“有再好的計劃沒有行動就是空話，對于個人是如此，對于企業(yè)更是這樣。管理只是公司的一個控制與思維機構，而沒有很好執(zhí)行能力的公司就是一個近似癱瘓的機體。對于執(zhí)行及執(zhí)行全過程的推動與把握，已經(jīng)為越來越多的現(xiàn)代公司所關注的對象。”

　　當CEO和董事們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在組織內(nèi)部無法得到有效執(zhí)行時，他們越來越意識到執(zhí)行力的重要性。但遺憾的是，并沒有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執(zhí)行力問題的解決。
　　組織的執(zhí)行力與其DNA類型緊密相關，一個企業(yè)的執(zhí)行力強弱建立在4個有效運作的DNA——結(jié)構、權力、信息、激勵之上。事實上，企業(yè)想要獲得持久、良性的執(zhí)行力，需要通過這幾個深層次因素的協(xié)調(diào)去實現(xiàn)。因此，要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要從認識自身的組織類型開始，發(fā)掘問題所在。
　　組織執(zhí)行力的7種體現(xiàn)
　　經(jīng)過多年的研究，我們發(fā)現(xiàn)從組織類型和表現(xiàn)出的執(zhí)行力來看，企業(yè)機構大致可分為以下7類。
　　有活力的企業(yè)
　　這類機構能夠靈活地適應外部市場的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰(zhàn)略，能夠預見變化并且主動應對，人才在這里不僅有一個充滿激情的工作環(huán)境，而且被賦予有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執(zhí)行力，而且這種執(zhí)行力是可持續(xù)的，這當然是理想的公司狀態(tài)。
　　及時應對的企業(yè)
　　這類機構雖然并不能總是主動地準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候有效地應對，不偏離其發(fā)展方向。雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無法縮短優(yōu)秀和卓越之間的差距，并可能和機會擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。
　　集權式的企業(yè)
　　通常是由一個高層的小團隊對機構進行細致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。公司往往能制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，但是中層管理團隊則處在長期被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層領導人發(fā)生變化，公司的執(zhí)行力便存在很大的威脅。
　　盡管后2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執(zhí)行力一類。而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執(zhí)行力障礙：
　　消極應對的企業(yè)
　　這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識，但是一旦到執(zhí)行階段就變得困難重重。由于缺乏必要的權力來推動變革的執(zhí)行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過是曇花一現(xiàn)。這類企業(yè)的執(zhí)行力問題比較綜合。
　　各行其是的企業(yè)
　　這種機構匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時向著統(tǒng)一方向努力。也許他們各自有不俗的表現(xiàn)，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略。
　　過度膨脹的機構
　　公司的規(guī)模超出其組織模型，公司結(jié)構龐大而復雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。
　　管理過度的企業(yè)
　　公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。經(jīng)理們只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機會和發(fā)現(xiàn)潛在危機。在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實干的人才得不到發(fā)揮空間。
　　影響執(zhí)行力的3個因素
　　1、企業(yè)的執(zhí)行力不足表現(xiàn)為決策緩慢，2、人員的工作主動性不強，3、過度繁瑣的工作流程等等，但這些執(zhí)行力問題都植根于企業(yè)結(jié)構的3個基本要素，只是以不同的方式體現(xiàn)出來：
　　權力配置不明朗，企業(yè)將表現(xiàn)出消極應對型機構的特點；
　　激勵機制不能很好地使員工行動和公司目標一致，就容易出現(xiàn)員工憑熱情做事，結(jié)果卻是一盤散沙、甚至事與愿違；
　　如果公司在迅速擴張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設置的機構就鞭長莫及，無法進行有效的決策和管理。因此，那些經(jīng)歷了長期發(fā)展、部門設置精細、流程復雜的公司，出現(xiàn)官僚作風和反映遲鈍，也就在情理之中。
　　提高企業(yè)執(zhí)行力，需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在于達到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權責邊界、給他們充分的共享信息、并通過恰當?shù)募顧C制來促成行動的一致性。
　　解決之道
　　權力配置
　　首先必須理解權力是如何在組織內(nèi)部配置的。這將使管理層迅速越過復雜的業(yè)務流程和部門層級，發(fā)現(xiàn)各種決定在何處作出、以及如何作出。如果存在決策點不清晰，或是配置方式出了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行時，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執(zhí)行力難免會出問題。接下來，企業(yè)應考慮怎樣更加合理地配置這些權力，以確保相關信息的傳遞和配置效率，把決策權放在擁有最多有效信息的地方。
　　案例1
　　IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費7天時間、通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價員——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門，遠離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務時間。
　　解決：在改進“綜合辦事員”制度后，這項服務僅4個小時就能完成。
　　信息
　　它是大型現(xiàn)代企業(yè)的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經(jīng)營成功的關鍵。信息的溝通對于下級理解上層決策，也有著特別重要的意義，因為正確的執(zhí)行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎之上。企業(yè)常常有這樣的情況：公司經(jīng)理們都有最強的意愿和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可*的決定。在權力配置的時候，企業(yè)要充分考慮信息的有效性。因此確定了權力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個重要的原則。
　　案例2
美國一家全球性電力集團AES公司，在內(nèi)部采取了授權管理方式，并在授權管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動。該公司的業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員們在內(nèi)的大量回復，其中一位經(jīng)理就某些技術問題的注意事項提供了大量信息。最后在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標。
