戰(zhàn)略促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型和發(fā)展。但是從企業(yè)文化發(fā)展來看，并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司特質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。世界優(yōu)秀企業(yè)成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)："堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革"；沃爾瑪?shù)幕拘叛?尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越"；諾基亞的價值觀 "科技以人為本"；英特爾精神"只有偏執(zhí)狂才能生存"，等等。的確，通用電氣也好，沃爾瑪也好，諾基亞也好，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動成長力量就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。 一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。由此我們可以看出清晰企業(yè)文化所帶來的效應(yīng)是絕對不可低估的。
著名的"蝴蝶效應(yīng)"是這樣的：上個世紀(jì)的70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出了著名的蝴蝶效應(yīng)理論。打個比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一只蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，所引起的微弱氣流對地球大氣的影響可能隨時間增長而不是減弱，甚至可能在兩周后在美國得克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。 始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)?%?人，把企業(yè)文化作為“一把手工程”來推進(jìn)；明確各級管理人員是企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者、宣傳員，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作，大力宣傳企業(yè)文化價值觀和經(jīng)營理念。
2、強化培訓(xùn)。把員工塑造成“企業(yè)人”是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業(yè)人”，必須經(jīng)歷一番用優(yōu)秀的同一文化內(nèi)化員工思維模式的過程，這一過程的主要載體就是培訓(xùn)。要讓每一個員工都明白企業(yè)文化是什么，為什么要構(gòu)建這樣的企業(yè)文化，個人與企業(yè)文化的關(guān)系，如何體現(xiàn)企業(yè)文化等。只有企業(yè)全體員工都從內(nèi)心認(rèn)識、認(rèn)知、認(rèn)同了本企業(yè)的文化，才能內(nèi)化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業(yè)的文化力。
3、實例引導(dǎo)。企業(yè)的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進(jìn)行宣傳教育？一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續(xù)深入地開展“學(xué)鐵人、立新功”的主題教育活動，強化了全員對企業(yè)精神的理解；二是把“理念故事化”。蒙牛集團(tuán)通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念；三是把“規(guī)范案例化。”運用正反案例的“震撼效應(yīng)”，加深行為規(guī)范的指引力度，使之入腦入心。
4、營造氛圍。根據(jù)心理學(xué)研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內(nèi)心深處就會認(rèn)同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業(yè)文化，營造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍下，不求立竿見影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，使員工自覺認(rèn)同并形成習(xí)慣。
“固化于制”——力舉“制度約束”
“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。
員工對企業(yè)文化由認(rèn)知認(rèn)同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，以克服人的“惰性”，使企業(yè)文化的貫徹變得流暢而堅實?，F(xiàn)代行為科學(xué)認(rèn)為，一個合理有效的制度，能夠造就人、改造人。海爾兼并合肥電視機廠，沒有一分錢的投入，投入的只是把理念物化了的制度。當(dāng)時，20多人鬧事，認(rèn)為管理制度太嚴(yán)格受不了。后來經(jīng)過大討論，統(tǒng)一了思想，嚴(yán)格按照制度辦事，使這個虧損企業(yè)很快扭虧為盈。
“固化于制”，更艱巨的任務(wù)是建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個實質(zhì)性的步驟是實行股份制改造。明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、經(jīng)營管理層按規(guī)范有效地運作與制衡；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個關(guān)鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制。變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業(yè)績論英雄”的績效考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。重視人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個重要性的舉措是建立內(nèi)控與風(fēng)險管理機制。對企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等進(jìn)行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習(xí)慣產(chǎn)生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。（摘自：金融時報 作者：王曉木）
