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幾乎每個(gè)企業(yè)都有年終考評，但并非每一家企業(yè)都有有效的年終考核，為什么很多企業(yè)的年終考核逐漸流于形式？這里的原因比較多也比較復(fù)雜，但是不容忽視的一點(diǎn)是，很多企業(yè)沒有很好地把握與年終考核相關(guān)的各種關(guān)系，使得年終考核或者陷于失敗，或者流于形式。年終考核僅僅是手段，其目的是促進(jìn)員工對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。年終考核就仿佛是期終考試，是用來檢驗(yàn)員工價(jià)值貢獻(xiàn)的多少。因此，其中員工之間、員工與企業(yè)、企業(yè)的考察手段等方面就顯現(xiàn)出幾對不太輕易處理的矛盾。
考核人與被考核人的關(guān)系 考核人與被考核人最重要的是良好的溝通。良好的溝通，包括各部門的上下級之間、人力資源部與其它部門之間，應(yīng)該能保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。公司的環(huán)境應(yīng)該是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。
現(xiàn)在，很多治理者提出要從由“績效考核”發(fā)展到“績效治理”，兩者雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著治理理念的深刻變革。中國的文化是“和”的文化，當(dāng)面直陳他人的成績很難真正做到。一般情況下，真正要面對面地與員工探討績效問題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避。因?yàn)?，的確，在一些企業(yè)中，在溝通不暢情況下的考核時(shí)常帶來的人際沖突和緊張。! 因此，宣傳、滲透績效治理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方熟悉到，首先，實(shí)施績效治理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績效，它是治理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工；其次，績效治理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步。集體意識的改變是極為重要的。 的確，企業(yè)中有一部分員工對年終考核是有抵觸心理的，在很大程度上是不有效配合的。正如學(xué)生害怕考試一樣，員工害怕考核，這是正?，F(xiàn)象。但是考核人應(yīng)該注重到問題的另一側(cè)面，正如成績好的學(xué)生希望在考試中證實(shí)自己一樣，業(yè)績優(yōu)秀的員工同樣希望通過考核證實(shí)自己以使自己在企業(yè)中的利益最大化。很多企業(yè)沒有真正吸引這些員工完全參與進(jìn)年終考核中去。假如考核的結(jié)果沒有真正在他們身上起到激勵(lì)的效果，考核就會遭到他們與那些并不自信表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的共同抵制，這樣年終考核自然就會漸漸失效。 只有充分的溝通，使得年終考評成為幫助員工的機(jī)會，促進(jìn)員工進(jìn)步的機(jī)會，同時(shí)使得員工充分了解到公司各方面對其工作的評價(jià)與看法，而不僅僅是一場考試，這才能起到年終考核的真正作用。 年終考核與過程考核的關(guān)系 年終考核應(yīng)該經(jīng)常提、經(jīng)常講，突出重要性，員工才能重視。年終考核與過程考核要密切結(jié)合。有很多企業(yè)，平時(shí)沒有任何過程考核，忽然來個(gè)年終考核，就仿佛學(xué)生根本不知道期末考試已經(jīng)到來，但老師忽然有一天抱著考卷走進(jìn)教室一樣。這樣的考試學(xué)生來不及預(yù)備，它的確能夠檢驗(yàn)學(xué)生的水平，但是起不到促進(jìn)學(xué)習(xí)、增加緊迫感的作用。一般來說，對這樣的考試，學(xué)生考過了就考過了，不會再深加追究。只有小間隔地、不停地測驗(yàn)、考試，學(xué)生從中看到努力的效果時(shí)，才能促進(jìn)學(xué)習(xí)，促進(jìn)對年終階段性成果的重視。 一般來說，在企業(yè)中，工作千頭萬緒，假如沒有時(shí)間間隔的考核，員工很輕易忽略年終考核。等年終考核到來時(shí)，反正一年已經(jīng)過了，做什么努力都無力回天了，就隨便敷衍了事，即便深受刺激，但是等到第二年，又把這件事忘得干干凈凈。就是說，沒有與其他各種考核密切配合的年終考核很輕易流于形式。考核是為了激勵(lì)、提高和完善員工，所以信息要及時(shí)并且密集地給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒。到了年終考核時(shí)，所有的評價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)已經(jīng)把工作做到位了。在這個(gè)問題上，要注重到企業(yè)考核的復(fù)雜性，很多項(xiàng)目的進(jìn)程有它的周期，考核要與項(xiàng)目周期密切配合。 注重結(jié)果與注重過程的關(guān)系- ` 企業(yè)不能不重視過程只重視結(jié)果。因?yàn)榻Y(jié)果是過程的結(jié)果。這里包含三個(gè)要素： 首先，結(jié)果極為重要。例如，在惠普，實(shí)施彈性工作制，上班你去哪里可以不過多管制，但在每年的績效考核時(shí)績效卻是衡量人才的最重要標(biāo)準(zhǔn)。例如在2001年底惠普進(jìn)行末位淘汰時(shí)，當(dāng)時(shí)有一個(gè)員工提出了反對意見：“我雖然兩次都是1分，但我來公司3年，這3年中換了5個(gè)老板！每個(gè)老板都有不同的想法，每個(gè)想法都沒做完，我哪兒來的業(yè)績？這個(gè)后果是不是都該由我承擔(dān)？公司是不是也該反思？”雖然這個(gè)員工提出異議，但結(jié)果卻無法改變，因?yàn)槠髽I(yè)是要支撐以業(yè)績?yōu)榭己四繕?biāo)的人才標(biāo)準(zhǔn)的。這樣的例子有些極端，但是我想說明的是即便是以“惠普之道”自稱于天下的惠普公司也是非常注重結(jié)果的 其次，過于功利的考核會帶來災(zāi)難，有些企業(yè)家經(jīng)常說，我不問你是如何完成的，只要你完成。這樣的思想指針一定會出導(dǎo)向性的錯(cuò)誤。只重結(jié)果會產(chǎn)生什么后果呢？