團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，現(xiàn)實(shí)生活中的很多團(tuán)隊(duì)都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊(duì)，完全從利益中來(lái)、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿(mǎn)足就會(huì)進(jìn)入更高層次的需求，有了錢(qián)要權(quán)，有了權(quán)要地位，最后為了確保地位就必須向老板要要股份。當(dāng)這些要求得不到滿(mǎn)足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，自己的團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)非但沒(méi)有提高，相反在市場(chǎng)上培養(yǎng)了一大批的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為了行業(yè)的黃埔軍校。經(jīng)常聽(tīng)到很多企業(yè)家感嘆，培養(yǎng)人才難，留住人才更難。

　　企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)最基本的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的歸宿點(diǎn)。但是，企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時(shí)候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個(gè)幫手和幫工作下手，問(wèn)題和矛盾不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，因經(jīng)營(yíng)規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達(dá)到老板的能力和精力極限的時(shí)候，各種各樣的問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)。因而老板就需要借助別人的力量來(lái)幫助他經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理企業(yè)。此時(shí)，如果老板依然還是歸原來(lái)的思路，把經(jīng)營(yíng)者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會(huì)亂，做強(qiáng)必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者以及員工的關(guān)系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實(shí)一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。

　　面對(duì)這樣的難題，企業(yè)該怎么辦?素有中國(guó)指甲鉗大王之稱(chēng)的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個(gè)人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個(gè)人的成功不是成功”的理念，并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體的概念，在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，與此同時(shí)自己的團(tuán)隊(duì)分成管理者團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì)，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過(guò)各自的團(tuán)隊(duì)享受到業(yè)績(jī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)，并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)享受到一定的股權(quán)激勵(lì)。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體，確實(shí)是一個(gè)非常得的也是難能可貴的思路和做法。

　　筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問(wèn)過(guò)程獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，深深認(rèn)識(shí)到，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程，要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關(guān)鍵在機(jī)制，包括：利益機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制以及規(guī)則和文化機(jī)制，通稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“五把刀”。

　　一、利益機(jī)制

　　有道是“天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往”。此話(huà)雖說(shuō)有些絕對(duì)，但是能來(lái)企業(yè)的人無(wú)論投資者和員工，肯定都不是為學(xué)雷鋒而來(lái)的。利益的需求是企業(yè)的參與者的最基本的出發(fā)點(diǎn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的不二法門(mén)。所以，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必須遵循的法則。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，基本的利益保障是團(tuán)隊(duì)存在的前提和基礎(chǔ)，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無(wú)法回避的成本。

　　實(shí)踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機(jī)制就是找一幫“打工者”為老板打長(zhǎng)工，企業(yè)的命運(yùn)只與老板有關(guān)而與員工無(wú)關(guān)，雙方按照勞動(dòng)合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊(duì)，采用的是簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。顯然這樣的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展地需要，否則就不會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊(duì)伍來(lái)支撐。為了能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的吸引力和凝聚力，從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，在此我們稱(chēng)之為高級(jí)利益機(jī)制。

　　利益機(jī)制的設(shè)定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的要求，從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。但從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度看，基本問(wèn)題大致有二：

　　1、要不要的問(wèn)題

　　企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候開(kāi)始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開(kāi)始真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的正常進(jìn)行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團(tuán)隊(duì)支撐，因而也就只需要簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。相反，當(dāng)老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理力不從心的時(shí)候，顯然企業(yè)就需要團(tuán)隊(duì)來(lái)支持和支撐，同時(shí)也就需要引進(jìn)有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才來(lái)幫助組建團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理。同時(shí)，在發(fā)揮人才的價(jià)值和作用的時(shí)候，必須給人才以回報(bào)，因而必須在利益機(jī)制上加以改進(jìn)，改變?cè)械睦娣峙淠Ｊ?，從利益?dú)享走向共享。

　　在此，有一個(gè)老生常談的問(wèn)題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬(wàn)，自己得80萬(wàn);還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬(wàn)元，自己得200萬(wàn)元?答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。

