在一個(gè)成熟的市場上，亞信科技（中國）有限公司首席財(cái)務(wù)官（CFO）韓穎女士的表現(xiàn)盡管也堪稱杰出，卻并非高不可攀；但在目前的中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)下，她在亞信的理財(cái)實(shí)踐卻幾乎成為了一個(gè)傳奇。她絕非僅僅幫助亞信這家高速成長但是財(cái)務(wù)混亂的新興高科技企業(yè)重建了財(cái)務(wù)秩序，而是通過把先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐引進(jìn)這家企業(yè)，從而在很大程度上重新塑造了這家公司，并在2000年成功地將亞信引領(lǐng)到了納斯達(dá)克市場。
　　自從2001年3月獲得《ASIACFO》雜志的2000年度的兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)后，韓穎開始受到了媒體和企業(yè)界的普遍關(guān)注。這是一件好事，但關(guān)注的重點(diǎn)不應(yīng)停留在獎(jiǎng)項(xiàng)上，而應(yīng)真正了解韓穎在亞信所倡導(dǎo)的以增進(jìn)股東價(jià)值為目標(biāo)的專業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐。中國企業(yè)真正要想實(shí)現(xiàn)向世界級資質(zhì)的企業(yè)跨越，這絕對是回避不了的基本功。其實(shí)，前些年，多少企業(yè)英雄紛紛落馬，原因固然多多，缺少建立在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的縝密可行的商業(yè)思維和財(cái)務(wù)計(jì)劃則是致命的——當(dāng)然，最大的不幸可能在于沒有一個(gè)像韓穎這樣優(yōu)秀的CFO.韓穎只有一個(gè)，但她所倡導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理和商業(yè)新思維卻是幾乎每家企業(yè)都可以而且應(yīng)該學(xué)習(xí)的。要真正造就一家杰出的企業(yè)，既需要高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家，也同樣需要縝密周全的財(cái)務(wù)官，而后者對于企業(yè)管理的價(jià)值還一直沒有被我們充分認(rèn)識到。
　　通往亞洲最佳CFO之路
　　3月的香港，作為亞信科技（中國）公司執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官（CFO），當(dāng)韓穎女士從《CFOASIA》雜志總編手中接過2000年度亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)和中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理特別優(yōu)秀獎(jiǎng)這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí)，不但把自己的職業(yè)生涯推上了繼亞信在納斯達(dá)克上市之后的又一個(gè)高點(diǎn)，也使國人對于CFO這個(gè)職位在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作中的特殊重要性有了一個(gè)全新的認(rèn)識。
　　《CFOASIA》是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)旗下的刊物，韓穎女士是此獎(jiǎng)設(shè)立以來獲獎(jiǎng)的中國第一人，且一人獨(dú)得兩獎(jiǎng)，并在獲獎(jiǎng)的6位亞洲CFO中排名第一。三年來，她在亞信公司把CFO這個(gè)高難度的角色做了出色的演繹，幫助把亞信這家高成長的初創(chuàng)企業(yè)從一片財(cái)務(wù)混亂中推上了專業(yè)管理的軌道。2000年，韓穎作為CFO帶領(lǐng)亞信成功登上納斯達(dá)克市場。在上市慶功會上，投資銀行摩根士丹利的首席分析員非常滿意地說：我們對亞信最高興的，第一是管理，第二是管理，第三還是管理?！禖FOASIA》的兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，就是對韓穎的上述專業(yè)成就給予的最專業(yè)的肯定和褒揚(yáng)。