　　激勵機制
　　一套成功的運作模式必須保證激勵機制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動和公司的目標保持一致。公司不能調(diào)動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調(diào)動起來后，缺乏統(tǒng)一目標引導，比前者更加糟糕。
　　管理層必須明白一點：激勵機制的重點并不在獎勵的多少，而在于如何實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)性。管理大師肯。布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道企業(yè)對自己的期望，所以在工作時常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多領導沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工”。
　　案例3
　　諾基亞是電信業(yè)一個令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個重要因素。諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強調(diào)員工努力與企業(yè)績效一致的基礎之上。諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，從而對每一個員工的工作目標、發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。
　　造成執(zhí)行不力的16種原因
　　1、目標不確定
　　還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執(zhí)行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰(zhàn)目標”和“極限目標”。有了方向和具體數(shù)量指標后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對于執(zhí)行來講，目標既是牽引力，也是驅(qū)動力。
　　2、戰(zhàn)略不清晰
　　沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個方向，明年換一種戰(zhàn)略。這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。美國原零售業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷售，在遭遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經(jīng)營高端百貨產(chǎn)品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結(jié)果這家曾經(jīng)是美國第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰(zhàn)略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會為企業(yè)換來沉重的代價。
　　3、指令不明確
　　高層沒有清晰地將戰(zhàn)略和目標傳遞給中下層，導致執(zhí)行層面不了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行中必然打了折扣。
　　4、渠道不暢通
　　渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結(jié)果執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執(zhí)行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道影響了執(zhí)行力。
　　5、人員不到位
　　沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執(zhí)行力打折。 　　
    6、結(jié)構不合理
　　機構臃腫，結(jié)構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結(jié)構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
　　7、職責不清楚
　　每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。
　　8、輕重不分
　　眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業(yè)應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環(huán)節(jié)和輕重緩急，有的放矢，執(zhí)行效率才能更好的發(fā)揮出來。
　　9、跟蹤不到位
　　我們經(jīng)常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結(jié)果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執(zhí)行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結(jié)果執(zhí)行力當然大打折扣。 　　 　
  　10、標準不統(tǒng)一
　　什么樣的結(jié)果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執(zhí)行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執(zhí)行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執(zhí)行者有一個執(zhí)行的參照系和對照標準，不至于出現(xiàn)濫竽充數(shù)、蒙混過關的現(xiàn)象。
　　11、獎罰不分明 　　做多做少一個樣，結(jié)果人人自求利益，工作無沖勁。
　　12、團隊不合作 　　中國企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。
　　13、文化不務實 　　企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，把自己的企業(yè)與別的企業(yè)區(qū)別開來的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執(zhí)行，反而有害于執(zhí)行。
　　14、培訓跟不上
　　美國有一項統(tǒng)計：企業(yè)每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產(chǎn)出。所以美國和歐洲發(fā)達國家的企業(yè)都十分重視人員培訓，很多企業(yè)都不惜重金設立自己的內(nèi)部大學。中國的企業(yè)總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調(diào)唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業(yè)真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？
　　15、職業(yè)操守不忠
　　企業(yè)執(zhí)行力不強，與員工的職業(yè)操守有很大的關系。中國絕大多數(shù)企業(yè)特別是民營企業(yè)員工的職業(yè)操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實現(xiàn)了員工終生制？這與職業(yè)操守有關，日本人到了一家企業(yè)就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業(yè)，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業(yè)服務終生。
    16、EQ不過關
　　EQ包括情商、信念、心態(tài)、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執(zhí)行力反而強。組織整體也是如此。