安然公司“只能成功”的導(dǎo)向下，使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸的描述到，“在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強(qiáng)食，下班時(shí)不但要把文件資料鎖在柜子里，還要仔細(xì)地檢查一遍，以免被同事竊取，使自己的勞動成果化為烏有”。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。這是安然公司“贏者獲得一切”的企業(yè)文化的縮影。該公司的雇員說，必須保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力誘使高級治理者在投資和會計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)。從注重考試成績到一切以獲得高分為導(dǎo)向了，必然的結(jié)果是樹倒猢猻散，是安然公司惡劣畸形考核體系把自己放置在火山口上，導(dǎo)致安然毀滅倒閉。 再次，業(yè)績必須與過程很好結(jié)合。一個(gè)好的結(jié)果必然來自于好的過程、好的工序。以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞的食品并不如中餐館的菜花色多、品種全，味道也并不鮮美。為什么它能發(fā)展成一個(gè)全球的巨無霸，而沒有一家中餐館做到這一點(diǎn)？因?yàn)榱鞒獭⒁驗(yàn)闃?biāo)準(zhǔn)。流程與標(biāo)準(zhǔn)不能產(chǎn)生藝術(shù)品但是能穩(wěn)定地產(chǎn)生一定質(zhì)量的可預(yù)期的產(chǎn)品。流程與標(biāo)準(zhǔn)都是從實(shí)踐中不斷總結(jié)出來的。假如把中國大廚經(jīng)典炒菜過程分解，設(shè)計(jì)成20道工序，這樣炒出的菜肯定難吃，可能是大廚1/10的水平。但是這樣可以積累手藝，麥當(dāng)勞的分店開到世界各地，每個(gè)分店都可以生產(chǎn)出品質(zhì)相同的薯?xiàng)l，而中國餐館沒有一家可以做到這一點(diǎn)。麥當(dāng)勞的食品《操作規(guī)程》500多頁，牛肉餅一項(xiàng)就有20頁，涉及40多項(xiàng)操作規(guī)程，各道工序都有嚴(yán)格規(guī)定。生菜從冷藏柜到成品臺不得超過2小時(shí)，炸薯?xiàng)l在成品臺停放不得超過7分鐘，牛肉餅不得超過19分鐘，否則均為不合格。假如麥當(dāng)勞只重視食品的質(zhì)量，不重視食品的生產(chǎn)過程，它根本做不到質(zhì)量的穩(wěn)定保證。這個(gè)操作規(guī)程從哪里來的呢？一定是在不斷考核總結(jié)中得來的。年終考核的時(shí)候也一定要注重到，這樣的結(jié)果是什么樣的程序下產(chǎn)生的，是因?yàn)閱T工的主觀努力程度的問題，還是操作規(guī)程的問題。 通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，可以用二維坐標(biāo)來表示。“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分：“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀，這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。年終目標(biāo)考核有四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。假如經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；假如員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；假如員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價(jià)意見；假如雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證實(shí)自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。 對軟與硬的考核結(jié)果如何處理呢？員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理辦法：
?、佟‘?dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人； ?、凇【C合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。假如三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的； ?、邸〖偃鐔T工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走； ?、堋〖偃鐔T工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。 非凡應(yīng)該提出的是，通用電氣是用事實(shí)來考核軟性因素的。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價(jià)值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證實(shí)，決不能憑空想象。 除了以上這四點(diǎn)以外，還要注重到績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評活動有效性的一塊試金石。. F2 \/ Y! k9 j* \- B
重視考評結(jié)果還有第二重涵義，即要重視考評結(jié)果的長期應(yīng)用。年終考核與過程考核等整個(gè)考核體系應(yīng)該是長期、連續(xù)的。考核有兩重作用，一是檢驗(yàn)員工對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，二是促進(jìn)員工工作，提高績效。很多企業(yè)更多重視前者，以年終考核確定獎金、升職等等，這固然正確。但是，企業(yè)中既有優(yōu)秀者又有稱職而不優(yōu)秀者，后一種照樣可以進(jìn)步，他們對企業(yè)也很重要，因?yàn)槠髽I(yè)員工大多數(shù)都是這種人。假如考核長期的、連續(xù)性的編制成一條員工努力前進(jìn)的道路，就能夠起到既提升優(yōu)秀者又促進(jìn)稱職但不優(yōu)秀者的共同進(jìn)步 |
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