選：人員的招聘。人員資料庫、定期人員資料的盤點、統(tǒng)計公司對人力資源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘過來后有能力做面談、測評、篩選

訓(xùn)：（1%的培訓(xùn)師，主管有時也可以當）要快速上崗必須經(jīng)過有效的培訓(xùn)。如何建構(gòu)培訓(xùn)體系，如何跟績效考核與年度目標有效整合。要會編教材，能夠調(diào)查學(xué)員的需求，會教學(xué)員，對學(xué)員培訓(xùn)的評介以不至資源浪費

考：如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定KPI。考核項目如何跟著公司戰(zhàn)略，跟著公司年度，跟著客戶的滿意度，跟著各部門的需求等配套在一起，這些數(shù)字指標要定多少（銷售指標要多少，報表要提供到什么程度、信息的反饋、個人的成長客戶的滿意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考績表，考核體系如何運作順暢（包括：考核周期是怎么考核的、數(shù)據(jù)收集是怎樣收集、考核的進行方式如何進行，考核的成果如何運用、員工與主管對成果加以信賴）。

用：任用：考核試用期應(yīng)注意什么，如何撐握這個人。新員工入職前兩周是最重要的。試用期嚴格的培訓(xùn)，專人輔導(dǎo)。轉(zhuǎn)正后怎么辦，調(diào)職、輪職，離職，退休。崗位升遷如何制定等等。

留：留才：人才應(yīng)具備什么樣的特質(zhì)，有些人才現(xiàn)在表現(xiàn)不好，未來可能很有潛力，現(xiàn)有人才遇到什么樣的障礙。留才應(yīng)應(yīng)用什么工具：比如持股，分紅，培訓(xùn)，生涯規(guī)劃等，這些體系要怎么操作。

薪資福利：以上5項要做好，必須配備薪資福理。如何做薪資調(diào)查、薪資線、等級劃分、能力測評、薪資福利到位。如何到位要根據(jù)崗位說明書、崗位評鑒，每個崗位值多少錢，稀有度如何，貢獻度如何，可替代性如何，根據(jù)這些架構(gòu)薪資體系。

如何爭取到公司高層的支持

對公司橫向各個部門要充分的了解（如銷售部門等）（推行新制度也要他們支持，要與他們溝通），公司的特性文化，做事風(fēng)格，現(xiàn)在資源的貧瘠以及老總正在深慮的事件要充分了解（推動一次培訓(xùn)，不要說這次培訓(xùn)有多重要要，站在老總的角度看這次培訓(xùn)可使公司有多競爭力市場占有率獲利能力客戶滿意度有多幫助）；做參謀，老總要做某種戰(zhàn)略性的工作時要站在老總角度看人力資源管理看是否要提前兩個星期或月去招聘人才；~成為各部門主管的績效管理顧問（如公司有某種好的銷售政策，你可以去提醒他或哪個員工表現(xiàn)好，~可以給他50或100元的獎勵或你可以讓他做培訓(xùn)，或提拔他做什么或績效表現(xiàn)不好進行時時提醒或主管在哪里有難纏的事情不好管理你可以給他們提供雜志書籍課程或?qū)I(yè)的技術(shù)）

要成為員工忠實的朋友（關(guān)系了解他們，對他們的需求，摸清員工士氣的變化，員工的心理狀態(tài)，員工內(nèi)部人脈如誰聽誰誰影響誰或利用公司的文體活動如游玩踢足球旅游等讓他們更好的交流）

借助外部資源。1、專業(yè)的咨詢公司（建立體系，如招聘體系，考核體系，培訓(xùn)體系，深遠規(guī)劃的體系，人力資源的戰(zhàn)略體系，薪資福利的體系，崗位評介的體系，人才測評的體系——作為戰(zhàn)略資源）

                           2、人力資源培訓(xùn)公司（中層高層的培訓(xùn)）——在公司內(nèi)省去養(yǎng)一個專家

                           3、電腦系統(tǒng)的集成（把人力資源管理的各個部分集成到一起）

                           4、聘請人力資源方面的專家作為顧問

                           5、利用報紙、網(wǎng)站、雜志、招聘會、獵人頭公司（招聘工作）

                           6、參加人力資源的團體（問題矛盾相互交流、參考人力資源建的比較好的，一兩個月聚聚，聘有有高級專家）

買人力資源全面的叢書或光盤，參加團體培訓(xùn)演講，有顧問

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如何借用人力資源管理來培養(yǎng)職業(yè)化的隊伍

構(gòu)建職業(yè)化隊伍的過程是怎樣操作的

把人才分為3個梯隊：最靠前的20%，中間的70%，墊后的10%，強制要求墊后的10%不斷的刷掉，而把20%的好好地留住，70%的不斷的篩選，提升

如何挑選適當?shù)娜瞬攀亲钪匾年P(guān)卡之一

表現(xiàn)比較的族群并不會在20幾年的時間里表現(xiàn)的就比較好——一個人不適職或態(tài)度不好能力不夠，即使經(jīng)過很好的培養(yǎng)或給他很好的工作機會到最后表現(xiàn)也不會杰出。

如何辨認人才

進公司之前，進公司任用磨合以后

1、找價值觀與文化與公司一致的人。一個的價值體系，一個人對這個世界的看法，對工作的看法，對人際關(guān)系的看法（一個人的價值觀很難改變，有的做事就非常謹慎小心，有的的價值觀就是拿多少錢辦多少事下班就是我自己的時間了，有的人非常斤斤計較，多干一點活少拿一點錢心理就不舒服，有的人人際關(guān)系與別人不好老是與人鬧矛盾）——公司挑選人才時要挑選這個人的價值體系要與公司一致的（如何看出一個人的價值體系呢？價值觀換句話說就是一個人的"信念"：丟一個問題問問他，就可以聽出他今天的心理狀態(tài)是什么，比如你問，公司在草窗題時要經(jīng)常性的加班你會怎么看呢？如果他回答，加班是應(yīng)該的嘛，但不要太影響家庭生活。你追我，所謂不要影響家庭生活是指……，最好一個禮拜加班不要超過兩天吶！如果會超過兩天呢？那恐怕對員工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已經(jīng)想做出巨大的犧牲。若你問，要學(xué)習(xí)，他回答，我也非常樂意學(xué)習(xí)，那你一般用什么方式學(xué)習(xí)呢？就是看書呀，那你最近看了什么書？看到營銷是書呀，那看的那一本，看的什么內(nèi)容，看的這些與工作有什么關(guān)系?——如果不是真才實學(xué)就會露餡了）

價值體系要找那種人呢？要找配合公司價值體系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤態(tài)度好的人，要創(chuàng)意就找大膽冒險膽子大的人而不能找謹慎保守的人）——公司要什么樣的人才就必須要界定出來再去招聘