別被西方人對企業(yè)文化的偏見所誤導(dǎo)
西方人發(fā)現(xiàn)東方人的企業(yè)與西方人的企業(yè)有兩點主要的不同之處：其一是東方人的企業(yè)中往往沒有需要外部人員（律師）來插手參與簽署的雇員聘用合同，其二是企業(yè)內(nèi)部有一種西方企業(yè)中所沒有氣氛，這是一種文化，他們稱之為企業(yè)文化。
威諾經(jīng)過思考這種企業(yè)文化一般有如下特征：
?。?）公司內(nèi)有一種精神飽滿的氣氛，每個員工對工作都有責(zé)任感和積極性。
（2）人們在為公司目標(biāo)努力時，齊心協(xié)力。
?。?）公司員工之間有自由通暢的交流溝通渠道。
?。?）決策被委托給相關(guān)的工作部門進(jìn)行。
?。?）可以做到下情上達(dá)，上情下達(dá)。
威廉?伍奇（William Ouchi）在《Z理論》中也表達(dá)了類似的看法：
?。?）提供一個待人誠實、批評中肯的場所。
（2）人們互相信任、友好、一起工作。
?。?）同心協(xié)力的團(tuán)隊工作方式。
?。?）走動式管理。
?。?）將人才視為資源。
麥金西的7－S結(jié)構(gòu)的管理思想表達(dá)了他將戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、風(fēng)格（Style）、人員（Staff）、共同價值觀（Shared Values）以及技能（Skills）看作是企業(yè)文化這個函數(shù)的7個變量。
我發(fā)現(xiàn)直到現(xiàn)在，沒有哪位東方人對西方人這種似是而非的說法提出過什么異議。
我認(rèn)為，這純粹是用西方人的思維方式看待東方文化和東方人。無論是他們列出的特征也好，變量也好，充其量是在觀察東方人的企業(yè)之后得出的陳述報告，而沒有看到企業(yè)文化的本質(zhì)。
西方人在考察東方人的成功企業(yè)時，是在將腳步邁進(jìn)了東方人企業(yè)的大門之后進(jìn)行的，此時所遇到的人都已企業(yè)化，他們的觀察也只能從此而始。
而實際上東方人從外部帶入企業(yè)內(nèi)部的東西，西方人就看不到了，或者說忽視了。不管是溝通方式、團(tuán)隊精神還是組織氣氛，這些東西的形成，不是企業(yè)家創(chuàng)造出來的，頂多是經(jīng)企業(yè)家加工而成的管理軟件。松下幸之助就沒有辦法把由美國人組成的公司治理成松下企業(yè)。
東方人將他們從懂事開始所受到的文化熏陶，鑄成了他們對世界的理解，這是一個不自覺的過程。不管他們進(jìn)不進(jìn)企業(yè)，進(jìn)這個企業(yè)還是進(jìn)那個企業(yè)，這些思想意識已經(jīng)在其頭腦中形成。西方人僅僅用他們考察植物性狀的方式來看待企業(yè)文化，實際上并未觸及文化的本來內(nèi)涵。
肖恩（Sehein）還將企業(yè)文化形成過程劃分為不同的層次，第一層是"人工"層，即外表部分，如制服式樣、條幅標(biāo)語及有聲宣傳等。第二層次包含了人們用來指導(dǎo)其行為的價值觀和原則，比如規(guī)章，對以往事件的報道等等。第三個層次包含了有關(guān)對人性、環(huán)境及人際關(guān)系的基本認(rèn)識。肖恩的意見中，只有第三層次才剛觸及了企業(yè)文化的邊緣。說是邊緣，是因為如果說這就是企業(yè)文化的話，也是可以通過"后天"（進(jìn)企業(yè)之后）教育來人為樹立一種新的企業(yè)文化。他們都沒有看到"先天"（進(jìn)企業(yè)之前）素質(zhì)的決定性影響。
前一階段，"企業(yè)形象設(shè)計"曾經(jīng)也在中國火了一陣，一些有點富余資金的企業(yè)花了幾萬十幾萬元的資金請廣告公司設(shè)計了標(biāo)識、包裝甚至制服和廣告詞，實際效果除了"千金散盡"之外，過一陣子也就依然故我了。這是也受了西方人那種對企業(yè)文化的片面理解的影響，只注意外在或者只做表面文章的結(jié)果。
企業(yè)文化建設(shè)要求練內(nèi)功。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，即有文化素養(yǎng)的管理者，能從對員工的多數(shù)人的文化底蘊的研究中找出能形成優(yōu)勢的文化氛圍，并從這個主流文化的特點中找出可以對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)造成正面影響的那部分大力宏揚之，抑制住主流文化中那些不利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的部分，或花費少量資金將這部分負(fù)面影響予以扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)移其作用方向，這才是建設(shè)企業(yè)文化的中心內(nèi)容。
例如五十年代，中國企業(yè)資金普遍貧乏，但那時能用平均主義加精神鼓勵為主的方法調(diào)動最大多數(shù)人的積極性，既照顧了有突出貢獻(xiàn)者，也帶動了能力稍差者，不失為一種良好的企業(yè)文化營造方式。那時的成功處就在于把工作做到了實在的基礎(chǔ)上：中國人的不患寡患不均以及崇尚義羞言利的思想。
現(xiàn)在形式變了，管理者們怎樣在變化了的形勢面前把企業(yè)文化建設(shè)工作搞好呢？我建議的方法是研究企業(yè)性質(zhì)和特點，調(diào)查分析員工們的觀念，先投其所好，再因勢利導(dǎo)。這不光要有耐心，自己還要先學(xué)習(xí)和思考，你的作品能感動自己之后才能喚起眾人。當(dāng)你的企業(yè)文化建設(shè)工程實施一段時間之后，到你想總結(jié)一下你的工作效果時，再搬出"7－S"之類的條條來進(jìn)行測驗。西方人從客觀角度觀察事物的能耐，還是優(yōu)于我們的。在這方面能向他們學(xué)習(xí)的僅僅到此為止。（摘自：中華企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)）
企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)化與個性化
這是一個多元化的時代，企業(yè)文化也是這樣，以至有文化和沒文化之間已經(jīng)沒有了區(qū)別。悲觀主義者說我們正在步入一個文化的沙漠，樂觀主義者說我們正在進(jìn)入一個文化的叢林。
以直銷模式創(chuàng)建IT業(yè)奇跡的戴爾計算機公司，會被“惠普之道的崇尚者斥責(zé)為“思想的墳?zāi)购汀拔幕膹U墟。事實上，這是個性化價值觀對標(biāo)準(zhǔn)化價值觀的批判。
