小老板的生意經(jīng)：同行絕不會教你的45個賺錢訣竅 - ◆投資理財 - 世界經(jīng)理人社區(qū) :世界...

魏都初采發(fā)質(zhì)品 2010-05-01

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對于小老板們來講，進貨是門學(xué)問，用的好，用得巧，會對加快現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)起到很大的推動作用。對于同種商品，每次的進貨量會直接影響到進貨的價格，進而決定利潤率的高低。而用好廠家不同時期的不同價格，更會起到以小搏大的效果。但這又該如何平衡呢?

　　老張是省城一家汽車配件店的老板，全省有一半左右的地市都有他的合作伙伴。在省城的同行之間，他的生意做得屬于中等水平。同時，他手上還擁有20多個產(chǎn)品的省級代理權(quán)，日子過得比較殷實。老張性格開朗，喜歡結(jié)識各地的朋友，不光和省內(nèi)做分銷的朋友關(guān)系很好，在省外也認識了不少同行，與供貨商的業(yè)務(wù)經(jīng)理們更是無話不談。除了按時完成供貨商的銷售任務(wù)，平時對業(yè)務(wù)經(jīng)理們的迎來送往也十分熱情，業(yè)務(wù)經(jīng)理們經(jīng)常會在一些銷售政策上給他支持。

　　有一天，做汽車電腦主板銷售的廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理小李出差路過，特意來拜訪老張。三杯酒下肚，大家稱兄道弟開始談起了生意。小李說，他們廠現(xiàn)在有個內(nèi)部優(yōu)惠政策，如果老張能夠把握住這個機會，一定可以發(fā)大財。發(fā)財?shù)氖抡l不想啊!老張又加了幾道好菜，小李這才切入正題。

　　原來，這次經(jīng)濟危機對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生了很大的影響，導(dǎo)致其出口減少，資金壓力大。小李所在的工廠也不例外，他們決定進行促銷，在全國選取5個省份作為試點，對一次性現(xiàn)金進貨50萬元的進貨商，在原有的進價基礎(chǔ)上再降低10個百分點，按成本價銷售。

　　老張聽了很高興，心里合計了一下：50萬元降10%，也就是直接減少了5萬元的成本，掙錢不如省錢啊，現(xiàn)在掙錢這么難，一次能掙到5萬元是很劃算的一件事。同時汽車電腦主板的利潤很高，一般的配件品種只有10%左右的利潤，而汽車電腦主板能達到20%的利潤。

　　但老張也懂得做生意的訣竅，虛而實之，實而虛之，當(dāng)時沒有立刻表態(tài)。不能讓對方馬上明白自己的意向，了解自己的底牌，這樣可以在以后談條件時有更大的活動空間。老張對小李能把這么優(yōu)惠的政策優(yōu)先透露給他表示萬分感謝，借口回公司商量一下再做決定。其實，他心里早就盤算好了：“第二天就將資金打到廠里去，全國只有5個省能享受這么優(yōu)惠的政策，必須抓住這個千載難逢的機會?？磥碜约浩綍r和業(yè)務(wù)經(jīng)理們的私交不錯，有好事他們還都能記得我。”

　　回到公司，老張馬上讓會計查了一下公司賬上有多少資金，暗自慶幸：“還好有80多萬流動資金，看來這個賺錢的生意是非我莫屬了。”

　　老張在心里算了一筆賬，這一進一出之間，自己竟然為公司多掙了5萬元。

　　(1)優(yōu)惠前

　　一次性進50萬元的貨，購入價為5000元/臺，需要進貨總數(shù)為：

　　500000÷5000=100(臺)

　　每臺銷售價為：

　　5000×(1+20%)=6000(元)

　　每個月銷售10臺，每個月利潤額為：

　　(6000-5000)×10 =10000(元)

　　按年(10個月)計算，年利潤總額為：

　　10000×10=100000(元)

　　(2)優(yōu)惠后

　　每臺購入價為：

　　5000×(1-10%)=4500(元)

　　銷售價為6000元/臺，每個月銷售10臺，每個月利潤額為：

　　(6000-4500)×10=15000(元)

　　按年(10個月)計算，年利潤總額為：

　　15000×10=150000(元)

　　優(yōu)惠后比優(yōu)惠前年利潤總額增加了5萬元：

　　150000-100000=50000(元)

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　　當(dāng)老張把這件事情的原委告知會計后，會計小王卻有了不同的看法。小王說：“這筆生意做不得，從表面上來看是掙了，實際上利潤卻不高。”老張聽了一頭霧水，讓小王給他認真算算這筆賬。

　　小王是這么算的：

　　汽車的電腦主板不是暢銷的易損品，銷量一直不太理想，只是相對利潤比較高而已，降價也不一定能促進銷售，不屬于那種薄利多銷的產(chǎn)品。50萬元的汽車電腦主板，我們每個月只能銷售5萬元左右，銷售時間需要10個月，本來我們銷售的利潤是20%，每個月資金能周轉(zhuǎn)一次，賣5萬元一個月能掙1萬元，而現(xiàn)在我們投入了50萬元，10個月才能周轉(zhuǎn)一次。

　　(1)資金每月周轉(zhuǎn)一次

　　我們運作其他不打折、不壓貨的品種，每個品種還是按10%的毛利來計算，一年(按10個月)周轉(zhuǎn)10次，我們能掙多少?