2、看能力與專長。一種是公司已非常大，要找后備人才就要找有潛質(zhì)的人加以培養(yǎng)，另一種是公司是草創(chuàng)型那你就要找具備這方面的專長及經(jīng)驗?zāi)軌蛄⒓淳陀玫娜?。（對后者人才怎樣問：一、了解此人是否真有專長 star：s，你在那公司當時的情況是如何？我搞營銷是一流的，那你們公司的情況如何環(huán)境背景是如何當時的市場火不火？——火可能不是他的功勞）t，你從事的任務(wù)是什么？（要追問，真正操作過的人你追問他一定能夠答得出來，追問的能答得出所以然且能合乎邏輯，那此人就是一個可靠地人反之則不是他的專長，他只是跑腿的）我們當時搞了一個非常大的項目很成功，那你在里面干嘛？我只是幫手而已——可能他不是主要的工作，若他說我負責策劃，你問，你負責策劃那個部分，若說做營銷主管，那你問，那你做過什么，我做過大型的推廣活動的策劃，你策劃的細節(jié)是什么，你怎么策劃怎么做調(diào)研怎么做定位怎么做產(chǎn)品推廣怎么做廣告 a，在你接受這項任務(wù)后你采取了那些行動？如他做了兩年的車間主任，他做了哪些任務(wù)，這些工作是你開創(chuàng)的還是承襲別人做來的，是否是他推動改造（必須問出他的具體行動是什么）r，結(jié)果如何？你做了以后結(jié)果如何，跟以前比起來如何有什么差異這些差異與你行動有什么關(guān)聯(lián)二、若此人已經(jīng)在其他公司工作了一段時間了，那你問他為什離職，若此人一直抱怨公司的原因，則此人不是很可靠，若他能說出客觀的理由，如為了生兒更好的發(fā)展，如那公司的價值觀與其不配套——只要是比較合理的理由就可考慮。若此人將要就任重要的職位，挑選之前，你可以去做些征信，如問問他以前的主管同事問問他以前待過的單位，如當他離開了一段時間，你打電話過去，你會驚訝的發(fā)現(xiàn)對方會對你說出一大堆事情來。若對方是獵人頭公司介紹過來的，你可以安排一個非辦公式的活動，如兩三個朋友邀他去吃飯打打球喝喝酒交際應(yīng)酬一番，從中去觀察這個人。

上段怎樣辨認人才提要：

                        江山易改，本性難移。                                     ——此種方法用在不是太急需人才的狀況下

越靠上方則其現(xiàn)在的表現(xiàn)好，越靠左方則其潛力比較佳

有九中人才：1、現(xiàn)在表現(xiàn)好且潛力又很好（力留的人才）

                        2、現(xiàn)在表現(xiàn)好但潛力不是很好的（這你就要訪談，若其很希望未來有升遷的期望，那你就要輔導(dǎo)其心理，公司感覺不好而自我感覺良好，希望其忠于此職）

                        3、現(xiàn)在表現(xiàn)不好但潛力很好(一種人是進公司還比較晚還嫩，另一種是沒有進行過比較好的培訓(xùn)或放的位置不對，如此人適合做一把手你卻把他放在比較軟的主管的地下能力發(fā)揮不出來，或此人是一個比較注重細節(jié)而他的主管比較霸道不重視過程的人則他們配套起來就有可能出現(xiàn)矛盾現(xiàn)象——放置相應(yīng)的位置)

                        4、現(xiàn)在表現(xiàn)不好也沒潛力（辭去）

上面人才測評提要：

人才測定工具

九宮格：Y表現(xiàn)好 X潛力佳

        表現(xiàn)好，潛力佳：績優(yōu)股

        表現(xiàn)好，潛力差：訪談，調(diào)整心理，讓其安身立命

        表現(xiàn)差，潛力好：假以時日，資源缺乏，位置不對

        表現(xiàn)差，潛力差：手雷——扔

怎樣鑒定一個人是否有潛力（人才怎樣鑒定他的等級）

工作年齡雖長但在經(jīng)驗上幾乎沒有任何的質(zhì)變即鑒定標準為：此人具備不具備質(zhì)變的成長潛力

質(zhì)變式的人才結(jié)構(gòu)——質(zhì)變的成長潛力 質(zhì)變類型：

“U”有多項技術(shù)且有溝通協(xié)調(diào)能力的技術(shù)人才（基層主管）：可獨當一面，可升至此方技術(shù)的一把手，但缺乏結(jié)構(gòu)化能力不可高用 

“井”職業(yè)經(jīng)理人（主要部門主管）：框架建立，高度專精（能夠把產(chǎn)銷人發(fā)財主要的框架搭建起來，一套標準化的操作流程），
此人才即結(jié)構(gòu)性的人才有四項任務(wù)：1、能夠建設(shè)團隊并能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊

                                                                2、在團隊里建立程序和標準（此為重點，如老總不在時，此人能獨當一面而不用老總操心）

                                                                3、能夠依照標準和程序進行工作（如海爾的“日事日畢、日清日高管理模式）

                                                                4、能有效的培養(yǎng)和激勵部署（建立框架后要讓部署做得好，若你要升遷，你必須能夠把你的部署培養(yǎng)起來且能夠擔當你這個部門的任務(wù)，若不能很好的培養(yǎng)部署，你就呆在這里因為沒有人比你干的好——要盡快的把你所知道的交給你部署，讓你部署幫你做）

“米”字形的整合者（核心）：總裁：具備宏觀控制能力包括建立企業(yè)遠景讓大家產(chǎn)生共識，自定企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、能夠惠及資源讓企業(yè)資源有效分配，能夠建立企業(yè)文化讓企業(yè)文化具有競爭力、企業(yè)的氛圍 

3.    把總務(wù)型人才變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)型主管：什么打雜做什么都行，叫他如何建立標準化和系統(tǒng)化，否則他在就行他不在就完了（如老總?cè)ソ哟蛻舫Ｈツ羌也蛷d，老總不在，沒那餐廳的電話就不好了如果把這些資料建立的非常好不管誰做都行，另以及主管廠長采購類離職等任前資料信息要標準化，并且操作一段時間還要更新，然后把這些標準化東西在盡快的時間教第二個人第三而第四個人，慢慢的就把工作往下放，基層的工作他就可不做，則他就在更高的管理能力上推一個層級）——結(jié)構(gòu)化、標準化資料建立，再向下教，工作下放 