“幾乎從不進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的戴爾在業(yè)務(wù)流程上竟有500多個專利！任何專業(yè)的思索與創(chuàng)新就像零部件交由OEM廠商一樣，全部外包。我想這正是現(xiàn)代的市場分工與合作體系所帶來的企業(yè)文化叢林。標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化與個性化企業(yè)文化在市場上相互依存而共生，不能說標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化是沒有文化，是對企業(yè)精神的扼殺。
真正的企業(yè)和企業(yè)精神都是很現(xiàn)代的事情，不過一二百年的歷史。正是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模流通，才使企業(yè)這種組織形式成為現(xiàn)代社會的中堅力量。它一方面替代了很多傳統(tǒng)上屬于家族的職能，另一方面奪取了很多原屬政府的職能。
傳統(tǒng)上我們工作和生活不分，都在“家”的范圍內(nèi)完成?，F(xiàn)在我們要將每日除去睡眠之外的大部分時間都用在工作單位，由此導(dǎo)致“工作成為了我們生活的一個重要部分”。于是我們就要求在工作單位也要有在家的感覺，于是我們就要求企業(yè)要像個“大家庭”，于是我們又進(jìn)一步把“大家庭”作為衡量企業(yè)文化優(yōu)劣的一把標(biāo)尺。但是市場的生態(tài)是非常多樣化的，在企業(yè)文化的叢林之中，“大家庭”式企業(yè)也只能是一個物種，并且到目前為止，還不是一個能處于主導(dǎo)地位的“物種”。
政府組織提供了一個嚴(yán)格的僅次于軍隊的等級制的范例。在政府之中，上級與下級之間是等級分明的。對于公務(wù)員來說，雖然不像軍人那樣“服從是天職”，但是要嚴(yán)格遵守上級給你的授權(quán)行事，你可以有提出建議的權(quán)利，但是不需要你去創(chuàng)新什么。
企業(yè)組織的文化形態(tài)則正是處在家庭和政府之間，可以有類似于家庭的融洽氛圍和文化，但是要有嚴(yán)格的規(guī)則；需要有一定的等級制，但是要盡可能地使組織扁平化，消減等級制對人們創(chuàng)造力的抑制。戴爾實施非常嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程管理，但是高級管理人員和普通職員身處相同的小格子里，標(biāo)識方面也只有其名字、沒有頭銜等等。這就是企業(yè)組織的文化特點，家庭的平等制和企業(yè)的等級制之間的某種混合物。
標(biāo)準(zhǔn)化、泰羅制和科學(xué)管理是支撐現(xiàn)代大型工商企業(yè)的核心構(gòu)件，是企業(yè)大廈的承重墻，是不能隨意發(fā)揮和改造的。而個性化、人性化和柔性管理，是市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)之后的一種返璞歸真，是一些裝飾性的構(gòu)件，是更好享用承重墻帶來的空間的一些輔助手段。如果沒有鋼筋水泥所建構(gòu)的硬性空間，柔性裝飾實際是沒有用武之地的。
個性化和重視組織中人的因素并沒有否定、更不能否定企業(yè)作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。像戴爾這樣主要是以銷售領(lǐng)域上的流程創(chuàng)新立足于市場的企業(yè)，其銷售流程上的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)正是其核心競爭力的來源。它的信譽就是來自它在銷售領(lǐng)域上沒有銷售人員的個人發(fā)揮。當(dāng)一位整天以電話線和鼠標(biāo)與世界聯(lián)系的戴爾銷售人員，去應(yīng)聘那些需要發(fā)揮個人作用的其他企業(yè)的銷售職位時，在整個面試過程中，沒有與招聘人員做眼神上的交流，也許不算太奇怪。
由于歷史上我們對泰羅制和科學(xué)管理原理的片面理解和簡單化批判，而改革開放之后我們又被發(fā)達(dá)國家那些表面的最為時尚和現(xiàn)代的管理思想所吸引，從而忽略和沒有真正認(rèn)識支撐現(xiàn)代工業(yè)體系的標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理。中國企業(yè)，尤其是那些要以低成本戰(zhàn)略制勝的企業(yè)，需要補上科學(xué)管理這一課，需要建立并嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理。
隨便打開我們的商業(yè)報紙和雜志，不難發(fā)現(xiàn)因為關(guān)鍵銷售人員跳槽而給企業(yè)帶來重創(chuàng)的報道。為什么？就是因為你的銷售流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，你的客戶關(guān)系和客戶信任，都只承載在了銷售人員個人的身上，而沒有從銷售人員個人身上轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織身上。我想，在戴爾計算機這樣的公司，是不會發(fā)生這種事情的。
股東可以換、員工可以換、顧客可以換，但是公司依舊在，并且日益壯大，這就是現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點。公司生存于股東、員工和顧客三大利益團(tuán)體的均衡點上。公司經(jīng)營的目標(biāo)偏重于股東、員工還是顧客，都有一個合適的度的限制。
戴爾公司注重股東利益，強調(diào)嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程管理，我看沒有什么不好，反倒恰恰是我們中國企業(yè)需要大力學(xué)習(xí)的兩個關(guān)鍵點。（摘自：中華工商時報）
文化－－中小企業(yè)不應(yīng)漏掉的一環(huán)
有這樣一個案例，兩個好朋友同時創(chuàng)業(yè)，幾年后其中一個人的公司已經(jīng)小有名氣，另外一家則還是舉步維艱。于是后面這家公司的老板就問他的朋友說：“我們是同時創(chuàng)業(yè)，我們的條件和機會差不多，為什么你發(fā)展那么快，我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢？”他的朋友并沒有做正面回答，反面問他三個問題：“1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)？2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享？3、你有沒有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍？”聽完朋友的問題，這個老板陷入沉思之中。公司發(fā)展這么多年，自己一直忙于業(yè)務(wù)發(fā)展，怎么會時間來考慮這些問題？這些東西不是大公司才需要的嗎？