　　投入50萬元，每個月資金周轉(zhuǎn)1次，每個月利潤為：

　　500000×10% =50000(元)

　　每月獲得利潤及銷售成本在第二個月還可以進行再一次投資(為了算法上簡單，我們暫時不將每個月的贏利作為再次投資，只按每月又用這50萬元的本金再次投入)，按年(10個月)計算，年利潤總額為：

　　50000×10=500000(元)

　　(2)資金每年(按10個月)周轉(zhuǎn)一次

　　投入50萬元做電腦主板的生意，每個月銷售額為5萬元，10個月銷完，利潤率是20%。每個月的銷售額轉(zhuǎn)到其他毛利10%的產(chǎn)品上(同樣為了算法上簡單，我們暫時不將每個月電腦主板的贏利作為再次投資，只按先期投入的50萬元每月回籠的本金再次投入)，我們一年(10個月)計算共計獲得多少利潤?

　　電腦主板業(yè)務(wù)共投入50萬元，每個月回籠資金5萬元，也就是第一個月回籠5萬元，第二個回籠10萬元，第三個月回籠15萬元，依此類推，第十個月回籠50萬元的資金。而把這些資金重新投入到10%的利潤的其他產(chǎn)品中，按照每月流動一次算，我們的贏利是：

　　(5×9+5×8+5×7+5×6+5×5+5×4+5×3+5×2+5×1)×10%=(萬元)

　　再加上我們大批量存貨，降低進價所創(chuàng)造的5萬元利潤，我們一年的贏利是萬元，和原來正常的贏利50萬元相比，損失了萬元。

　　老張聽小王這樣一筆筆算來，著實嚇了一跳，原來打折中也有這么多的陷阱。幸虧小王提醒的早，看來此次進貨還要細細考量呀!

　　老莫心得：

　　談生意不要倉促表態(tài)，要給自己留一些理性思考的時間。在進貨時，除了價格上的優(yōu)惠，還要考慮到現(xiàn)金流的壓力，以及周轉(zhuǎn)速度的降低所帶來的隱性損失。生意不是拍一下腦子就能定下來的，往往最初的感覺會害了你，常言道，買的沒有賣得精，這是千古不變的道理，看到便宜來了的時候，更要多想幾種可能性。

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發(fā)表于前天 10:32 | 只看該作者

　　批發(fā)價比零售價要低，大批量定貨比小批量定貨要便宜，這是每個人都明白的道理，但大批量進貨會在享受便宜價格的同時多占用大量的庫房場地和資金資源，這好象是天然對立的矛盾。怎樣跳出老的套路，從新的視角切入，做到魚和熊掌兼得呢?

　　老張畢竟是一個聰明的生意人，他認為，經(jīng)營了這么多年，廠家頭一次對產(chǎn)品有這么大的促銷幅度，錯過這個時機太可惜了?？紤]再三，他發(fā)現(xiàn)問題的根結(jié)在于壓貨環(huán)節(jié)，如果把這個問題解決好了，利潤還不是信手拈來?

　　最后，他還是決定吃下這批貨，可財務(wù)小王給他算的那筆賬，他就不考慮了嗎?如果考慮，應(yīng)該怎樣規(guī)避壓貨這個問題呢?后來，他想出了一個兩全其美之策。他將40萬元的貨，按比以往正常的進價低5%的價格分銷給了全國其他省份的朋友，店里留下5萬元的貨自己銷售，在省城用5萬元的貨換了同行有優(yōu)勢的產(chǎn)品。這樣，老張充分利用了上游企業(yè)的優(yōu)惠政策，巧妙地避開了壓貨的風(fēng)險。

　　(1)賣給朋友

　　40萬元的貨以低于正常進價5%的價格銷售

　　銷售價：5000×(100%-5%)=4750(元)

　　銷售數(shù)量：400000÷4750≈84(臺)

　　單臺利潤額：4750-4500=250(元)

　　利潤總額：84×250 =21000(元)

　　(2)自銷

　　店里庫存5萬元的貨自行銷售：

　　獲得利潤額： 50000÷4500×(6000-4500) ≈(元)

　　(3)置換

　　用5萬元的貨置換了同行薄利多銷的優(yōu)勢產(chǎn)品，利潤率按10%計算：

　　獲得利潤額：50000×10%=5000(元)

　　綜上合計：21000++5000元=(元)

　　這筆生意，老張比平時正常情況多掙了4萬多元。

　　后來，老張在與廠家的業(yè)務(wù)人員喝酒時從側(cè)面打聽到，原來廠家由于庫存比較嚴重，借由金融危機，大幅提升優(yōu)惠幅度，以快速回籠資金流，同時把庫房中資金占用比較嚴重的配件進行合理化調(diào)整。所以小老板們，切勿讓兜里的辛苦錢匯入廠家的資金池，別光看著東西便宜，還要想想這個錢好不好掙，多長時間才能掙到手。

　　老莫心得：

　　生意的訣竅在于低進高出，用錢生錢。明明是掙錢的生意，如果沒有將資金周轉(zhuǎn)率考慮進去，那么別人和你一樣多的錢，一年轉(zhuǎn)十次，比你一年轉(zhuǎn)一次，利潤要增加十倍。雖然提高資金周轉(zhuǎn)率是個難題，但這仍是眾多企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者要注意讓你的錢“活”起來。同時，合理有效地利用現(xiàn)有的其他銷售渠道，將“壓貨”風(fēng)險和成本降到最低，這也是老張能在這筆生意中掙到錢的一個關(guān)鍵因素。

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發(fā)表于前天 10:33 | 只看該作者

　　剛開店的人最易犯的錯，就是想將自己店內(nèi)的品種做得越齊全越好，總認為品種越多就越能給顧客提供更好的服務(wù)，自己的銷售額越能更上一層樓。然而，世界上的貨物有千萬種，沒有誰都能備齊，即使比小老板實力大幾千倍，也同樣做不到。那么，到底要怎么選擇性地進貨呢?