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          個人管理：1、時間管理—壓力就是未完成的心事，（如何做計劃如何分辨優(yōu)先順序如何分辨輕重緩急如何授權(quán)如何整理你的工作環(huán)境如何用零碎的時間養(yǎng)成好的工作習(xí)慣如何用現(xiàn)代化的時間管理設(shè)備加強時間管理的效能，壓力越少效能就高自信就會提高）           2、做好你的生涯規(guī)劃（分析你的優(yōu)點你的弱點未來生涯中可能出現(xiàn)的機會與威脅，就上總結(jié)出自己的興趣點專長點然后布置成短期中期長期的努力方向——如未來三年我要升遷為什么？必須要養(yǎng)成什么能力則為目標要達到什么境界什么技能則為重點以及個人進修計劃）

          決策能力：（公司內(nèi)部重大決策，如用人決策投資的決策設(shè)廠的決策新產(chǎn)品上市的決策廣告的決策等）首先要考慮這種決定是否有原則，若有原則要考慮是否按此原則做是否要更改此原則是否要重新制定原則）再者用決策的常用工具：1、十等分法，加權(quán)指數(shù)法，矩陣法（二十幾種方案中挑選四五條）；先假設(shè)再推論           解決問題：常用方法：心理圖像法，腦力激蕩法，雨果圖或稱特性要因圖（質(zhì)量管理方面），帕雷多圖（找尋關(guān)鍵要素），用yes或no的邏輯分析回歸法找出可能方案的問題樹，kz法（用腦力激蕩素標簽分類等方法來解決）（你能解決公司技術(shù)問題能理順公司銷售銷路不順暢問題能消化掉處理完公司庫存結(jié)構(gòu)不良積壓資產(chǎn)過多問題能夠解決資金周轉(zhuǎn)問題）

      必須的三種能力：  1、  團隊建設(shè)：稱為團隊的條件，2個人以上，共同目標、標準工作法、互相信賴關(guān)系

               團隊成長的三個階段 1）團隊的凝聚期，團隊人員來自四面八方，因動機不同，所有你要把他們的士氣凝聚起來，讓他們建立良好的關(guān)系讓他們互相信賴讓他們的差異能夠顧彌補和調(diào)和的好  2)團隊的成熟期 ，老人跟新人格格不入有些人對某些人有排斥作用  或已成為黨派了 ，怎樣讓這樣的黨派成為一個龐大的團隊呢？  （行為學(xué)心理學(xué)管理心理學(xué)）
          2、領(lǐng)導(dǎo)技巧：首先要會判定部署的狀況，部署的狀況分為四種：有意愿且有能力，有意愿沒能力，有能力但沒干活的意愿，沒能力也沒意愿的  部署分類，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授權(quán)給他就行，有人還需變教邊指導(dǎo)還需邊激勵——不同狀況用不同領(lǐng)導(dǎo)策略，因材施教）         
          3、激勵和培養(yǎng)部署：技能性培訓(xùn)要現(xiàn)場教學(xué)現(xiàn)場的教授，對公司的規(guī)章制度、銷售技能人員的觀念態(tài)度工作的技巧等每一個不同點要用不同的教學(xué)方法即不同的培育技巧（用怎樣的文化啟示部署）

     4、績效管理：做出結(jié)果，把事做好  你要達成的成果是什么，目標是什么，程序是如何做,步驟是怎么做，這些都必須標準化   如何制定各種工作標準：標準化工作管理ISO9000，“化神奇為腐朽”——把別人認為非常高的標準，我們自定義一整套系統(tǒng)，并由激勵部署培養(yǎng)部署領(lǐng)導(dǎo)部署，逐步逐步的授權(quán)讓他們做 。自定義標準的過程中工作：包括，這些標準要怎么去整理  ，不局限于根據(jù)現(xiàn)況可以從回原點考慮怎樣把這事做得好      思考這些問題首先必須從下面五點考慮：系統(tǒng)性思考QCDMS：數(shù)量質(zhì)量要達成什么標準，成本要控制在多少，交期速度要有多快，員工士氣服務(wù)態(tài)度要怎么來維持，安全與服務(wù)（如速度與質(zhì)量，追求數(shù)量庫存過多成本過多）；再者考慮如何將這些標準導(dǎo)入、推行，如何讓人們學(xué)會它，如何讓人們尊崇它

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 (呂鋒)戰(zhàn)備人力資源管理
　　 人力資源管理與人事管理最根本的區(qū)別：人力資源管理經(jīng)理在考慮問題時會有一個長遠的思考，具有戰(zhàn)略性的眼光，他會將人力資源的規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略充分的結(jié)合在一起。
　　一、戰(zhàn)略的兩個層面
　　1、從公司層面上：公司戰(zhàn)略
　　2、從產(chǎn)品線內(nèi)部往下分為：競爭戰(zhàn)略
　　二、公司戰(zhàn)略的三種形式
　　 1、穩(wěn)定戰(zhàn)略：公司經(jīng)過一定的發(fā)展后市場區(qū)域飽和，訂單平穩(wěn)，客戶關(guān)系正常，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定等各方面都處于平穩(wěn)狀況時所執(zhí)行的戰(zhàn)略。（表現(xiàn)的特點：公司沒有新的職位的職位的產(chǎn)生，沒有新的機構(gòu)的建立，優(yōu)秀的中層人員流失率較高）
　　 由于公司各方面都處于穩(wěn)定狀態(tài)，年輕的中層骨干得不到很好的鍛煉沒有挑戰(zhàn)，覺得沒有前途，這樣會導(dǎo)致員工跳槽。 這時人力資源部的工作重點應(yīng)放在員工的激勵和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上。
　　 激勵的重點應(yīng)該放在公司發(fā)展的規(guī)劃和企業(yè)文化（強調(diào)公司的價值觀念公司的經(jīng)營理念公司的發(fā)展目標）的培訓(xùn)以及員工技能的培訓(xùn)上，而不是加薪 和升職（錢職位待遇）——要建立愿景，告訴大家公司的相對穩(wěn)定的時期是一個短暫的時期，公司的未來還是很光明的，希望員工在公司里面更多的積累工作經(jīng)驗，更多的積累良好的工作背景，為以后的發(fā)展做充分的準備

         對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，你要給員工一個比較清晰的職業(yè)通路（遠景），讓他知道公司未來是什么，在公司發(fā)展的情況下我的未來是什么，在這公司自己是有著落且自己應(yīng)怎樣去發(fā)展自己