其實這些問題應(yīng)該是所有的中小企業(yè)都要自問的三個問題，也就是企業(yè)文化的建設(shè)問題。中小型企業(yè)由于規(guī)模小，發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平普遍較低，相當(dāng)一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營。中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題，更多談到的是要科學(xué)管理，提高管理水平，但卻很少人會提倡中小企業(yè)要注重文化的建設(shè)。很多中小企業(yè)主認(rèn)為，我們是中小型企業(yè)，企業(yè)關(guān)鍵是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點，這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后。
一、文化無處不在
每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自企業(yè)家的某種直覺，它是用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識或無意識對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業(yè)做事的方式，無論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此中小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認(rèn)為：“企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因為大了以后，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了。”他不同意企業(yè)小的時候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長遠(yuǎn)，只有長遠(yuǎn)才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發(fā)展的借口，太多的人使用這個借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達(dá)不到最后的目標(biāo)?！边@就是中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。
二、文化，中小企業(yè)的致命傷
我國大多數(shù)的中小企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是其中一個階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復(fù)雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業(yè)是家長決策，這種機制在提高決策效率的同時也帶來決策的不科學(xué)，容易給企業(yè)帶來風(fēng)險；第二，家族企業(yè)往往用人唯親，不是用人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，降低企業(yè)的管理水平；第三，任人唯親使特殊人物把持關(guān)鍵崗位后，規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度使制度如一張廢紙；第四，任人唯親的用人機制產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才?？傊易迤髽I(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、隨意性文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。
三、塑造企業(yè)文化的方法
事實上，任何一個企業(yè)家都在潛意識上很重視企業(yè)文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認(rèn)同你的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗？其實每個老板都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚員工，這就是企業(yè)文化要解決的問題。所以中小企業(yè)也需要企業(yè)文化，關(guān)鍵在于如何塑造企業(yè)文化。中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設(shè)上是有區(qū)別的。在大型的企業(yè)里，企業(yè)組織層次多，信息傳遞路徑復(fù)雜，可能更需要一些系統(tǒng)的文化運作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統(tǒng)的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個企業(yè)，如果想發(fā)展成為大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司”。
中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。第一，老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。第二，核心價值觀的確定。作為企業(yè)，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。（摘自：中國營銷傳播網(wǎng)）
對付企業(yè)文化僵化癥
如果把企業(yè)比喻成一個人的話，“企業(yè)文化”這出鏡率頗高的四個字，就象一個人的思想精髓。在它外化的時候，這個人的價值觀、行為觀甚至是精神與風(fēng)貌都顯露無遺。
是思想，就可能牽涉到落后與境界的問題，在此問題的更前端呢？則可能是患上了僵化癥?？梢?，企業(yè)文化是需要動態(tài)發(fā)展的。事實上，也只有與時、與市、與勢俱進(jìn)的企業(yè)文化，才能成為一個企業(yè)突破局限、攀上新臺階的精神催化器。
這應(yīng)了“流水不腐”的道理?，F(xiàn)在，不妨回過頭來檢查一下，你的企業(yè)有否患上企業(yè)文化僵化癥。
企業(yè)文化僵化癥的六種征兆
每個企業(yè)主都極力的為(或正在為，想為)自己的企業(yè)設(shè)計了頗為理想的企業(yè)文化，并都愛將之通過企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)口號等等進(jìn)行具化，把它們書寫進(jìn)員工手冊或涂抹在辦公室的墻上。
可當(dāng)企業(yè)文化患上僵化癥的時候，那些東西又有何用呢？充其量就是一件件附庸風(fēng)雅、華而不實的擺設(shè)！從那些擺設(shè)上移開目光吧，來下面的選擇題中打打“√”或是劃劃“×”.