　　淬火
　　在韓穎的辦公室里，掛著一幅國畫臘梅，題為傲骨生香。這份以前在惠普中國公司的同事送給她的生日禮物，以一種頗為寫意的形式將韓穎的職業(yè)歷程、角色定位和工作風(fēng)格異常簡捷地勾畫了出來。
　　和今天韓穎光彩奪目的專業(yè)高度形成鮮明對照的，是她那有些平淡甚至黯淡的早期歲月：15歲時(shí)離開課堂，上山下鄉(xiāng)到東北建設(shè)兵團(tuán)，等到21歲文化大革命結(jié)束，才又返城繼續(xù)學(xué)業(yè)；30歲從廈門大學(xué)取得西方會計(jì)學(xué)學(xué)位，之后進(jìn)入中國海洋石油總公司任財(cái)務(wù)分析。隨后，轉(zhuǎn)到惠普（中國）公司，10年內(nèi)連升四級成為財(cái)務(wù)總監(jiān)，摸到了在外企的玻璃天花板（前途光明，出路沒有），已經(jīng)準(zhǔn)備把自己的職業(yè)生涯都留給惠普公司了。這時(shí)，在國家行政學(xué)院的一次偶然的授課改寫了她的人生軌跡，因?yàn)樵谒穆牨娭凶鴷r(shí)任亞信公司總裁的田溯寧。
　　那段經(jīng)歷教會了我如何在逆境中生存并且永遠(yuǎn)不要放棄成功的希望。這是韓穎對東北歲月的著名獨(dú)白，6年的流放生活加上20多年的財(cái)務(wù)經(jīng)歷的反復(fù)淬火，鍛造出了她冷靜而明晰的思維風(fēng)格。這種后來打動(dòng)過很多訪問者的特質(zhì)，在當(dāng)時(shí)深深吸引住了田溯寧。據(jù)傳，田溯寧課后對手下說，今后3個(gè)月將什么事情也不用干了，一定要千方百計(jì)把韓穎挖到亞信來。
　　驚變
　　1998年中，韓穎離開惠普正式加盟亞信，成為這家剛滿3歲的新興高科技公司的首席財(cái)務(wù)官。上班第一天，韓穎馬上明白了田溯寧強(qiáng)力邀她入伙的原因，因?yàn)閬喰诺呢?cái)務(wù)秩序幾乎完全等著她去重新建立。當(dāng)她向田溯寧索取最新的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告時(shí)，田狡黠地回答說：這就是我們需要你的理由。這一后來常被媒體引用的經(jīng)典場景，把韓穎從運(yùn)作嚴(yán)密規(guī)范的世界級企業(yè)再次拉回到了雜亂無章的中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)之中，接下來，就要看她如何重整亞信的財(cái)務(wù)舊河山，并推動(dòng)它向國際級企業(yè)的方向進(jìn)行驚險(xiǎn)的一躍了。
　　當(dāng)務(wù)之急還是救火，把這家業(yè)務(wù)欣欣向榮的新興公司在技術(shù)上破產(chǎn)的邊緣拉回來。因?yàn)楫?dāng)時(shí)亞信沒有固定資產(chǎn)，收入不足2000萬美元，沒有一分錢的利潤。他們告訴我，亞信在銀行有5000萬美元，但隨后我就發(fā)現(xiàn)那都是賬面上的錢，所謂5000萬美元幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款。公司幾乎沒有現(xiàn)金了。韓穎一邊抱怨，一邊和銀行展開密集接觸，9個(gè)月后，韓穎依靠她在惠普公司建立的良好信用和靈活的信用條款，從銀行拿到了1.45億美元的資金。融資的關(guān)鍵在于，要在公司最需要的時(shí)候、以盡可能低的成本獲得所需資金。她說。
　　在她的游說下，英特爾公司成為亞信的股東，不但提供了亞信急需的資金，也幫助提升了亞信在業(yè)界的形象。在這次融資活動(dòng)中，韓穎不僅把亞信的融資成本降低到了原來的1/20，也借此機(jī)會模擬演練了一遍海外上市融資的程序，為亞信在納斯達(dá)克上市在技術(shù)上鋪平了道路。2000年3月，亞信正式在納斯達(dá)克市場掛牌交易。當(dāng)年第4季度就實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)金盈利，韓穎預(yù)計(jì)亞信今年的銷售額將增長60%，凈利潤將達(dá)到900萬～1100萬美元。
　　洗腦
　　要重建亞信的財(cái)務(wù)秩序，必須在亞信建立起一種用財(cái)務(wù)數(shù)字說話的企業(yè)管理制度和工作風(fēng)格，這實(shí)際上意味著整個(gè)組織的重新構(gòu)造。