         2、增長戰(zhàn)略：抓住現(xiàn)有的市場機會，利用公司內(nèi)部資源，不斷發(fā)展和壯大自己所執(zhí)行的戰(zhàn)略。
　　 增長戰(zhàn)略分為：內(nèi)部增長和外部增長
　　 內(nèi)部增長：
　　1） 市場開發(fā)：同一種產(chǎn)品開發(fā)多個市場，比如：可口可樂（多個地方國家賣），KFC等。
　　2） 產(chǎn)品開發(fā)：針對同一個市場，提供多種產(chǎn)品，不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。
　　在市場開發(fā)的情況下人力資源部應(yīng)該做什么？
　　1） 員工的培訓(xùn)：（公司快速發(fā)展之時）主要培訓(xùn)（外派）營銷人員，培訓(xùn)內(nèi)容主要是他們對公司的認知，對產(chǎn)品的了解及相關(guān)的營銷技巧。（公司的產(chǎn)品情況公司的情況公司的價值觀念迅速的傳遞給這些銷售人員，在他們在外地執(zhí)行銷售任務(wù)的時候能夠和我們的公司保持一致）
　　2） 員工的挑選：挑選合適的營銷人員沖鋒陷陣（嚴格的多次的面試或其他測試其品質(zhì)不好的履歷不好的不能進入公司）。
　　在產(chǎn)品開發(fā)的情況下人力資源部應(yīng)該幫什么？
　　1） 員工的培訓(xùn)：主要培訓(xùn)技術(shù)人員，內(nèi)容強調(diào)培訓(xùn)他們技術(shù)方面的知識加快新產(chǎn)品的開發(fā)（新技術(shù)新知識新方法新觀念不斷的培訓(xùn)給技術(shù)人員）。
　　2）知識管理：新產(chǎn)品出來后知識產(chǎn)權(quán)的保護，并將把新產(chǎn)品的認識服務(wù)的認識這樣的經(jīng)驗概念想法等知識匯集成冊：內(nèi)部知識。
　　外部增長：
　　外部增長就是通過兼并或收購等資本運營的手段進行擴張，兼并或收購后應(yīng)注意兩家公司企業(yè)文化的整合與融合。
　　3、縮減戰(zhàn)略：由于受到嚴重的外部競爭，適當?shù)目s減自己的產(chǎn)品線和做出不同程度的裁員。
　　 裁員計劃的核心：人力資源部應(yīng)先了解公司的未來戰(zhàn)略，然后評判公司未來所需的人才，再根據(jù)公司現(xiàn)有的人才庫來制定裁員計劃及標準。切記：千萬不能以年齡為標準（如男性多少歲女性多少歲皆需下崗）。
　　三、競爭戰(zhàn)略的三種形式
　　1、集中戰(zhàn)略： 把所有資源、時間、精力集中在一起，力求在一個領(lǐng)域做強做大，深入挖掘，不要盲目求多元化發(fā)展。
　　 人力資源部要認真審視公司各項人力資源規(guī)章制度的執(zhí)行程度，審視所有的人力，物力，財務(wù)是否充利用。（要重視每個員工述職報告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改進等都整理到一起，連續(xù)十幾年，則這些資料，經(jīng)驗與教訓(xùn)就是公司的寶貴財富，如一個銷售員紀律他怎樣向客戶推銷怎樣拿名片怎樣勸說等公司根據(jù)此制定標準，統(tǒng)一執(zhí)行——績效考核中一點）
　　2、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)努力使自己與別人不一樣，提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)。
　　 1）建立一支特別能創(chuàng)新的隊伍，人員來自公司的各個部門。
　　 2）該團隊在人力資源的結(jié)構(gòu)上應(yīng)該多元化：
　　 * 年齡多元化 * 地理來源多源化 * 學(xué)歷多元化：學(xué)歷高低及不同畢業(yè)學(xué)校（決策要碩士博士執(zhí)行大專本科操作上學(xué)歷可低）
　　 3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，成本比對手低。
　　 1）人力資源部要關(guān)注人員的選拔和配置，把最合適的人放在最適合的位置上，而非一定要招聘最優(yōu)秀的人，節(jié)約人員成本。
　　 2）通過工作分析知道工作對工作人有什么要求，然后測評工作人是否達標，不濫竽充數(shù)（心理測評知識測評技術(shù)測評）。

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（張曉彤）招聘的技巧（一）——張曉彤等培訓(xùn)專家網(wǎng)站：http://zxt./
一、招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢（在招聘初就要讓面試者覺得公司有誘惑力，如接待面試者的態(tài)度，面試者到會的成員——至少要有人事部經(jīng)理）

         應(yīng)聘者通常關(guān)心的是：H就業(yè)安全感；  高工資；股票期權(quán)；  參與授權(quán)；培訓(xùn)和技能開發(fā)； 發(fā)展的機會； 公平的待遇
（好的招聘態(tài)度帶來的好處）1、省錢，節(jié)約人力資源成本，招對正確的人才。
　　2、吸引合格的人才來公司
　　3、降低員工流失率。 員工流失率=這一年流失的總?cè)藬?shù)/【(年頭來的人數(shù)+年尾的總?cè)藬?shù))/2】
　　4、幫助公司創(chuàng)建一支文化上多樣化的隊伍。
　　二、招聘規(guī)劃
　　1、識別工作空缺，確認該職位是否真的需要招人（有一個辭職了并不等于一定要去招人，這份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。
　　2、確認該職位確實需要招人后，怎么彌補工作空缺？是需要應(yīng)急的員工，還是需要長久的員工？
　　 如果是臨時應(yīng)急，解決辦法：1）職位承包出去 2）找臨時工 3）租用別人的資源（其他公司相應(yīng)的課解決問題的職位）
　　3、確認是長久職位空缺后，再選擇是從內(nèi)部招還是從外部招，盡可能的首先從內(nèi)部發(fā)掘。盡量不要用空降兵，這樣會打擊內(nèi)部員工的積極性和上進心——一旦公司有職位空缺，可以通過公司網(wǎng)站、公司公告欄、黑板報、主管的傳達等先讓內(nèi)部員工知道——這可以設(shè)為公司政策
　　4、辨別招聘目標的整體在哪？就是說從哪群人里面招：比如：大學(xué)生，對手公司，公司內(nèi)部等。
　　 確定目標整體位置后，再采用相應(yīng)的招聘渠道。
　　5、通知目標整體，用什么樣的方式讓他們最快知道：
　　 比如：獵頭公司（招聘高級管理人員或副總裁經(jīng)理高級的技術(shù)總監(jiān)等，獵頭通常會收這個人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費用）、報紙(只給你等一次且一天)、招聘網(wǎng)站(招聘如中層的，如工程師銷售員網(wǎng)絡(luò)管理等而而部門經(jīng)理資深的技術(shù)專家不要在招聘網(wǎng)站上招聘)、招聘會(普通員工)、在公司大樓門口掛大紅橫幅、員工內(nèi)部推薦　　 注：內(nèi)部員工推薦自己的同學(xué)同行的朋友等，若此人在本公司公司超過六個月，則推薦人應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵（獎勵他人民幣1000元或非物質(zhì)的一年的健身卡一年的電影票一年的上網(wǎng)卡——按此員工的喜好而定，首選非物質(zhì)獎勵），我們可以實行自助餐福利計劃，獎公司所有的獎勵列成清單(40~50項)，讓此員工推薦者自己挑選，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培訓(xùn)、酒店的住宿、出差等。自助餐獎勵不能過重，這樣會導(dǎo)致員工工作的重點會傾向于人才推薦，而忽略了本職工作。雖然我們大力推進內(nèi)部招聘，但不能所有的職位都從內(nèi)部提拔（因為，如果都從內(nèi)部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了，所以內(nèi)部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內(nèi)部推薦的人，經(jīng)理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內(nèi)部招，那是很危險的事情）
　　 　　6、會見后選人，對其進行面試。