一、自己時常處在“更年期”
你的生活中沒有煩心事，你的生意上也沒有足夠令你苦惱的事，可你就象一個時常處在更年期的中年婦女，一跨進(jìn)辦公室，就常常出現(xiàn)莫名其妙的煩惱和焦慮。
起因很復(fù)雜。不過，很大的一個可能就是：企業(yè)里的工作氛圍潛移默化的影響了你。比如，員工們剛剛還在為工作談?wù)摰蔑L(fēng)生水起，可一聽見你的腳步聲，就回歸沉寂，悶得你甚至能聽見心跳的聲音。可在那些員工的臉上，興奮明明還沒有完全平息。他們有事瞞著你嗎？經(jīng)過你放輕腳步走進(jìn)辦公室的證實：沒有。
是怕你嗎？正常的討論工作，為何還要怕你？是某個人特別敬畏你嗎？可大家為何都這樣子？是的，你該到了檢討自己的時候了。
二、同一問題多次出現(xiàn)
你前天剛剛就某個問題在會上進(jìn)行點名批評，告戒大家不要再犯了，可今天又出現(xiàn)了。當(dāng)你靜下心來想想問題到底出在哪里的時候，你卻發(fā)現(xiàn)，這個問題原來自己早已強調(diào)了多次。
是執(zhí)行機制與執(zhí)行力出問題了嗎？可它們?yōu)槭裁磿鰡栴}？難道這和企業(yè)文化萎靡不振沒有關(guān)系嗎？這是說不過去的，因為企業(yè)文化是一張?zhí)撎搶崒嵉木W(wǎng)，它張羅在企業(yè)的每一個角落，當(dāng)然也會有沒有能夠撐開或破敗的部分，影響著員工的言行與企業(yè)的運做。
三、企業(yè)缺乏創(chuàng)造力
你已經(jīng)有一段時間沒有睡過安穩(wěn)覺了，因為你的對手在產(chǎn)品研制與市場上的出牌總是出人意料、難以應(yīng)付，壓得你就快有點喘不過氣來。自己以前不也打過這樣的漂亮仗嗎？可現(xiàn)在為什么老是被動挨打？員工的創(chuàng)造力都到哪里去了呢？是自己的員工素質(zhì)太差？不，他們當(dāng)初可是若干應(yīng)聘者中的佼佼者??！
可對手在進(jìn)步，為什么自己沒有進(jìn)步呢？這些問題三言兩語很難解釋清楚。不過，倡導(dǎo)創(chuàng)新、務(wù)實的企業(yè)文化不是喊口號，它是需要一套利于（而不是磨滅甚至限制）員工發(fā)揮創(chuàng)造力的激勵甚至是監(jiān)管制度作為支撐的。比如：對學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)；對創(chuàng)造性工作的激勵；對創(chuàng)造性工作及其成果的推廣等等。你的企業(yè)有這樣的制度嗎？它們的執(zhí)行情況又是如何呢？
四、企業(yè)文化構(gòu)建行為逐失吸引力和其效力
你曾在企業(yè)中推廣過聚餐、給員工過生日、有意安排某人與某人合作以增強團(tuán)隊協(xié)作精神等等許多舉措。
可是，當(dāng)你某天從覺中醒來的時候，你卻發(fā)現(xiàn)：聚餐的時候，和自己講話的人總是那么幾個，許多員工是否想說什么可又什么都沒說；給員工過生日開始還能堅持到場或者是委托人送上生日禮物代為祝賀，可是后來你再也沒有吃到過員工的生日蛋糕，再后來，負(fù)責(zé)此事的部門甚至慢慢將這個活動給取消了；團(tuán)隊協(xié)作的工作作風(fēng)與氛圍，曾使你感到欣慰，可在部門與部門之間出現(xiàn)互相推委、扯皮的后來，你又慢慢發(fā)現(xiàn)，某部門內(nèi)部到是夠講團(tuán)隊精神了，但跨部門之間的合作為何總叫人頭疼。
可你又是否想過：企業(yè)文化是既要你熱心，也要企業(yè)中的干部員工一起熱心的文化，是需要長期堅持才能培育起某種習(xí)慣價值的文化。熱心到底是如何冷卻的呢？
五、企業(yè)誠信問題暗流洶涌
企業(yè)的誠信問題可以分為對內(nèi)和對外這兩個互相有所聯(lián)系的部分。
也許，你現(xiàn)在正準(zhǔn)備清理那些說假話、辦假事的員工。可在這個過程中，你又是否想過，員工對企業(yè)發(fā)生誠信問題的一些因素呢？
比如，你將獎金與提成寫進(jìn)了公司制度中，可現(xiàn)實是，你常常對你的員工講“不好意思，今晚加加班辛苦一下，公司不會虧待你們的”，可就是遲遲不見你按制度來發(fā)放當(dāng)發(fā)獎勵，甚至還沒有一個對員工的明確交代。再比如，你安排你的銷售部員工對經(jīng)銷商講多少廣告促銷支持馬上就要啟動；退換貨沒問題等等，可當(dāng)許多經(jīng)銷商正常運做你的產(chǎn)品就快絕望的時候，也沒見你有什么實際的舉措。
就這樣你成了一個不講誠信的老板，你的公司也是一個沒有誠信的公司，你的員工呢，也成了無所謂誠信的員工。企業(yè)文化遇到了來自推行者、參與者、接受者的方方面面的阻力，還有什么不僵化的呢？