　　要讓大家習(xí)慣用數(shù)字說話，還得韓穎自己先用事實(shí)來說話。亞信的管理隊(duì)伍非常愿意學(xué)習(xí)，非常愿意接受新事物。不過他們接受新事物的條件是，他們相信這是對的。所以必須先讓他們信服，然后才可以推出新計(jì)劃。她說。很快，她就找到了這樣一根胡蘿卜，這就是瑞典色拉米公司推出的企業(yè)生存模擬訓(xùn)練的游戲模塊，今天它已經(jīng)成了亞信公司中高層員工的基本培訓(xùn)項(xiàng)目。我們花了一年時(shí)間先培訓(xùn)經(jīng)理，讓他們知道企業(yè)存在的目的和商業(yè)決策的基礎(chǔ)。韓穎說，150多位經(jīng)理都接受了這種培訓(xùn)，這叫做企業(yè)上層演變。
　　5月中旬，在北京怡生園國際會議中心舉行的亞信中高層經(jīng)理企業(yè)生存訓(xùn)練活動(dòng)中，公司的聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO丁健回憶起三年前和田溯寧等人在同一個(gè)房間里受訓(xùn)的經(jīng)歷，感慨萬千。我是做技術(shù)的，一看見資產(chǎn)負(fù)債表和數(shù)字就頭大，而韓穎卻專門分派我做小組的CFO.丁健笑著說，剛開始大家信心都很高，不過模擬企業(yè)經(jīng)營還沒有多久，就發(fā)現(xiàn)大勢不好要破產(chǎn)了。第一次做完培訓(xùn)后，回到房間里怎么琢磨也不服氣，后來又把我們這個(gè)小組拉了出來，再跟韓穎磨了半天把培訓(xùn)模具借了出來，大家在沙盤上又推演了一遍。忙碌到早上3點(diǎn)，最終的結(jié)局還是申請破產(chǎn)。
　　效果是震撼性的。丁健們發(fā)現(xiàn)，做生意的思考方式原來和他們想象的大相徑庭：不是光靠熱情和沖勁就可以了，每一步的算計(jì)都需仔細(xì)斟酌，否則就可能帶來不利的財(cái)務(wù)后果；要堅(jiān)持利潤導(dǎo)向，這樣，精確的計(jì)劃和預(yù)算就顯得至關(guān)重要了。在經(jīng)營企業(yè)時(shí)務(wù)必注意到成功的偶然性和失敗的必然性。丁健說，做生意并不是人們想象的那么簡單，作為一個(gè)CEO不能有弱點(diǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是這樣，否則就很快會被對手消滅掉。這也正是他的CFO最希望達(dá)到的效果。
　　韓穎表示，自己現(xiàn)在有個(gè)愿望，就是能夠有機(jī)會把這些經(jīng)驗(yàn)向更多的企業(yè)講授。原來我在惠普也曾為別的企業(yè)講過，但從來沒有在亞信這三年的經(jīng)歷理解這么深刻。
　　尋根
　　企業(yè)是什么？究竟因何而存在？這是經(jīng)濟(jì)生活中的兩個(gè)最基本的問題，但我們很多人對它的理解往往似是而非。對這些問題，韓穎的答案是，企業(yè)存在的目的就是為其股東創(chuàng)造財(cái)富，不斷增加股東的價(jià)值；通過好的管理和好的業(yè)績，使公司的股票不斷增值；股東的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)整體，為股東創(chuàng)造財(cái)富，必須要做好兩件事情：第一是擁有忠誠的用戶，第二是擁有忠誠的員工，所有的管理都必須圍繞這兩件事去做。企業(yè)追求的第一個(gè)目標(biāo)是不斷地去滿足用戶的要求，使其成為忠實(shí)的用戶；第二個(gè)目標(biāo)，是讓員工像股東一樣去思考行動(dòng)，跟你一起去創(chuàng)造財(cái)富。
　　這些聽起來都是理論，但對我來說都是實(shí)實(shí)在在追求的事情。韓穎說，我感覺，企業(yè)為什么存在這個(gè)問題確實(shí)很關(guān)鍵。這個(gè)目標(biāo)清晰的時(shí)候，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)就變得特別簡單，那就是一切以能否增進(jìn)股東價(jià)值為依歸。這樣，你該做什么和不該做什么也就非常清楚了。