       
人力資源部經(jīng)理或人力部人員與部門經(jīng)理是最容易產(chǎn)生矛盾的——責任不清
張曉彤 《經(jīng)理指南》流程圖 ——要分清楚人力部經(jīng)理與部門經(jīng)理的職責（人力部：招聘、面試、培訓(xùn)、薪酬福利、簽合同、員工關(guān)系、績效考核）——（比如招聘：第一步識別職位空缺，第二步確定如何彌補空缺……將招聘、面試、培訓(xùn)等步驟制作成用箭頭標注的圖片，放在桌面上，遇到招聘，則按圖片上的步驟去招聘安排招聘工作，遇到培訓(xùn)……另外要分清要例表形式表示人力資源部工作于部門經(jīng)理的工作各是哪些）　　
三、招聘過程中人力資源部應(yīng)該做什么？
　　1、規(guī)劃整個招聘過程（采用什么渠道最快什么渠道最省錢、設(shè)計申請表格）。
　　2、實施整個招聘過程（有人力資源部打廣告、參加招聘會、請獵頭公司、組織面試、實施心理測驗、取證。到他原來所在的公司去取證，這只有某些關(guān)鍵職位才需要、參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰，是參與雇傭決定）。
　　3、評價整個招聘過程（是不是夠?qū)I(yè)、哪些溝通還有問題、哪里需改進）?！?
　　四、招聘過程中一線經(jīng)理應(yīng)該做什么？
　　1、部門經(jīng)理問自己，辨認招聘需要，確定該職位空缺是本部門確切需要的，是要長久的還是臨時的，是包出去呢還是……（確定這個職位所需的能力是什么。也就是說，所有的職位，都有個大門檻。比方說客戶服務(wù)的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實到每一個具體的職位，職位之間也有差別，因此還要有小門檻。這個職位到底要看什么呢？這就是你的小門檻兒，招聘職位所需要的能力，誰提出來的這些能力呢？部門經(jīng)理，因為他最了解這個職位，而不是人力資源部的人，當然可以配合他們，配合部門經(jīng)理寫出所需的能力，但決策是在一線的經(jīng)理那邊）

　　2、向人力資源部傳達招聘需要，招聘需要應(yīng)提前最早三個月90天最晚一個月前向人力資源部提交（招聘一個人，最快一個月，最慢三個月）。
　　3、要參與招聘活動，向后選人實事求是傳達公司有關(guān)信息（部門經(jīng)理是要參加招聘活動的，人力資源部要給經(jīng)理適當?shù)呐嘤?xùn)和咨詢，讓他們知道應(yīng)該怎么準確的把信息告訴候選人（如招聘容易出哪些錯，真空里的答案，反應(yīng)性方法，選才容易出哪些錯，怎么面試、提問題、設(shè)門檻等等）——如果你能自己講有關(guān)面試技巧，可自己去講，如果不能的話，可請外面的老師來講，并提出講課內(nèi)容——招聘者向候選人傳達的信息一定不能言過其實，否則員工就會離職）。
       4、要評估候選人。面試完了，評估這個人怎么樣，好還是不好
       5、直接做雇傭決定。如果部門經(jīng)理不能做雇傭決定，就由經(jīng)理的經(jīng)理來做，或再上面的經(jīng)理來做，而人力資源部只起輔助作用，或是咨詢作用，不可直接做雇傭決定——由這個部門里職位比較低的人來做第一級篩選，其順序為：助理—部門經(jīng)理—副總—老總拍板
　　注1：員工離職232原則：
　　 2：上班兩個星期后，發(fā)現(xiàn)公司招聘時所說的和實際情況不一致，這時候容易離職。
　　 3：三個月試用期以后，發(fā)現(xiàn)團隊氛圍和企業(yè)文化自己不適應(yīng)且實際與當時說的不一樣，這時候容易離職。
　　 2：工作兩年后，發(fā)現(xiàn)在公司沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，無法輪換和升遷，這時候容易離職。
　　注2：在開招聘會之前，作為人力資源部經(jīng)理，一定要設(shè)法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話部門經(jīng)理在招聘時要傳達的信息包括：
　　 1、描述公司是干什么的，告訴部門經(jīng)理們?nèi)绾蚊枋龉镜闹鳡I業(yè)務(wù) （要實事求是）
　　2、提供有關(guān)的事實及根據(jù)（這里你要非常警惕，什么該說什么不能說）：公司人數(shù)、幾個部門、我們?nèi)ツ赇N售額等，去年開發(fā)客戶名稱及去年的贏利要保密

        3、正確描術(shù)公司歷史，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)（比方說我們公司有180年的歷史，原來做什么，后來又逐漸轉(zhuǎn)向什么，用這種專業(yè)化的語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等模糊的語言） 4、準備描述空缺的職位（要說這個職位是什么部門的，他上面應(yīng)向誰匯報，下面會管幾個人）以及工作的內(nèi)容是什么
　　5、描術(shù)工作的環(huán)境（是否有班車：比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復(fù)。”、是否提供午餐、空調(diào)、自己的辦公室、公司的健身房、娛樂活動——實事求是） 6、對于求職者的個人發(fā)展要繞開 （切忌說前途廣大、有海外培訓(xùn)，兩年后有升職、可以管理多少隊伍等）7、留足夠的時間讓求職者提問（你還有什么問題要問嗎，如工作福利問題）