六、企業(yè)文化在異地遭遇貫徹阻力
因為區(qū)域市場文化意識的不同，異地機構(gòu)員工接觸企業(yè)文化的時間和受影響程度的不同，你會發(fā)現(xiàn)你的外地機構(gòu)，竟然會爆發(fā)出一些和當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境格格不入的東西，如在管理上，在工作作風(fēng)上，等等。
其中一個令人記憶猶新的實例就是曾經(jīng)的鄭州亞細(xì)亞的廣州仟村，在推行強硬的軍事化管理上所遇到的執(zhí)行阻力和來自外部非難的遭遇。
對付企業(yè)文化僵化癥的7味藥方
假如，你在上述的任何一個問題上打了“√”，就說明你的公司存在企業(yè)文化僵化癥。
你也肯定想改，也肯定想使自己由一只病貓變成一只下山的猛虎或者是一只翱翔在天的神鷹。如何改？想想你面對一潭污水、死水的處理辦法，或許就能夠找到一些有益的思路。
一、檢查癥狀、治理病源
在你面對一潭污水、死水的時候，你首先需要查明的就是：是水的源處本來就是污水、死水；還是源處無源、通處不通；抑或是有人往里面倒臟東西或垃圾，影響了水質(zhì)甚或是截斷了源頭堵住了疏導(dǎo)之處。在天一貿(mào)易公司就有這樣的不穩(wěn)定因素。
天一公司市場部經(jīng)理張君是個頗能侃，并在公司具有較高影響力的老員工。由于工作成效問題，自認(rèn)為沒有功勞也有苦勞的該君最近老被公司王總在會上、會下罵。為此，有些想不通的張君在公司到處散布消息，類似于什么“我的今天就是你們的明天”， “此處不留爺，自有留爺處”之類的東西，并表露出隨時都可以辭職不干的意思。
“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”，張君的所作所為，影響了許多員工的正常工作情緒，并進(jìn)一步的造成了一部分骨干員工的流動，使他成為了王總眼里的不穩(wěn)定因素。最后，王總不得不下定決心辭退張君。
通過此例或許可以看出，在企業(yè)中似乎總有一些人在和你要倡導(dǎo)和塑造的企業(yè)文化玩角力、拔河的游戲?？蛇@些人就僅僅是你的員工嗎？
二、別忘了檢討自己
這話說起來容易，做起來卻很難。因為，出于出了事情總愛將責(zé)任往別人身上推的人的劣根、企業(yè)主身份的特殊性等等原因，不論你的企業(yè)在用人上是否由雇傭文化轉(zhuǎn)變向了盟約文化，你都難免不會只檢討別人而不檢討自己。
現(xiàn)實中是沒有“不會犯錯的國王”的。在中國的企業(yè)中，在老板文化就是企業(yè)文化的現(xiàn)象非常普遍的情況下，你對自己企業(yè)文化構(gòu)建的影響就更是深遠(yuǎn)。在上述天一公司例子王總的工作方式可能對企業(yè)文化產(chǎn)生不利影響之外，你嚴(yán)以待人、寬以律己，承諾多兌現(xiàn)少的的工作作風(fēng)，也極可能影響到企業(yè)文化中的向心力、創(chuàng)新、務(wù)實、誠信等等要素。
我們常說“老板就是老板，員工就是員工”，這是沒錯的?？墒堋耙陨碜鲃t”般的歷史文化影響，可這在極需榜樣的華人企業(yè)中，是缺乏執(zhí)行的基礎(chǔ)的。對在機制和制度上往往都存在許多更大問題的廣大中小企業(yè)而言，就更是缺少土壤。
現(xiàn)在不妨想想，你所要塑造的企業(yè)文化在你的身上能夠找到相應(yīng)的特征嗎？倘若有，你該怎樣堅持呢？如果找不到，你又該怎么做呢？
三、引進(jìn)來
有容乃大，這有點為活化企業(yè)文化進(jìn)行開源的意思。實際上，通過研究國內(nèi)外的許多企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，它們招聘具有不同地域與從業(yè)背景的員工進(jìn)企業(yè)，并非僅僅是為了補充新鮮血液，還為了使企業(yè)文化在某個市場著陸本土化，還為了使自己的企業(yè)文化保持活力與朝氣。
在一些跨國企業(yè)中，利用外部力量改善自己企業(yè)文化的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。例如三星，他們在發(fā)展數(shù)字媒體業(yè)務(wù)過程中，負(fù)責(zé)人陳大濟感覺到三星的一些文化有些缺陷，于是大量聘請美籍韓裔或者有美國工作經(jīng)驗的人到三星。不同的工作作風(fēng)為三星帶來了新鮮的空氣，企業(yè)文化由此得到一定程度的活化與完善。