　　老張的汽車配件生意越做越大，每天店里都忙個不停，又是進又是出，看起來生意很紅火，可老張自己心里明白，掙的錢都到了倉庫里。倉庫的貨越來越多，品種也越來越多，但公司的現(xiàn)金卻越來越少。老張有時對會計開玩笑說：“干脆這個月我們什么貨都不進，抽點現(xiàn)金出來。”

　　玩笑歸玩笑，老張心里始終不明白，怎么將生意做成個無底洞，再多的錢投進去，過幾個月就看不到了，只看到倉庫從1間變成6間，貨物從1層都堆到了閣樓上，連人在倉庫里面走路搬貨，都得側(cè)著身子走(倉儲的現(xiàn)場管理也是學(xué)問，感興趣的讀者可以參看肖智軍先生在北京大學(xué)出版社出版的《無障礙推行5S》一書)。

　　當(dāng)然品種越多，越能滿足客戶的需求。但市場上的品種少說有幾萬種，常做的也有幾千種，需要全部備齊嗎?

　　品種少了，客戶找你要貨，這也沒有那也沒有，出現(xiàn)幾次這樣的情況，你的客戶資源就會流失。因為客戶為了一次性地將他所需要的品種進齊，肯定會找品種更全的商家進貨。沒有了客戶資源，經(jīng)營就會愈加慘淡。

　　而品種豐富了，自己的資金畢竟有限，沒有辦法將市場上所有的品牌都備齊，同時管理的品牌越多，經(jīng)營越復(fù)雜，對各種品牌質(zhì)量的了解和價格的掌握，以及退貨的處理、產(chǎn)家關(guān)系協(xié)調(diào)等，都會牽扯很多的精力。

　　老莫心得：

　　你的庫房不是超市，不要什么貨都進。備貨里面大有學(xué)問，既要留住寶貴的客戶資源，又要考慮到自己的資金狀況，做到利潤最大化、風(fēng)險最小化。

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發(fā)表于前天 10:34 | 只看該作者

　　即使你經(jīng)營得再好，也會有相對好銷、相對滯銷的品種。那么，如何合理地分配所占用的資金以及所占的店面位置，最大程度地將有限的資源發(fā)揮出來，也是一門很深的學(xué)問。

　　作為經(jīng)營者，到底應(yīng)該備多少個品種的貨物才合理呢?每個品種的進貨量又該如何掌控呢?

　　老張和很多朋友討論起來，發(fā)現(xiàn)他們也都面臨著同樣的問題：生意越做越大，投入的資金越來越多，但總的利潤率卻在下降。備貨的品種多了，資金流動慢了，雖說單品的利潤率沒有下降，但周轉(zhuǎn)率低了，所以總的利潤率也跟著下降。因為品種多，管理上也多多少少會出現(xiàn)一些問題。

　　問題的原因大家明白了，但怎么解決呢?如何掌握一個合理的度?老張以前曾看過幾本管理方面的書，根據(jù)所學(xué)到的管理理論，老張拿出了自己的財成報表，對公司現(xiàn)在經(jīng)營的品種進行了數(shù)據(jù)分析。世上就怕認真二字，這一分析還真有不少收獲。

　　老張統(tǒng)計了一下，現(xiàn)在公司經(jīng)營的有1000多個品牌的5000多個品種，真正好銷、有優(yōu)勢的有500多個品種，這500多個品種大多是50多個大品牌的系列產(chǎn)品，為公司帶來了5成左右的利潤，而資金只占了2成左右。常銷的1500多個品種，占資金5成左右，為公司帶來4成左右的利潤。其他3000多個品種，占3成左右的資金，卻因銷售周期長、資金周轉(zhuǎn)率不高，只給公司帶來1成左右的利潤。

　　在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，老張將公司的業(yè)務(wù)分為：“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)——500多種帶來最大利潤的產(chǎn)品;正常業(yè)務(wù)——1500多種帶來穩(wěn)定收入的常銷產(chǎn)品;“瘦狗”業(yè)務(wù)——其他3000多個品種，雖然利潤率很低，但不做又會影響整個業(yè)務(wù)的完整性。

　　老張公司的倉庫現(xiàn)在有500萬元的貨，按每個品種平均利潤相近、每年店里總利潤額為250萬元計算：

　　“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)年利潤率為：(2500000×50%)÷(5000000×20%)=

　　常銷業(yè)務(wù)的年利潤率為：(2500000×40%)÷(5000000×50%)=

　　“瘦狗”業(yè)務(wù)的年利潤率為：(2500000×10%)÷(5000000×30%)≈

　　“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)相比較，年利潤率相差：÷≈7

　　“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)的年利潤率是“瘦狗”業(yè)務(wù)年利潤率的7倍。

　　老張除了將公司的業(yè)務(wù)分為“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)、常銷業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)之外，還規(guī)劃了新的業(yè)務(wù)類別，做一些新奇特的產(chǎn)品，盡管市場不太明朗，但確實有特色，符合今后的發(fā)展趨勢，如節(jié)油器、新型的電子設(shè)備等。這類產(chǎn)品的利潤率相當(dāng)高，因為做的人少，大家對價格還不太了解，利潤率有時高達200%，值得拿出部分資金來做，早點占領(lǐng)制高點。

　　最終，老張將公司的資金分配情況重新做了調(diào)整：

　　“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)占50%，占用庫存資金為：5000000×50%=2500000(元)

　　正常業(yè)務(wù)占30%，占用庫存資金為：5000000×30%=1500000(元)

　　“瘦狗”業(yè)務(wù)占15%，占用庫存資金為：5000000×15%=750000(元)

　　新奇特業(yè)務(wù)占5%。占用庫存資金為：5000000×5%=250000(元)

　　公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理們聽了老張的安排，理論上感覺可行，但具體操作起來可并不容易，資金占用的比例可以通過3個月左右的時間來調(diào)整，但如何既要保證“瘦狗”業(yè)務(wù)的資金從30%的占有率降到15%，又要保證業(yè)務(wù)的正常開展，不讓客戶感覺到品種不齊呢?