                   ①我們公司的主營業(yè)務(wù)是：____②公司今年的整體經(jīng)營狀況是：____③公司今后5年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是：____④公司的歷史是：____⑤公司目前的辦公環(huán)境是：____⑥我們所需要的職務(wù)包括：____⑦以上職務(wù)的主要職責是：____⑧我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：____
       注3：招聘時應(yīng)確定自己的門檻：硬件還是軟件？
　　1、硬件：學(xué)歷、工作經(jīng)驗、營銷能力
　　2、軟件：群體、團隊合作、溝通能力、壓力承受力、協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)變化能力、企業(yè)文化敏感度等——軟件為要設(shè)的門檻
　　在設(shè)立招聘門檻時要慎重考慮所招的職位是對硬件要求高一些，還是對軟件要求高一些，根據(jù)具體要求設(shè)立門檻，硬件永遠比軟件好培訓(xùn)?！衅笗r注重候選人的五個軟件+讓他回答star
　　舉例（招聘門檻）：美國西南航空招聘舉例。 門檻：是否有服務(wù)意識，是否懂得尊重人。
　　 1992年美國西南航空飛速發(fā)展，人力資源部下子就多出了兩萬多個職位，這些職位包括：空中小姐、空中少爺、飛行員、飛機維修師、地勤人員、各服務(wù)點賣票人員等，當招聘消息發(fā)出去以后，很快每個職位上都有很多人來應(yīng)聘。西南航空的人力資源部把符合要求的人20個分成一組，放在同一間屋子里進行面試。給每個應(yīng)聘的人員3分鐘時間，讓他們說：“我叫什么，我是來干什么的，我的特長是什么等?！焙芸斓谝惠喢嬖嚲屯炅耍肆Y源部從每一組中都有挑選出了符合要求的四到五個后選人。請問：第一輪面試人力資源部讓每個人演講，看的是什么？表達能力？自信度？儀容儀表？
　　答：西南航空人力資源部在面試時用了聲東擊西的面試方法，當一個人在上面演講時，人力資源部的人其實在觀察下面的19個人，看他們有誰在交頭結(jié)耳，有誰是事不關(guān)己的樣子，又有誰在認真的聽別人演講。
　　西南航空是一家服務(wù)性的公司，他要看自己的員工服務(wù)意識怎么樣，是不是尊重別人，是否有不屑的樣子，是否是事不關(guān)己（如隨時接電話）！

四、經(jīng)理怎樣控制招聘成本
通常，部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復(fù)了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。換句話說你招的人走了，后來招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實就是為了節(jié)省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。

     部門招聘成本控制表

所需職務(wù)	空缺職位數(shù)	擬采取招聘方式	預(yù)算費用
基層員工
中層經(jīng)理
高層經(jīng)理

人力資源部意見：
	負責人簽字：
		年  月  日
總經(jīng)理審核意見：

	簽字：
		年  月  日

---

（張曉彤）面試的技巧(二)面試公式：一次好的面試=在面試中不斷地問行為表現(xiàn)的問題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）
　　面試的技巧包括：行為表現(xiàn)、面試的目標、面試前的準備、有效的面試技巧、面試后的評估
　　一、行為表現(xiàn)：過去的行為能預(yù)見未來（面試的時候要不斷的問他，問他的行為表現(xiàn)）
　　在面試中不斷的問求職者過去做過什么事情，你提供給我預(yù)知你來我公司來會怎么樣，怎么做的，結(jié)果是什么？這個稱之為行為表現(xiàn)面試。（過去我很粗心非行為表現(xiàn)，因為此為其過去總是做的事情；而去年我提供給經(jīng)理的問題中錯誤了一次，此為其在一段時間里做過的事情）
　　挖掘其過去做過的事情的方法：STAR行為表現(xiàn)面試方法：
　　S：情景。 你過去是在什么情景下做的這件事。情景越差，成功的含金量越高。
　　T：目標與維度。 你之前做這件事情的目標是什么？（與別人和諧相處，第一個問題可以問：你最近跟客戶有沒有不愉快的糾紛，那是怎么回事，給我講講這個故事好嗎？第二個，俗話說得好，人無完人，只要有人的地方就會有矛盾，過去你與同事之間有沒有特別愉快或不愉快的合作經(jīng)歷，可以給我們講講嗎？這個問題是看他能否與別人和諧相處。萬一發(fā)現(xiàn)這個人大學(xué)剛畢業(yè)，沒任何工作經(jīng)驗，則應(yīng)有第三個問題問他，你在學(xué)校參加過學(xué)生會嗎？任什么職務(wù)，跟學(xué)生會的人是怎么溝通的，有沒有遇到過什么問題，當時你是怎么處理的?一個問題一個圍度，有三種不同的問法，根據(jù)不同的候選人，可隨機應(yīng)變，摘出三道題，隨便問，你便能得出他能不能和諧相處的答案來。招聘前，你應(yīng)把這個圍度寫在面試計劃上，包括要問的問題，然后等候選人進來，你再參照寫好的計劃，這樣會很主動。從這里挑出題來問，哪個圍度問完了做一個記號，再問下一個，這就叫結(jié)構(gòu)化的面試，由此可完全掌握主動權(quán)。
）    面試圍度測試紀錄表
       

候選人排序		姓     名
應(yīng)聘職位		面試主持人
從簡歷中發(fā)現(xiàn)的尚需進一步核實的問題：
(1)

（2）
（3）
（4）
需考察的圍度	針對性問題	受試者的回答紀錄

A、
B、
C、
A、

B、
C、
A、
B、

C、
A、
B、
C、

第一次面試綜合評價：

上面表5-2中介紹了每5個圍度產(chǎn)生三道題，寫在右邊，再留足夠的空白注明這個候選人對每一個圍度的答案。比如說跟客戶交往最愉快的一個例子你就在旁邊寫上，然后問5個圍度，都問完了你會發(fā)現(xiàn)一張紙上干干凈凈、整整齊齊地記錄著此人過去的行為表現(xiàn)。比如，今天來了5個人，等人都走了，你再把這5份記錄擺在面前，再次確認誰是最適合這個職位的人，這就是一個完整的結(jié)構(gòu)化的面試