　　企業(yè)的目標(biāo)清晰之后會解決內(nèi)部存在的好多問題，比如公司政治。政治變成阻礙企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的問題，主要就是因?yàn)榇蠹覜]有清晰的是非標(biāo)準(zhǔn)。韓穎說，我認(rèn)為在亞信沒有什么政治，高層經(jīng)理之間肯定會有爭論，而且非常頻繁。但是我們爭論的唯一是非標(biāo)準(zhǔn)是：我們做這件事是在增加股東的價(jià)值，還是在減少股東的價(jià)值；是為了滿足用戶的需求，擁有忠實(shí)的員工，還是相反。所以人和人之間相處長了以后，上班時(shí)可以經(jīng)常吵得面紅耳赤，下班以后照舊都是好朋友。能夠做到這一點(diǎn)，在中國企業(yè)里已經(jīng)不是一件簡單的事情。
　　她也承認(rèn)，對這些問題的討論似乎已經(jīng)超出了對CFO職能的常規(guī)定義。但她強(qiáng)調(diào)指出，作為CFO必須明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因?yàn)橛辛巳迥昴繕?biāo)之后，就會知道你需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃。比如，這個(gè)市場規(guī)模是否夠大？增長速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用公募還是私募方式？什么時(shí)候需要去借錢？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是別的資源？而我們現(xiàn)在很多人做計(jì)劃，拍拍腦袋就決定今年要做什么，明年要做什么，計(jì)劃的隨意性很強(qiáng)。這樣做出來的計(jì)劃其實(shí)并不是企業(yè)自己的東西。韓穎說。流程分解
　　在這方面，程序化、科學(xué)化和流程化的管理無疑幫了大忙。她說：在亞信，我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價(jià)值管理文化，讓員工像股東一樣來思考和行動(dòng)，讓每個(gè)員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價(jià)值。這一點(diǎn)得到了認(rèn)同和實(shí)行，企業(yè)的文化就建立起來了。
　　把亞信打造成一架賺錢機(jī)器的步驟聽起來似乎平淡無奇，但要真正做到卻并不容易，因?yàn)樗膹?fù)雜繁瑣程度簡直令人望而生畏。首先是把股東期望的企業(yè)價(jià)值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營指標(biāo)，包括企業(yè)的增長、盈利能力、資產(chǎn)管理、員工滿意程度，以及用戶滿意程度等十幾大項(xiàng)，都是非常實(shí)際的流程。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)的責(zé)任人對號入座，這就形成了一個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)；營業(yè)額增長的指標(biāo)層層分解到了各個(gè)事業(yè)部，以此形成事業(yè)部當(dāng)年的工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)都跟他們對這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。
　　韓穎說：在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵(lì)推動(dòng)對股東價(jià)值的認(rèn)可，并回報(bào)員工對創(chuàng)造股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。這樣就實(shí)現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動(dòng)，達(dá)到企業(yè)的所有追求。這個(gè)聽上去很簡單的體系在亞信真正得到完善，整整花費(fèi)了韓穎們?nèi)甑臅r(shí)間，因?yàn)槟愕乃邢敕ú⒉皇窃谝惶熘畠?nèi)就可以被員工所接受的。
　　財(cái)務(wù)雷達(dá)