　　老張想了一個辦法，他對這些“瘦狗”業(yè)務(wù)的品種進行了分類：

　　①減少配件品牌種類

　　每種配件按價格的高中低檔，如原裝配套件、優(yōu)質(zhì)品牌件、普通質(zhì)量的低價件等，做了統(tǒng)計，每種配件只留下三四個品牌，將其他銷售情況一般的產(chǎn)品淘汰出自己的產(chǎn)品線。讓店面經(jīng)理重點推薦這幾個主流的產(chǎn)品，就可以減少備貨量，節(jié)省5%的資金;

　?、跍p少備貨數(shù)量，增加進貨周期

　　每種配件保有一周左右的發(fā)貨量，加快資金流動的速度，這樣又可節(jié)省5%的資金;

　?、鄹淖兘?jīng)營思路，將經(jīng)銷變?yōu)榇N

　　還有一些不常銷的，品種數(shù)量多，但總的銷量不大，占用了5%的資金，現(xiàn)在用自己有優(yōu)勢的產(chǎn)品和其他同行調(diào)換，或者基本上只掙三五個點，做其他同行的代銷，不需要積壓資金，只是使產(chǎn)品線更齊全。

　　通過這樣一番細化經(jīng)營以及資金的合理調(diào)動，老張一年后又算了一筆賬：

　　“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)年利潤額為：

　　總庫存資金額×資金占有率×年利潤率(保持去年的利潤率)

　　=5000000×50%×=3125000(元)

　　常銷業(yè)務(wù)的年利潤額為：

　　總庫存資金金額×資金占有率×年利潤率(保持去年的利潤率)

　　=5000000×30%×=600000(元)

　　“瘦狗”業(yè)務(wù)的年利潤額為：

　　總庫存資金金額×資金占有率×年利潤率(經(jīng)過調(diào)整后年利潤率為常銷業(yè)務(wù)的一半)

　　=5000000×15%×(元)

　　新增業(yè)務(wù)年利潤額為：

　　總庫存資金金額×資金占有率×2(新產(chǎn)品的利潤率比較高)

　　=5000000×5%×2=500000(元)

　　和去年相比，今年的總利潤額增長了多少?

　　今年的利潤額-去年的利潤額

　　=(3125000+600000+150000+500000)-2500000

　　=1875000(元)

　　老莫心得：

　　大多數(shù)老板都是從業(yè)務(wù)經(jīng)理做起來的，所以在和客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系、維護客戶關(guān)系方面比較擅長，但對如何充分調(diào)動好資金，將錢用到最掙錢的領(lǐng)域接觸的不多。要使利潤最大化、風(fēng)險最小化，需要掌握一定的經(jīng)營技巧與方法。經(jīng)營者一定要認認真真地進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析，這樣才能真正了解問題的真像，找到解決問題的方法。

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發(fā)表于前天 10:35 | 只看該作者

　　以貨易貨，比現(xiàn)金進貨更劃算

　　你的資金總是有限的，不可能滿足你所有的進貨需要。而以貨易貨的方式，可以節(jié)約大量的現(xiàn)金，在資金一定的前提下，操作更大的生意。

　　老謝在省城做電腦圖書的批發(fā)業(yè)務(wù)，在省城的圖書批發(fā)市場有間門面，經(jīng)營著50多家出版社的電腦圖書，每年的銷售額約2000萬元，下面有幾十家書店和學(xué)校從他這里進貨?，F(xiàn)在，電腦圖書的品種越來越多，折扣差價越來越少，雖說有的出版社是先發(fā)貨后結(jié)算，但不是所有的出版社都能做到。一般而言，出版社根據(jù)每個客戶每年完成的銷售額進行分級，不同的級別和出版社結(jié)算的折扣也不一樣。老謝做的是大批發(fā)生意，所掙的折扣一般也就是3個點左右，所以進貨量大對他來說非常關(guān)鍵。

　　老謝是清華大學(xué)出版社、人民郵電出版社、電子工業(yè)出版社等三個大社的一級代理，這三個社的市場份額能占到整個市場份額的40%左右。電腦圖書也存在著同質(zhì)化競爭的現(xiàn)象，所以老謝用這3家的產(chǎn)品來滿足批發(fā)業(yè)務(wù)80%的需求，其他20%的份額還需要其他出版社的特色產(chǎn)品來補充，如高等教育出版社的教材、南開大學(xué)出版社的計算機等級考試指定教材等。而平時與這些出版社聯(lián)系較少，有的品種折扣很高，還需投入不少的現(xiàn)金。

　　這些特色品種到底做不做呢?下面的書店的確有這方面的需求，如果自己長期不提供這些品種，那么下面的客戶會從其他的渠道進貨，久而久之，客戶資源就會流失?？墒且龅脑?，又該如何規(guī)避風(fēng)險、減少資金壓力呢?