　　A：行動。 你為了做這件事情做了些什么，采取了哪些行動？
　　R：結(jié)果。 最終的結(jié)果是什么？
          （如，我在以前的公司銷售量是最高的，一直銷售很好并且?guī)缀醵际堑谝晃弧＃海ㄔ鯓拥那榫?，他說銷售一直很好）你要其你去年是在什么情景下銷售的很好呢，公司的氛圍怎么樣，產(chǎn)品怎么樣呢，你銷售的區(qū)域需求量怎么樣呢；（怎樣的行動）你是怎樣取得這樣的成果的，是經(jīng)常拜訪客戶呢還是組織演講呢還是說你的產(chǎn)品好運氣好；（怎樣的結(jié)果，他說我是最好的銷售之一，是用什么判斷你是最好的銷售之一呢，是第一還是第一，是怎樣的結(jié)果呢）——要追問其過去發(fā)生的事
        銷售代表的目標和圍度(搜索：銷售代表應(yīng)該具備一些什么基本素質(zhì))
　　注：在行為表現(xiàn)面試時怎么區(qū)別求職者的謊言？
　　1、真話、實事有以下幾個方面的表現(xiàn)：
　　1）表述時會用第一人稱 2）說話時非常有信心 3）眼神會直視你
　　4）說話內(nèi)容與簡歷一致，和你從其它渠道了解的一致
　　2、謊言有以下幾個方面的表現(xiàn)：
　　1）幾句重復(fù)的話來回轉(zhuǎn)，不能一針見血 (如說了我銷售的怎么怎么的好，過了一會兒有說回來我銷售的怎么怎么的好）2）舉止言語上有些遲疑（如你問你以前有沒有同主管鬧過意見呢，他，這個……好像……噢，有過，這樣的遲疑舉動極有可能在編故事）
　　3）傾向于夸大自我 （如我一貫都很細心，我經(jīng)常受經(jīng)理表揚，我是最好的銷售之一）4）答題非常流暢，像背書一樣，說明來之前肯定看過類似的問題
　　3、通過非語言內(nèi)的表現(xiàn)區(qū)別謊言：手勢、表情、姿勢、眼神
　　1）眼神可疑：眼神游離、左右亂轉(zhuǎn)、可能在編職謊言
　　 眼神真實：直視、坦白
　　2）身體姿勢：緊張：會不斷搓手、扯衣角、衣領(lǐng)等
　　 謊言：當你問他問題時，突然改變姿勢
　　3）手勢：撒謊：摸鼻子、下巴；手勢過快和語速不協(xié)調(diào)，為了掩飾內(nèi)心的慌張
　　4）面部表情撒謊：表情和所描述的內(nèi)容不一致
　　注：要注意觀察非語言的線索，判斷求職者是否說謊。
　　二、面試的目標：面試時要看什么，每個職位要看什么？（面試什么考他什么）
　　舉例銷售代表的面試目標：
　　1、自我指導(dǎo)和自我激勵的能力 2、與別人和諧相處的能力 3、產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)知識
　　4、專業(yè)的舉止行為：儀容、儀表、專業(yè)的談吐 5、堅持說服客戶的能力
　　三、面試前的準備：
　　1、在面試前留15 鐘的準備時間：準備面試者的簡歷、本公司的介紹、自己的名片、白紙(用來記錄面試者說的話)、手機關(guān)機等。首次面試的要讓其先填一個求職申請表 （在最后每個求職申請表都會寫：“我確認以上信息屬實，如果一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，或者我接受馬上被辭退?！北砀窭镆欢ㄒ獙懮线@樣一句話，然后底下親筆簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者。他填寫申請表時如果根本記不住他哪年到哪年在哪兒工作，還要拿簡歷出來看一看，照著抄，那么這個疑問就先開始了，有什么疑問呢？究竟這簡歷上所寫的是不是真的？尤其是這個職位如果需要一定英文水平的話，就讓他用英文填簡歷，你一眼就能看出來，他那份簡歷是別人替他寫的，還是他自己寫下來的；另外還有上面說的候選人來之前把問題，即目標與維度設(shè)置好）
　　2、瀏覽面試者的簡歷，查看工作中是否有空檔，干嘛去呢？職位的跳躍性大不大？根據(jù)簡歷列出一些要問的關(guān)鍵問題。
　　3、面試的環(huán)境是否確保私密性。
　　諺語：如果你準備失敗，你就是在為失敗而做準備。
在候選人進來之前的15分鐘內(nèi)需要做的準備
①在辦公桌上擺上這個人的簡歷。而且這時候要注意，只擺這一個人的簡歷，不要讓他看到后面還有10個面試人的簡歷全放在那里，否則這個候選人一進來心里就非常緊張，“哎，后面還排那么多呢”，這個面試從開始就失敗了，也就意味著沒有公平地對待這個候選人。②看清他的名字叫什么，在他的簡歷中發(fā)現(xiàn)的問題是什么，希望進一步了解核實的情況是什么，填到面試的圍度計劃表里③在桌上擺一份介紹公司的小冊子。因為只有一小時的面試，節(jié)省時間是最重要的，一會兒他問問題時，就可以打開小冊子指著跟他說，這樣可節(jié)省你的時間，你對這個候選人如果有意思，可以把小冊子送給他帶回去細看。④要注意名片的擺放位置。在應(yīng)試者落座以后，很有禮貌地說：“這是我現(xiàn)在的名片?！比缓笪覀冞@個經(jīng)理說：“對對對，我也給你一張我的名片?！睆某閷侠锍槌鲆粡?，對不起，灑了點咖啡；又換一張，這是別人的；又換了一張，對不起，這個背面記了點東西。這么一來二去，自己那個專業(yè)化的形象就已經(jīng)是一塌糊涂了，對方看著你在干什么呀!所以你要交換名片的話，就準備一張干凈的、伸手能拿到的名片。放好了，準備好了。因為你這張名片準備做失敗了，那你在應(yīng)聘者心目中的專業(yè)化形象也就化為烏有了。⑤熟悉圍度，熟悉要問的問題⑥確保面試的私密性，減少干擾。你作為經(jīng)理高高地坐在椅子上，而候選人坐在很矮的椅子上，面對面的時候，候選人一進來他就是縮小的，他的心理壓力很大。如果你一會兒接個電話，一會兒門口有人探頭探腦的，一會兒秘書進來簽個字，這場面試是沒有可能進行下去的。你應(yīng)該讓候選人背對著辦公室的玻璃，因為你對外頭那個場景熟悉，他不熟悉，所以要讓他背對，他只看著你一個人。減少干擾是指盡量不要在經(jīng)理的辦公室里，而應(yīng)在一個專業(yè)的會議室里進行面試。同時手機最好關(guān)機，還要提醒秘書小姐暫時不要接外線進來