由此亦可看出，企業(yè)文化是有其社會屬性的，在塑造自己預(yù)期的企業(yè)文化時，必須考慮如何與當(dāng)?shù)厣鐣械慕】?、?yōu)秀的文化進(jìn)行融合。也只有這樣，你的企業(yè)文化才能更好的為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)。
四、走出去
企業(yè)文化如水，要避免它成為一潭死水，或引導(dǎo)它流向自己預(yù)期的方向甚至是海納百川，就不得不用大禹治水的開渠疏導(dǎo)之法。
在解決企業(yè)文化的僵化癥乃至構(gòu)建過程中，除了象天一公司的王總在處理企業(yè)文化之毒瘤時，將不良的人事驅(qū)逐出境之外，有時候，你還得走出去加強自己與其它企業(yè)橫向之間的企業(yè)文化交流。
這些企業(yè)可以是你的供應(yīng)商，也可以是你的下游渠道商，還可以是與你沒有直接業(yè)務(wù)關(guān)系的其它企業(yè)。如奧普浴霸就在和百安居等超級連鎖的交往中，不停的與它們加強企業(yè)文化的交流，以從中吸取可以活化自己企業(yè)文化氛圍及其運行機制的優(yōu)秀的東西。
五、制度與執(zhí)行的保障
企業(yè)文化是離不開制度的保障的。比如，你要使你的企業(yè)文化充滿創(chuàng)造力和團(tuán)隊協(xié)作力等優(yōu)良元素，你就應(yīng)該允許“百家爭鳴”，就應(yīng)該對創(chuàng)造性工作的員工進(jìn)行獎勵，乃至進(jìn)一步的推廣創(chuàng)造性工作的經(jīng)驗與方式；你就應(yīng)該有意識的加強跨崗位、跨部門之間的合作，就應(yīng)該為這種合作的進(jìn)行，制定監(jiān)管、考核和處理的相關(guān)辦法，并長年累月的堅持執(zhí)行。
說到執(zhí)行，這一直是國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的一個軟肋?；蛘哌€可以這樣說，許多企業(yè)缺乏的并不是可行與完善的制度，以及各種各樣的計劃，最終定出優(yōu)劣、分出勝負(fù)的而是集中的體現(xiàn)在執(zhí)行力上。對此我有兩個建議：
其一，為企業(yè)文化保障制度的執(zhí)行，專門設(shè)定與職位、薪酬相聯(lián)系的監(jiān)管與考核機制，并使其互相聯(lián)系與牽制。
其二，在企業(yè)中專門設(shè)定負(fù)責(zé)執(zhí)行和督導(dǎo)執(zhí)行的機構(gòu)，并加強對該機構(gòu)工作成效的檢查。
六、建立一套有利企業(yè)文化活化的機制
這實際上說的是，不管你的企業(yè)文化之水有否在按自己的要求流動，你都不妨往里面投投石子，以打破平靜激點水花出來。
比如，可以考慮設(shè)計建議獎、員工風(fēng)貌獎、內(nèi)部競爭獎等等各種獎項；比如，在承諾的兌現(xiàn)中，多增加一些超過預(yù)期的意外的成分；再比如作為工作狂的你將工作暫拋一邊，和員工多談?wù)勆钆c理想；還比如，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及建設(shè)，納入企業(yè)文化系統(tǒng)中進(jìn)行探討、交流，在企業(yè)平臺無法滿足員工發(fā)展的情況下，甚至不妨幫助員工走出去以實現(xiàn)自己的夢想。
七、不要拘泥形式，要盡量發(fā)乎自然
企業(yè)就象一個具有自組功能的生物體，企業(yè)文化亦然。既然如此，企業(yè)文化的一切構(gòu)建行為、維護(hù)行為、活化行為，都應(yīng)該遵循一些基本的取法自然的規(guī)律。比如，要與社會文化、人們的基本價值觀乃至是不成文的約定俗成盡量交融，而不是刻意為之下的突兀乃至格格不入。
比如，在中國企業(yè)的管理文化中，“用人不疑”與“對事不對人” 一樣具有粉飾管理者內(nèi)心真實的難為人道之處。因為，事情是人做的，對事又怎能不對人？事在人為，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此將它們拔高到“用人要疑，疑人要用”和“對事要對人”的高度嗎？不能，因為你將會打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你將可能因此遭遇來自員工的不信任、大規(guī)模人事變動及其來自外部的不利輿論。