　　同行不一定都是死敵，市場這么大，沒有誰一個人能“吃”完。老謝找到省城其他幾個電腦圖書的批發(fā)大戶，大家坐下來協(xié)商。他們需要老謝代理的3家出版社的產(chǎn)品，但和老謝一樣，也不想用現(xiàn)金從這3家出版社進貨。

　　共同的需求將大家聯(lián)系到了一起。經(jīng)過協(xié)商，大家達成共識，確定了方案：每家可互換優(yōu)勢產(chǎn)品，在出版社給一級代理的折扣基礎(chǔ)上加1個點的折扣，互相以實洋換實洋(實洋是指圖書定價乘以出版社發(fā)行的折扣，即和出版社結(jié)算的實際價格)，并約定不能按相同的折扣進行批發(fā)，不得互相惡性競爭，至少保持2~3個點的利潤空間。

　　這樣一來，老謝最后的賬本就變成了：

　　每年減少的進貨成本為：

　　2000×20%=400(萬元)

　　按每個月資金周轉(zhuǎn)1次計算，每個月可節(jié)省流動資金為：

　　400÷12≈33(萬元)

　　這33萬元資金按書店一般的行規(guī)，如用來運作其他的品種，按每年30%的利潤計算，每年可多贏利：

　　33×30%≈10(萬元)

　　每年從別人那里換貨的銷售額為：

　　2000×20%=400(萬元)

　　每個品種掙3個點的折扣，新增銷售收入為：

　　400×3%=12(萬元)

　　每年換貨給別人的銷售額為：

　　2000×20%=400(萬元)

　　每個品種掙1個點的折扣，新增銷售收入為：

　　400×1%=4(萬元)

　　老張現(xiàn)在每年增加收入：

　　10+12+4=26(萬元)

　　老莫心得：

　　商業(yè)運作現(xiàn)金為王，但一個企業(yè)的資金總是有限的，如何用好現(xiàn)金，永遠是值得研究的課題。用最少的錢來做最大的事，這就需要在每個環(huán)節(jié)上控制現(xiàn)金的支出，尤其是在一些常規(guī)項目運作中，如果能用不同的進貨方式、結(jié)算方式來減少現(xiàn)金支出，將會為企業(yè)贏得更大的發(fā)展空間。

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　　困擾食堂小老板的進貨問題，用什么辦法解決?(1)

　　食堂由于進貨頻率高，所進的貨大多也沒有什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和可參考的價格，所以很難管理。但是小生意中往往隱含著大智慧，食堂的小老板也有自己的經(jīng)營訣竅。

　　老李在廣東打了幾年工，省吃儉用攢了一些錢，但總感覺打工沒有錢途，只是掙幾個辛苦錢。再說，一個人在外地生活也不方便，家里的老人和孩子都沒法照顧。思量再三，他決定回家鄉(xiāng)找點可靠的生意，安安穩(wěn)穩(wěn)地過日子。

　　說來也巧，老李的愛人所在的學(xué)校食堂正在招標(biāo)，老李心想：“這可是個好機會，這所學(xué)校有3000多個學(xué)生，總共才設(shè)2個食堂，食堂的客源穩(wěn)定，生意也簡單，只要請二三個好一點的廚師，將飯菜做得好吃一點、衛(wèi)生一點，學(xué)生們不會太挑剔的。”于是，這個學(xué)期老李承包了這所學(xué)校的食堂。

　　可做了還不到3個月，老李就差點堅持不下去了。他本想自己也是個見過世面、讀過書的人，哪知隔行如隔山，以前想象的和現(xiàn)實完全是兩回事，當(dāng)食堂的老板比做小工還要累，不要說平時各種瑣碎的小事，光是每天買菜的事，就將老李搞得心力交瘁。

　　老李辦食堂前，就有朋友提醒他：買菜可大有學(xué)問，控制不好，買菜的人要吃回扣，每天吃個二三百元，一年下來，老板的錢讓買菜的人賺走一半，老板成了為買菜的人打工了。老李也認為食堂采購是食堂管理的重點，于是他親自上陣，每天騎著三輪車去市場買菜，或者讓自己的老婆抽空幫忙買菜。這樣一來，成本是控制住了，但老婆每天都有自己的工作，現(xiàn)在還得兼職買菜，一周下來，累得爬不起床。老李看了很心疼，只得自己天天去買菜。除了買菜，食堂每天還有大大小小的事情需要自己來處理。本來，老李想輕松一些才承包了這個食堂，可沒想到比打工還累。有沒有別的辦法呢?

　　老李首先想到的是讓他的丈母娘來幫忙，專門負責(zé)買菜。但他發(fā)現(xiàn)，從此以后他的小姨子和小舅子家里就不用買菜了?？磥恚I菜的事找親戚幫忙也不可靠。連自己的丈母娘都如此，其他的親戚、朋友他也不敢再用了。如果出了問題，除了錢上面的損失，還會把關(guān)系搞僵。

　　后來，老李決定每次買菜派2個人去，1個人買，1個人監(jiān)督。可不久還是出現(xiàn)了問題：買菜和企業(yè)的其他采購不一樣，都是現(xiàn)金交易，沒有****，并且質(zhì)量和價格每天都在變化，沒有一個統(tǒng)一的行規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，有很多不確定因素，買菜的人抗拒回扣誘惑的能力很差，靠人盯人不可靠，2個人可以很快達成攻守同盟。