　　讀過吳士宏的《逆風(fēng)飛颶》一書的人，對于微軟公司每個(gè)財(cái)年梳理預(yù)算計(jì)劃的鐵篦功夫都會留下深刻的印象，財(cái)務(wù)計(jì)劃對于企業(yè)運(yùn)作和市場拓展的極端重要性由此可見一斑。與此形成鮮明對照的，是國內(nèi)很多企業(yè)對預(yù)算和計(jì)劃懶洋洋的態(tài)度，它們的借口是：行業(yè)發(fā)展太快，計(jì)劃老是趕不上變化，因此企業(yè)預(yù)算可有可無。韓穎對這種看法大不以為然：這是因?yàn)樗麄冊谧鲇?jì)劃時(shí)，中間差了好多步?jīng)]有做，只抓住了一些孤立的片段，這樣當(dāng)然就看不清全局了。而且很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，并沒有把企業(yè)的宗旨考慮進(jìn)去，往往是為做預(yù)算而做預(yù)算，而不是結(jié)果導(dǎo)向的。這就沒有意義了。
　　做財(cái)務(wù)計(jì)劃，關(guān)鍵步驟必須要考慮清楚，一定要分工合作，CEO必須主導(dǎo)預(yù)算的制定和執(zhí)行，帶著大家一環(huán)一環(huán)地梳理主要的增值環(huán)節(jié)，并向董事會負(fù)責(zé)。CFO作為計(jì)劃的組織者，具體負(fù)責(zé)把計(jì)劃的藍(lán)圖設(shè)計(jì)好，要判斷股東的期望值和企業(yè)的贏利能力，給出一個(gè)計(jì)劃的指南，確保計(jì)劃過程不致偏離公司的戰(zhàn)略方向。有些公司的副總常常自行其是，如果遇到這種情況，CFO就要站出來制止。使計(jì)劃得到董事會的批準(zhǔn)，也是CFO的責(zé)任，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和市場競爭態(tài)勢說服董事會，就必須將計(jì)劃做細(xì)，分解到各個(gè)責(zé)任人，并確保員工的激勵(lì)。CFO最后要監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行，并組織改進(jìn)。
　　計(jì)劃制定者不是CEO，也不是CFO，而是各事業(yè)部的總經(jīng)理、分公司的總經(jīng)理，還有各職能部門。我們的做法是通過企業(yè)目標(biāo)的分解來確定主要的經(jīng)營指標(biāo)，并進(jìn)行追蹤，這是我們計(jì)劃特別重要的結(jié)果。韓穎澄清說，這些東西我們都會訂上責(zé)任人，一個(gè)事業(yè)部都要負(fù)責(zé)，然后每一元收入所負(fù)擔(dān)的不同的費(fèi)用，比如說銷售和市場研發(fā)費(fèi)用，資本成本和管理費(fèi)用，這些都會有相應(yīng)的部門來負(fù)責(zé)。像我這里就是典型的管理費(fèi)用，在每一元收入中只能占兩厘錢或是三厘錢，不能超過，還要把事情做好。營業(yè)利潤率由事業(yè)部負(fù)責(zé)，它也會把這個(gè)指標(biāo)分解給客戶經(jīng)理。
　　制定預(yù)算的時(shí)候，跟預(yù)期發(fā)生很大偏離的時(shí)候怎么辦？我們每個(gè)月有一次總的評估，重要的指標(biāo)每天都在看。這時(shí)CFO的作用就非常大，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，通過E-mail或電話通知責(zé)任人知道。她說，偏差肯定會有的，關(guān)鍵在于你的雷達(dá)系統(tǒng)能不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，只要發(fā)現(xiàn)了我相信就有解決的方法。
　　格林斯潘就是CFO
　　既然CFO是如此重要的一個(gè)管理職位，他在參與企業(yè)經(jīng)營決策方面究竟有多大的權(quán)力，比如在投資方面有叫停的權(quán)力嗎？對此，韓穎含蓄地表示，CFO的職責(zé)是輔佐CEO，在CEO做所有的決定時(shí)，通過自己的專業(yè)判斷去影響他。
　　我們曾經(jīng)參加過一次IT經(jīng)理研討會，會上有人說，亞信采取的是格林斯潘式的決策方式。事后反復(fù)思考，覺得格林斯潘其實(shí)也就是一位CFO.他不是一個(gè)國家的決策者，但是他會用職權(quán)范圍內(nèi)的工作去影響決策者，比如說通過適時(shí)調(diào)整利率來影響經(jīng)濟(jì)的增長速度。一個(gè)企業(yè)的CFO作用也是一樣的，你也是在用自己職權(quán)范圍內(nèi)的政策去影響企業(yè)的發(fā)展方向。韓穎說。