倡導(dǎo)“每個人都有自己的舞臺”的美特斯邦威，就因為其總裁周成建所堅持的“用人要疑，疑人要用”，及其在日常的經(jīng)營管理中以人治取代法治和不加修飾的執(zhí)行等等原因，而成為造成：在去年9月份左右的兩個月時間內(nèi)，繼1997年管理層批量叛離之后再一次遭遇大規(guī)模人事變故的重要原因。
企業(yè)文化一向都是一個仁者見仁、智者見智的復(fù)雜話題，你在構(gòu)建它、解決它出現(xiàn)僵化癥后的難題之時，做好心理和相關(guān)方法上的準(zhǔn)備了嗎？但愿你能跨過這道難題。（摘自：中國營銷傳播網(wǎng)）
改變企業(yè)文化，從“頭”開始
眼下，CRM（Client Relationship Management,客戶關(guān)系管理）已經(jīng)成了一種時尚，很多企業(yè)競相標(biāo)榜自己“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念。事實上，以客戶為中心的策略需要改變整個企業(yè)的很多方面, 諸如重新規(guī)劃商務(wù)流程、運作機制、組織設(shè)計，乃至公司文化。實現(xiàn)這一個轉(zhuǎn)變工作離不開管理團(tuán)隊的支持和承諾。為了獲得成功的轉(zhuǎn)變, 以客戶為中心的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該積極地致力于以下五個方面:
整合專長
員工需要遵循的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)并不總是顯而易見的, 特別地對那些制造傳統(tǒng)產(chǎn)品，并以營銷掛帥的公司來說更是如此。而且，實施客戶策略所需要的技術(shù) 涵蓋了統(tǒng)計和數(shù)據(jù)庫多方面的專長, 并非唾手可得。負(fù)責(zé)上述轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該整合各種專長，將他們的目標(biāo)變成現(xiàn)實。他們應(yīng)該象英雄人物一樣，激發(fā)員工，與每位員工分享公司的愿景。
支持實驗計劃
實現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)變往往不能一蹴而就，需要從一個或幾個實驗計劃著手。這些探索性的冒險用于“概念上的證明”而非獲得收益。它們可以確定一個主意的有效性，或幫助我們了解策略可能引起的后果。 事實上, 對企業(yè)來說，求證一個主意是不健全的或無利可圖的，往往比求證它的正確性更有價值?！?
多角度看待成功
在開始階段，對于客戶策略所產(chǎn)生的長期價值，大多數(shù)企業(yè)缺乏用來衡量的必要機制。有時候，這些機制可能直接與財務(wù)上的收益相關(guān)，例如：增加連帶銷售或減少損耗。但是，即便是這些機制也很難與典型的季度考評相銜接。對個別客戶關(guān)系的有效管理必須保證團(tuán)隊達(dá)成自己的目標(biāo)，而這種目標(biāo)并不總是與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)的――例如：客戶的份額, 潛在的或未實現(xiàn)的客戶價值，以及注重價值而非數(shù)量的持續(xù)發(fā)展措施。
超越界限
以客戶為中心的觀點必須占主導(dǎo)地位。 雖然許多公司繼續(xù)以產(chǎn)品或行銷為導(dǎo)向,但大多數(shù)的客戶管理方法將會超越許多產(chǎn)品所形成的界限。舉例來說,"客戶甲"從"分公司1"和"分公司2"采購，"客戶乙"則通過"銷售渠道3"和"零售渠道4"采購。這樣, 超越組織界限將成為任何以客戶為中心的策略的先天特征。
跟客戶直接聯(lián)絡(luò)
走出去，跟人們見見面！那些實施客戶策略的公司的領(lǐng)導(dǎo)們總是明白所有的努力都是用來取悅誰的――那就是客戶。雖然所有報表和分析報告都隨手可得，但你終究還得卷起袖子，親自跳進(jìn)戰(zhàn)壕里，匍匐前進(jìn)。而且，我們所指的并不僅僅是參加計劃好的客戶面談或焦點小組調(diào)查，而是接聽電話，觀察客戶如何訪問你的網(wǎng)站, 走出去進(jìn)行實地訪問，也許跟收銀臺邊的客戶或收銀員聊一聊。 當(dāng)你的員工看到，而且你的客戶聽到，你在試著親手使公司的客戶策略成為現(xiàn)實的時候，他們將會更不遲疑地跟你合作，使那個策略取得成功。（摘自：中國營銷傳播網(wǎng) 作者：杜正國）
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