　　四、面試的技巧（部門經(jīng)理面試候選人）：

        1、通常，面試前要瀏覽一下應(yīng)聘者的簡歷，找出可疑點，并準備在詢問中弄清楚以下幾個問題：(1)他為什么頻繁地變換工作(2)最近有沒有學(xué)習(xí)新的技能，而不是僅局限于他的學(xué)歷是碩士、學(xué)士和博士(3)他離職的意愿是什么，盡量問出真實的說法，以判斷本公司能不能滿足他
         2、面試時應(yīng)注意：
        1）（面試官）自我介紹并介紹面試的職位的基本信息且要干什么，說明本次面試所需的時間以及后面的步驟。
　　2）告訴面試者，在面試的過程中我會做一些記錄（記面試者說過的話舉得例子講得故事不要記評判其是否自信是否在技術(shù)方面不懂），緩解面試者的精社壓力——一定要做筆記，有首影效應(yīng)，即只記得最開始的部分，還有近影效益，即只記得最靠后的部分
　　3）面試時應(yīng)多問引導(dǎo)性的問題來發(fā)掘行為表現(xiàn)，盡量不要問關(guān)門式問題（能用YES或NO回答的問題）（你會努力嗎，是的，我會努力的；你平時細心嗎，是的，我細心，你要再追問，能不能舉個例子告訴我你在你以前公司是怎樣表現(xiàn)你的細心的能不能給我講個故事呢，你還要追，后來呢，最后呢）。
　　4）面試時應(yīng)預(yù)留15分鐘讓面試者提問、交流（他可能會問公司福利怎么樣工作時間多少等，首次面試不要告訴他）。包括：職位的基本信息，這個職位要干什么？臨走之前告訴下一輪面試大概在幾天之內(nèi)（如我們可能會在兩個星期內(nèi)給您答復(fù)如有特殊情況可能會在三個星期內(nèi)，千萬不要說，你就等通知吧）。最后感謝面試者，整理筆記（下一個人來之前要整理好）。
　　3、記錄筆記時注意：（你想知道他對團隊工作怎么看，不要問“你對團隊工作怎么看”，可以問，你可不可給我講個故事，就現(xiàn)在你對公司你們的團隊工作是怎么樣的，你怎么同你們這個小組部門合作的，有沒有出現(xiàn)過矛盾，有沒有合作的特別好的例子，你給我講個故事行嗎?——問問題要體現(xiàn)在：舉例子，比如說，比方說，不要問你認為怎么樣，你應(yīng)該怎么樣之類的問題）
　　 1）要讓面試者知道你在做記錄
　　 2）面試者說完了，你沒有記完可以接著記錄，充許這種間隔
　　 3）記錄時不要猶豫不定，不要涂改
　　 4）記錄時不能當場下結(jié)論，只記錄事實（要等面試者都面試完了再綜合的下結(jié)論）
　　4、傾聽：是進行有效面試的根基。
　　 傾聽時容易陷入的誤區(qū)：
　　 1）打斷面試者的談話 (如，噢，我知道了，對對……)2）顯得很忙（看表，接電話等，不要說一來電話就說等一會兒我接個墊后）
　　 3）只撿自己想聽的聽（不要因為自己喜歡有團對精神者的人，但你聽到其說到團隊精神時就眼前一亮，然而其團隊精神并不怎么好，抱著平和心態(tài)，到最后在總結(jié)其那些實例是說明其有團隊精神哪些不是，再做決定） 4）忽略非語言性的信號，當面試者說謊時沒能及時分辨出來（不是只聽，要看他的姿勢體態(tài)面部表情，有沒有同他說話不一致的地方）
　　 5）只看細節(jié)事實，互略全景 （如你面試前設(shè)定6個問題，而你就只聽則6個問題其他不聽，）6）處理信息不當，當場下結(jié)論（如聽了一個故事就斷定其不自信不細心比較懶散）
　　5、面試速度的掌握：開場禁忌：談?wù)勀阕约海∵@樣無法掌握面試速度。
          當面試者滔滔不絕時要用非語言的方法打斷其說話
　　 非語言的面試速度控制：
　　1） 鼓勵時手心向上，表示繼續(xù)，想停止時表示對方說的已經(jīng)夠了的時聽著手心開始向下
　　2） 點頭緩慢表示贊許，繼續(xù)；快速點頭表示夠了
　　當問到對方回答不上的問題時，對方猶豫時，應(yīng)跳過問題或重復(fù)問題，給對方緩解時間，但這個問題還要拉出來問，或把責任說在自己身上，如責任可能在我，我可能沒說清楚……　
　　6、維護面試者的自尊：
　　 1）由衷的稱贊他，找他的優(yōu)點，真心稱贊（如你今天的著裝很專業(yè)，你的口才非常好，你的英語非常好，你在這方面懂的卻是很多）
　　 2）面試前建立良好的關(guān)系（從握手開始，笑說今天天氣很好，路上堵車沒有，隨便坐一下或喲，候選人要進來了，快快快!把這個人的簡歷給我，叫什么，來應(yīng)聘什么的）
　　 3）面試后保持良好的關(guān)系（由衷的感謝他，送他出去，說即使面試沒成功，希望保持聯(lián)系，我很高興我們做了這么一個好的面試）
　　 4）當他回答不上問題時，我們應(yīng)重新導(dǎo)入正軌（其打不上時你千萬不能得意洋洋的說，看，打不上來了吧，你輸了吧，你應(yīng)該說，不好意思，可能是我說的不清楚，我的意思是說……）
　　 5）要心領(lǐng)神會的把自己放在應(yīng)聘者的位置上（如答不上不要緊或沒關(guān)系，換上你，我也這樣；你緊張沒事，換是我，我也這樣）
　　7、如何意識到自己非語言性的暗示？
　　 1）適當?shù)难凵窠佑|
　　 2）用自然的手勢（手心向上或手心向下——停的表示手勢）
　　 3）身子往前傾，以表尊重
　　 4）適當?shù)狞c頭且微笑，表示真心贊許
　　 5）適當?shù)氖謩?，忌：雙手抱胸，好，真的嗎，噢，不錯
　　五、面試后的評估：
　　 面試后的評估非常重要，在評估的過程容易出現(xiàn)的誤區(qū)如下：
　　 1、暈輪效應(yīng)：面試遇到合適的人后老想著他（她），影響到正常的評估（不能因為其著裝非常合適就覺得其合適，其他方面你可能就忘了）
　　 2、不能因為像我，如跟我同鄉(xiāng)、同校、同專業(yè)、同宿舍等
　　 3、首印效應(yīng)：第一個來的，印像非常深刻
　　 4、近印效應(yīng)：最后一個走的，印像非常深刻
　　 5、相比錯誤：其中有一個人太突出了，總覺得其它人沒法和他比（不要因為其看上去非常特出能力特出就覺得就是這個人）
　　 6、不要尋找超人，總希望所招的人什么都會干。沒設(shè)定好招聘的門檻（先在報紙等招聘上設(shè)軟件的條件，如能溝通承受壓力與人交往怎樣等，等進來了再看誰是MBA，誰能培訓(xùn)，誰能英語聽說能力——對這些人的打分，如1~5分，后或再讓經(jīng)理面試，或自己對其進行心理測試等）
　　 注：出現(xiàn)以上誤區(qū)，都會影響正常的評估，導(dǎo)致招不到合適的人。
         六、面試責權(quán)劃分表
      

職   位	第一次面試	第二次面試
普通職員	人事部+用人主管	人事經(jīng)理+用人主管
初級主管	人事經(jīng)理+用人主管	人事經(jīng)理+副總經(jīng)理
中層經(jīng)理以上	人事經(jīng)理+用人主管	人事經(jīng)理+總經(jīng)理

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