　　正如廣東聚龍集團(tuán)一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國(guó)，而且是首先當(dāng)作了一個(gè)利益共同體。在此，就有一個(gè)先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對(duì)金錢(qián)和財(cái)富的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對(duì)事業(yè)的渴求，把金錢(qián)和財(cái)富當(dāng)作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當(dāng)作了唯一的追求。在此可以給出一個(gè)推論，一個(gè)沒(méi)有擺脫金錢(qián)饑渴的人，或者僅僅把賺錢(qián)當(dāng)作事業(yè)或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團(tuán)隊(duì)，也不需要真正的團(tuán)隊(duì)來(lái)和幫助。

　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢(qián)和利益當(dāng)然是不變的追求，但在追求利益的同時(shí)需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責(zé)任，這就需要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革命?？傊?，金錢(qián)和財(cái)富是必要的追求，但不是唯一的追求。

　　所以，企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊(duì)，利益機(jī)制要不要升級(jí)換代，不僅僅是模式和方法問(wèn)題，根本的問(wèn)題還是觀念問(wèn)題。

　　2、如何辦的問(wèn)題

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的利益機(jī)制，首先是觀念問(wèn)題，其次是思路問(wèn)題，有了思路方法自然就不是問(wèn)題?？偟膩?lái)說(shuō)，理想的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處，而從策略上又必然區(qū)別對(duì)待、循序漸進(jìn)。在所有的利益分配模式中，績(jī)效考核是利益機(jī)制的基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的業(yè)績(jī)、生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效以有行政或綜合部門(mén)的考核等，都要根據(jù)部門(mén)性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別對(duì)待，而對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機(jī)制中，股權(quán)激勵(lì)是最高的形式，也是最后的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須設(shè)定特別的門(mén)檻，如：?jiǎn)T工在企業(yè)除了業(yè)績(jī)要求，同時(shí)還要求至少干滿(mǎn)五年方可以享受一定比例股份的分紅權(quán)，繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)，員工離職后如何處理等等。

　　除此以外，還有許多的問(wèn)題要面對(duì)，一般來(lái)說(shuō)，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵(lì)企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)的方式，因?yàn)榇穗A段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往往還沒(méi)有最終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時(shí)讓經(jīng)營(yíng)管理層持股，會(huì)阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業(yè)如果將要進(jìn)入品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)，原有的管理團(tuán)隊(duì)大都要退出管理層，因?yàn)榱?xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理的人，往往會(huì)因不適應(yīng)品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)的高層次的要求，而成為新的運(yùn)營(yíng)模式的累贅或障礙，甚至?xí)蔀槠茐恼摺?/p>

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運(yùn)作及準(zhǔn)備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級(jí)的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因?yàn)樗麄兊拇嬖诤透嘟o公司帶來(lái)了無(wú)盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制既要對(duì)激勵(lì)曾經(jīng)對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人，同時(shí)更要激勵(lì)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展有價(jià)值的人。諸如此類(lèi)的問(wèn)題說(shuō)起來(lái)很容易，做起來(lái)往往很費(fèi)神，考驗(yàn)的都是企業(yè)家的境界和智慧。

　　有團(tuán)隊(duì)必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎(chǔ)，明確分工是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)運(yùn)作階段，就是全面進(jìn)入正規(guī)化管理階段。對(duì)大部分中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營(yíng)管理模式中走出來(lái)。個(gè)人或崗位的職能職責(zé)以部門(mén)的職能職責(zé)為基礎(chǔ)，部門(mén)的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計(jì)和安排為基礎(chǔ)。

　　正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步積累形成的相對(duì)穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，最后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。