　　看到2個人不行，老李又增加到3個人：2個人負責(zé)買，1個人復(fù)秤。結(jié)果“3個和尚沒水喝”，他們整天吵架，工作效率大大降低。1個人能做的事，現(xiàn)在要3個人做，食堂的整體成本也上升了。本來食堂就不屬于高利潤的行業(yè)，長期如此，等于多養(yǎng)了2個閑人。

　　老李又一次調(diào)整方法：每天買菜采用輪班制，每次搭配的2個人都不同，今天是張三采購，李四監(jiān)督，明天是王五采購，張三監(jiān)督，使他們沒有時間來達成攻守同盟?？蛇@樣還是不行，不是所有的人都會買菜。千萬別小看油鹽醬醋、青菜土豆、雞鴨魚肉這些人人都知道的東西，它們的采購可不是一件簡單的事情，也需要專業(yè)素質(zhì)。對于食堂這種大規(guī)模采購的人來說，需要很懂行情，不懂就會被小販騙秤和欺價。如果為了防止貪污，買來的東西質(zhì)次價高，食堂的生意就沒有競爭力了。

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　　看到問題后老李再次做了調(diào)整：讓懂行的人去采購，不懂行的人去監(jiān)督，采購的人固定，監(jiān)督的人輪換。可是，一個不懂行的人怎么能有效地監(jiān)督一個天天采購的人呢?采購的人可以非常容易地同供應(yīng)商表演完美的雙簧，讓監(jiān)督的人成為“聾子耳朵”。而且，每天被不同的人盯著，采購者會認為沒有得到尊重，心想：“老板肯定認為我這個人不可靠，不值得信賴，而且不僅懷疑我會貪污，還會懷疑我會拉別人下水，一起貪污。”采購者一旦這么想，就有可能真的收回扣，他會覺得不貪污實在對不起自己。如此，何談發(fā)揮他們的主觀能動性，同小販斗智斗勇買最便宜、最合適的菜呢?

　　看到這些辦法都沒有什么效果，老李又想到了招標(biāo)：“招標(biāo)的形式公平、公開，總可以解決買菜的問題吧!”飲料煙酒和糧油等商品采購用總供應(yīng)商獨家采購制度還可以，因為這些商品是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而每天采購量大，困撓老李的青菜土豆、雞鴨魚肉等還是解決不了。這些產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，質(zhì)量和價錢每天都可能變，你怎么制訂標(biāo)書?誰能預(yù)測，下個月豬肉上漲10%，還是下降10%?黃瓜大豐收時每斤只賣5角，發(fā)大水時會漲到2元1斤。還有，怎么判斷蔬菜的新鮮程度?新鮮的可能1元1斤是適合的，不新鮮的，5角1斤也能拿到?？傊?，這些青菜副食是食堂成本的大頭，采購的問題還是沒有辦法解決。

　　老李心想：“難道全世界的飯店老板都跟我一樣，天天去市場買菜嗎?這里面肯定有方法，只是自己沒有找到而已。”經(jīng)多方打聽，老李終于找到一個飯店開得很紅火的遠房親戚老王，他開了6家食堂，都很成功，老李決定專程去拜訪取經(jīng)。

　　老李和老王相隔200多里地，見到老王，老李先是恭維一番，對老王的食堂能開這么多家，并且都紅紅火火表示了欽佩，同時道出了自己目前的困境，最后開玩笑地說：“我原來還以為你有6個孩子，1人幫你管理1家店呢?”老王笑道：“就算我有6個孩子，也不能讓他們天天騎著三輪車去買菜當(dāng)小工啊?我以后還得再開十來家食堂，難道還要再生十幾個孩子嗎?其實，食堂的采購說難也難，說不難也不難。我的飯店的采購都分了工：需要每天買的青菜副食由大師傅負責(zé)，不需要天天買的糧油醬味招標(biāo)采購，清潔用品等雜項由食堂經(jīng)理買，爐灶器具、鍋碗瓢盆等固定資產(chǎn)由我親自負責(zé)。”

　　老李問：“大師傅去買菜你派人監(jiān)督嗎?”老王說：“我們沒有監(jiān)督大師傅，我們只監(jiān)督買回來的東西是不是短斤少兩，因為很多東西是大師傅去市場訂，供應(yīng)商給送，送來的東西由廚房小工復(fù)秤記錄。”

　　“你不怕大師傅吃回扣嗎?”老李奇怪地問。老王說：“這個不用怕。我們開的食堂是學(xué)校和工廠的，每人每天伙食費一般也就是10元標(biāo)準(zhǔn)，扣掉主食和其他費用，每人每天副食只有8元錢。我們自己還要有利潤，所以我們規(guī)定大師傅每天每個顧客只能用4元錢，用4元錢買回能做中餐和晚餐的材料已很不容易了，哪里還有多少吃回扣的份兒?另外，我自己偶爾也逛菜市場，對市價比較清楚。再說，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重點。”

　　老李更奇怪了，問：“為什么?”