　　比如，1999年在亞信，跟所有職工掛鉤的經(jīng)營指標(biāo)是15%毛利的增長，而到今年則是15%凈利的增長。因?yàn)槿绻?999年就盲目地去追求凈利的增長，企業(yè)就達(dá)不到現(xiàn)在的市場份額，而且那時(shí)候資本市場對企業(yè)的期望值也不太大；而今年如果不拿出凈利潤來，就會承受投資者的很大壓力。所以格林斯潘和CFO的職責(zé)都是一樣的，根據(jù)你的用戶市場，根據(jù)你所在的資本市場的不斷變化，然后用你可以運(yùn)用的政策來影響企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展方向。韓穎說，但是你不是決策者。
　　CFO的T型臺
　　在韓穎看來，一個(gè)CFO主要應(yīng)做好開門三件事：融資、管錢和溝通。不同的融資安排成本是大不一樣的，明確在什么時(shí)間用什么成本進(jìn)行什么樣的融資非常重要。在融到大量的資金后要管理好，保證投資者的錢是被明智地使用而不是胡亂花銷，CFO有點(diǎn)類似于公司資產(chǎn)的監(jiān)護(hù)人，必須時(shí)時(shí)注意保證資金在進(jìn)行高速的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，他還應(yīng)該是投資者和管理隊(duì)伍、股東和員工之間的一座橋梁，通過建立激勵(lì)機(jī)制，讓員工像股東一樣去思考和行動(dòng)；通過財(cái)務(wù)分析，幫助總裁適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，告訴他什么東西賺錢，什么東西不賺錢，讓他把精力投在最賺錢的項(xiàng)目上，及時(shí)地清除不賺錢的項(xiàng)目。
　　記者問她，自己覺得對亞信最核心的貢獻(xiàn)是什么？對此，韓穎顯得有些很不自在，可能還不習(xí)慣面對類似的問題。沉吟良久，她說：我們丁總打過一個(gè)比方，一個(gè)企業(yè)就像一輛汽車，CEO是把握方向盤的駕駛員，而CFO則像油箱和儀表盤。我覺得，油箱指的就是整個(gè)融資的過程，儀表盤指的是你這套管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)警的系統(tǒng)，以便駕駛員隨時(shí)都可以達(dá)到他要的速度。這個(gè)定位我認(rèn)為是非常精確的?？荚嚧鬄槟慵佑?br>　　記者問她，你認(rèn)為在亞信的成功是個(gè)案呢還是具有普遍的意義？如果在另外一個(gè)企業(yè)，還能取得這種成功嗎？韓穎說：我是這樣來看這個(gè)問題的，我從一個(gè)企業(yè)出來到一個(gè)新的企業(yè)，要對兩件事情作出判斷，第一是對企業(yè)的信心，第二是對自己的信心，知道你手中積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐ζ髽I(yè)的發(fā)展作出幫助，這兩個(gè)信心必須同時(shí)存在，這是成功的基礎(chǔ)。所以我覺得每個(gè)人對這兩個(gè)事情都有信心的話，那么成功就不是個(gè)案。
　　那么對亞信又是基于何種信心呢？韓穎說：首先是企業(yè)的宗旨，就是清楚地意識到用戶的需求，把握了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度。第二是創(chuàng)業(yè)者本人跟我個(gè)人的價(jià)值觀非常吻合，大家追求的東西是一樣的。第三是企業(yè)過去的積累，至少我們看到這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做了兩年，它的市場和用戶都在那里，它增長的快慢和市場的大小只是一個(gè)管理的問題，如果是一個(gè)非管理問題，如果他的企業(yè)宗旨和他的想法根本就沒有市場，我來了也沒有意義。
　　那么，作為一個(gè)CFO，你覺得自己達(dá)到市場運(yùn)作中的那種理想的狀態(tài)了嗎？離你期望的那種狀態(tài)還有多遠(yuǎn)？韓穎說：市場和企業(yè)對CFO的要求非常高，增長也非?？臁８@個(gè)要求相比，我永遠(yuǎn)會有差距。我自己有很多弱項(xiàng)，比如對收購和兼并等一些技術(shù)性問題還沒有經(jīng)驗(yàn)，還需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。亞信人非常喜歡學(xué)習(xí)，我沒有讀MBA，只是學(xué)過西方會計(jì)，但是對于CFO來說，MBA教育非常重要。今天是我47歲的生日，我不可能再去讀MBA了，因此買了四本外版的袖珍MBA教材，茶余飯后不斷地讀與學(xué)。這四本書讀完也就有所了解了。