　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)也需要以三到五年作為一個(gè)發(fā)展階段，部門(mén)的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過(guò)程?？偟脑瓌t是，企業(yè)在設(shè)置部門(mén)和崗位的職能職責(zé)時(shí)，都需要一個(gè)“口袋式”的部門(mén)職能和崗位，不在特定部門(mén)和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，都需要由這個(gè)口袋部門(mén)和崗位來(lái)承擔(dān)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵倏茖W(xué)的職能劃分，都操作過(guò)程中都會(huì)有縫隙，也會(huì)有遺失和丟失，所在必須要有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或崗位來(lái)行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補(bǔ)，并把這些遺漏的職能職責(zé)賦予給特定的部門(mén)和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時(shí)都要對(duì)企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必須站崗放哨到最后。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最初規(guī)范化的是經(jīng)營(yíng)部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)，后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門(mén)。部門(mén)崗位設(shè)計(jì)或符合流程的需要，同時(shí)下了道工序要能形成對(duì)上一道工序的監(jiān)督;部門(mén)職能的設(shè)置險(xiǎn)了滿(mǎn)足流程和管理的需要，同時(shí)還要能形成平行監(jiān)督和制約機(jī)制，否則部門(mén)越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過(guò)程中老板卻始終要為這些部門(mén)、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實(shí)上老板總是最后一個(gè)被解放的。如果有一天，老板說(shuō)我終于可以只做老板該做的事了，這說(shuō)明老板已經(jīng)被解放了。

　　總之團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作機(jī)制，從分工開(kāi)始，無(wú)論分工和協(xié)作，也都有一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，低級(jí)到高級(jí)，局部到系統(tǒng)的過(guò)程，需要在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷加以完善和升級(jí)換代。

　　三、成長(zhǎng)機(jī)制

　　俗話(huà)說(shuō)“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿(mǎn)足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營(yíng)管理者如此，每一個(gè)員工也都不例外。無(wú)論是社會(huì)歸屬的、尊重的還是自我實(shí)現(xiàn)的需求，用一句話(huà)歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長(zhǎng)感。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是解決了員工的社會(huì)歸屬感，同時(shí)也解決了老板的社會(huì)歸屬感。而自我實(shí)現(xiàn)的需求，是每一個(gè)人終極追求，老板需要，員工也需要。所以，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是以滿(mǎn)足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實(shí)現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個(gè)人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。

　　成長(zhǎng)包括能力、業(yè)績(jī)、收入、職位、地位、榮譽(yù)感等的提高，但歸根到底是素質(zhì)和能力的提高，對(duì)此《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長(zhǎng)感的方式。

　　說(shuō)到人的素質(zhì)和能力，在企業(yè)中也必須要有考評(píng)，考評(píng)不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場(chǎng)上立刻就能見(jiàn)分曉。而在企業(yè)中，員工的素質(zhì)和能力是否優(yōu)秀，需要通過(guò)考核、考評(píng)來(lái)見(jiàn)分曉。成長(zhǎng)最慢或沒(méi)有成長(zhǎng)的人，除了被淘汰，沒(méi)有別的選擇。因?yàn)閮?yōu)不勝、劣不汰是對(duì)不斷進(jìn)步的人最大的平不公平，也是對(duì)優(yōu)秀人才最大的傷害。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)就是培養(yǎng)和淘汰想結(jié)合，企業(yè)雖然說(shuō)有社會(huì)責(zé)任，但畢竟是一個(gè)講究效益和效率的機(jī)構(gòu)，必須隨時(shí)都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的機(jī)制作保障，就不會(huì)有優(yōu)秀的團(tuán)，更不會(huì)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

　　總的來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)機(jī)制包括學(xué)習(xí)、實(shí)踐、考評(píng)、優(yōu)勝、劣汰等幾個(gè)層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個(gè)觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對(duì)人才的流失深?lèi)和唇^，因?yàn)榫芙^培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實(shí)上人才的正常流動(dòng)是誰(shuí)也阻擋不了的事，俗話(huà)說(shuō)“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，只有那些能與企業(yè)一起走過(guò)成長(zhǎng)和發(fā)展之路的人才可能稱(chēng)得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個(gè)就已經(jīng)非常高的回報(bào)率了。對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動(dòng)，當(dāng)然也不排除能力和品行卓著的人才也會(huì)流動(dòng)，這些都是難以避免的。但只要保持團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定，能讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就算初步成功了。 。