　　老王說：“首先，我們開食堂的目的是為了掙錢，那怎么才能掙錢呢?我們做的飯菜顧客吃了滿意，我們就有了營業(yè)額，有了基本的營業(yè)額我們才會有利潤。同時，我們讓顧客吃得滿意，明年還可以承包食堂接著掙錢。先將這些大的方向確定了，我們再去談成本控制。如果顧客不滿意，沒有了生意，你的成本控制得再好也是沒有用的。我每個月都設(shè)有“顧客對飯菜質(zhì)量評分”，評分越高，大師傅的獎金就越高。這樣，我就將我的目標(biāo)和大師傅的目標(biāo)統(tǒng)一起來了，我好他也好。

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發(fā)表于前天 10:36 | 只看該作者

　　“為什么要讓大師傅自己去買菜呢?因為食堂每天只花這么多的伙食費，要讓顧客吃飽吃好，必須精打細算。比如，不要買剛下來的換季新鮮菜，這些應(yīng)季菜會比其他的蔬菜貴好幾倍;不要買剛摘下來水靈靈的菜，盡量買過季菜、處理菜;不要買活魚，要買快死了的魚;不要買里脊肉，要買肥肉……大師傅在菜攤看到一些的便宜菜和肉時，腦袋里馬上就能想象做什么菜。如果價格合適，他甚至可以按堆來買。要是買菜一個人，做菜是另一個人，肯定要天天吵架。做餐館的人都知道，凡是有人投訴飯菜質(zhì)量，做菜的大師傅一定會先找原材料質(zhì)量不好的原因，而購菜的人肯定會說是做菜的大師傅手藝有問題。所以，我必須把買菜的權(quán)力交給大師傅，讓他沒有理由推脫責(zé)任。同時，能像自己家里人過日子一樣，用一點點的錢變著法讓一家人盡可能吃好。

　　“當(dāng)然，完全不讓大師傅占點小便宜是不可能的，即使圣人來管理也不一定能做到。程序、制度和人盯人監(jiān)督都不能解決回扣問題。買這些東西可不是一般人能買的，誰都知道管采購的人日子過得舒服一些，走到外面有人遞煙、有人請吃飯，逢年過節(jié)時，還會悄悄地送上幾條好煙、幾瓶好酒，水果上市時也會給大師傅家里送上一筐。這些都是正常的，我不會管這事，只要能用4元錢做好中餐和晚餐，顧客們沒有意見，我能掙到錢就行了。‘水至清則無魚，人至察則無徒’，我是做老板的又不是要去做什么管理大師。”

　　老李深有感觸地說：“是啊，看來買菜的事交給做菜的大師傅負責(zé)最合適。每天限定購菜的總金額，讓他自己去精打細算，同時將大師傅的工資、獎金和顧客滿意度掛鉤。一方面用獎金發(fā)揮他的主觀能動性，另一方面用總費用控制來掌握大局。光靠人監(jiān)督人是不可靠的，比如說：同樣是菜心，有的是今天剛從地里摘的，有的是大前天摘的，淋上水表面上看起來都是新鮮的，你怎么監(jiān)督?一副豬下水上午賣30元錢，到晚上7點以后就是15元錢了。如果采購的人想給你省錢，他會要求攤主將剩下的下水給他送來;如果心情不順，他就會買貴的。”

　　每個經(jīng)營性的企業(yè)都會面臨著業(yè)務(wù)人員吃回扣的問題，要控制吃回扣，靠人管人不管用：用外行去管內(nèi)行，你想管也管不住，每個行當(dāng)都有自己的訣竅，外行是看不懂的;用內(nèi)行去管內(nèi)行，一方面很難保證他們不會同流合污，另一方面也會浪費寶貴的人力資源。只有從源頭控制，用量化的責(zé)任指標(biāo)來控制。

　　老莫心得：

　　老板和員工是一對矛盾的統(tǒng)一體，老板常常寄希望于嚴格的管理制度，其實所有的制度都是有破綻的，同時在操作的時候都有不確定性。老板一個腦袋想出來的制度下面有幾十個員工在動腦子找漏洞。老板只有合理地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，將員工的目標(biāo)和自己的目標(biāo)統(tǒng)一起來，讓員工在人格上得到尊重、在事業(yè)上有所發(fā)展、在生活質(zhì)量上有所提高，才能真正獲得雙贏。

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發(fā)表于前天 10:36 | 只看該作者

　　經(jīng)營慘淡，老板心情郁悶倒是可以理解，可為什么有些老板天天忙得不可開交，還是愁眉不展?做生意要有度、有計劃，一旦超出了自己的能力范疇，不在自己的計劃之內(nèi)，就會發(fā)生很多預(yù)先想不到的事情，可能會讓本來紅火的生意向著反方向發(fā)展。

　　老張經(jīng)過多次經(jīng)營上的調(diào)整，生意越做越大，有逐漸發(fā)展成行業(yè)老大的趨勢。順風(fēng)順?biāo)畷r，人們總是對前景過分看好，認為沒有什么事不能解決，真可謂“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。老張在微型車配件這塊市場占穩(wěn)了腳跟，又開始向4S店等特約維修站的配件業(yè)務(wù)發(fā)展。這些特約維修站每年要完成汽車生產(chǎn)廠商大量的維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)，會有一定的配件需求，而汽車生產(chǎn)廠商給這些特約維修站的配件價格比市場上要高，所以特約維修站在完成每年汽車生產(chǎn)廠商的配件銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上，也會從市場上進一些配件，按汽車生產(chǎn)廠商的價格賣給維修客戶，從而掙到可觀的差價。另外，現(xiàn)在很多的汽車生產(chǎn)廠商可以讓車主有多種選擇，可選擇不裝空調(diào)和其他的配置，而車主自己去找特約維修站或者其他的汽車修理廠加裝空調(diào)，會比原廠的價格低幾千元。有的老司機為了省錢，會自己私下加裝空調(diào)。這就帶來了一個嶄新的市場。

　　老張十分看好這個市場，相信其中一定有巨大的商機。首先，這類特約維修站全省有近百家，每一家一年進20萬元的配件沒有多大的問題。和特約維修站做生意，利潤也不錯，平均能達到10%。這些維修站實力很強，雖然付款時間要滯后一些，但不會發(fā)生關(guān)店走人的現(xiàn)象，所以生意上還是可靠的。而且，自己對這個領(lǐng)域很熟悉，了解一些大的維修站的信譽情況，吃虧上當(dāng)?shù)目赡苄员容^小。只要能綁定十家、二十家特約維修站，以后慢慢發(fā)展，就可以將業(yè)務(wù)擴展到全省所有的特約維修站，可持續(xù)發(fā)展的空間很大。左思右想，老張都覺得這是值得做的生意。

　　經(jīng)過3個月的努力，老張終于拿下了30家特約維修站的業(yè)務(wù)，并在合同上約定，每3個月結(jié)一次賬。老張算了一下：“每家維修站1個月平均能走2萬元的貨，利潤為10%，也就是每家每月能帶來2000元的利潤，30家每月能有6萬元的利潤，每年就有72萬元的利潤。結(jié)算時間雖說不是很理想，但對方都是很有實力的公司，沒有跑單的危險，要想談成生意，就得適當(dāng)做出一些讓步。而公司現(xiàn)在賬上總保持著100萬元左右的資金，再在其他的項目中擠出一些錢出來，支持3個月應(yīng)該問題不大。”

　　老張的算法如下：

　　未來3個月的利潤=維修站數(shù)量×每家進貨量×周轉(zhuǎn)期 ×利潤率

　　=30×20000×3×10%

　　=180000(元)

　　合作開始時正值夏季，而且那年的夏天特別熱，打算加空調(diào)的車主都提前來了，原本打算艱苦一下的車主也都因酷熱難耐，紛紛向高溫投降，陸續(xù)來加裝空調(diào)。很多汽車維修站原來每個月2萬元進貨量的預(yù)算，現(xiàn)在都平均達到每個月3萬元。這下，可忙壞了老張。

　　老張每個月理論上的進貨開支=維修站數(shù)量×每家每月的進貨量

　　=30×30000

　　=900000(元)

　　每個月實際的進貨開支=維修站數(shù)量×每家每月的進貨量×(1+追加備貨量(30%))

　　=30×30000×130%

　　=1170000(元)

　　老張原來準(zhǔn)備了3個月共100萬元的資金預(yù)算，現(xiàn)在才一個月就發(fā)出了100多萬元的貨，但和維修站的合同上約定的都是3個月對賬結(jié)款，還得滿足維修站的供貨需求，維修站需要多少，就要供多少，不能影響他們的正常維修進度。原來賬面上的100萬元，除了20萬元其他項目必付的款，80萬元已被老張調(diào)到這個項目上來了。以前，老張腦子中沒有細算過，只是憑感覺認為有60萬元的預(yù)算就足夠了，沒想到超過這么多。這個月從回款里面擠些錢出來，問題不大，但下個月的100萬元又從哪里來呢?

　　做了這么多年生意，老張還是第一次因為生意太好而發(fā)愁。如果現(xiàn)金鏈斷裂，合同內(nèi)容無法兌現(xiàn)，肯定會使維修站那邊結(jié)款問題更加麻煩。生意場上，大家最不喜歡和不守信用、實力弱的對象合作，如果這么退出，老張的聲譽和收入都要受到很大的影響，只能咬牙堅持下去。

　　老張東拆西借，并盡可能壓縮其他的業(yè)務(wù)，總算將第二個月熬過去了。第三個月的日子是最難過的，每天看著貨物被不斷送出，老張一點喜悅感都沒有。他把家里的房子、車子都抵壓給了銀行，但員工的工資也只發(fā)了70%。還好，老張平時對員工都很好，員工們也看到店里現(xiàn)在的困難只是暫時的，所以店里的人心還沒有動搖。

　　總算挺過了第三個月，終于可以結(jié)款了，但有的單位說領(lǐng)導(dǎo)出差了，暫時沒有人簽字;有的單位說手續(xù)正在辦理中;有的干脆說：“下個月結(jié)算吧，我們又不會走”。好說歹說，總算有一半左右的單位按時結(jié)算了，還有一小半結(jié)了部分款，個別單位也因自己的資金出現(xiàn)困難，最后拿特約維修站銷售的新車，按成本價對換給老張。老張一下子增添了三臺新車，老張自己留了一臺，將其余的兩臺以每臺低于市場價2000元處理了。

　　夏天快過去了，空調(diào)的業(yè)務(wù)總算過了高峰期，老張熬過了最艱難的日子，店內(nèi)受影響的其他業(yè)務(wù)也恢復(fù)了正常。老張經(jīng)歷了這次資金危機，長了不少見識：原來掙錢的生意，如因資金計劃不當(dāng)，做超出自己財務(wù)能力的項目，不僅可能掙不到錢，反而會將自己的公司拖跨。

　　現(xiàn)在回想起來，老張還真有點后怕，不過也暗自慶幸：“還好自己當(dāng)時只談下了30家，如果當(dāng)時談下50家，看來自己的公司就要傷筋動骨了!”

　　老莫心得：

　　做生意，要先看自己有多大的鍋，再決定做多少飯。同時，還要將市場上的不利因素考慮進來，做事留有余地，尤其要保證項目資金相對富余，不能將每一分錢都算死，也不是每分錢每分鐘都在轉(zhuǎn)動產(chǎn)生利潤，適當(dāng)?shù)膫溆觅Y金對于公司運營來講是必備的。就像人打拳一樣，真正的高手，不是將拳頭伸直打出去，而是保持一定的彎曲度，保留一定的變化。