銷售收入利息率

支付利息/銷售收入

總資本周轉(zhuǎn)率

總銷售額/總資本平均數(shù)

＞2%

1.5%～2%

1%～1.5%

經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率

總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)

1.8～2.5%

庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

總銷售額/庫(kù)存資本平均數(shù)

＞15%

10～15%

5%～10%

銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率

 第1講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問題

三個(gè)小故事

本課程的主題是全面企業(yè)績(jī)效管理。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個(gè)小故事：

故事內(nèi)容

1.蝴蝶效應(yīng)

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國(guó)德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

2.馬蹄的故事

有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動(dòng)了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的主帥，于是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也輸?shù)袅耍驗(yàn)檫@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)這個(gè)國(guó)家非常關(guān)鍵，所以最終這個(gè)國(guó)家也滅亡了。

3.青蛙和蓮花的故事

從前，有一個(gè)很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長(zhǎng)得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長(zhǎng)。很快，整個(gè)池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點(diǎn)預(yù)料到蓮花會(huì)有這么快的生長(zhǎng)速度，就要趕快采取措施阻止它們生長(zhǎng)。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必須開始行動(dòng)？問題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。

圖1-1  青蛙和蓮花的故事

故事啟示

蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的危機(jī)，都有可能影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績(jī)效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題：

Æ 怎樣管好企業(yè)

Æ 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

Æ 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn)

Æ 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題

缺乏企業(yè)管理的整體觀念

目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會(huì)存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個(gè)，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來看待，雖然各個(gè)部門取得的成績(jī)都不錯(cuò)，但從整體看來還存在一定的問題。

表1-1  企業(yè)管理中存在的問題及其后果

要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門的事情。只有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體，作為一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)來考慮，才能實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績(jī)效管理的核心思想。

第二講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）

第2講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）

【本講重點(diǎn)】

1.人的心理需求

2.企業(yè)發(fā)展的生命周期

人的心理需求

人的六求

人在不同的成長(zhǎng)階段有不同的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個(gè)工作機(jī)會(huì)，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財(cái)，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。

圖1-2  人有六求

企業(yè)的四個(gè)發(fā)展階段

企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實(shí)上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對(duì)管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，83.4％的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長(zhǎng)的過程中跳過這個(gè)門檻，避免倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)老總最關(guān)心的問題。企業(yè)績(jī)效管理就是幫助企業(yè)跳過這個(gè)門坎，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

圖1-3  企業(yè)發(fā)展的生命周期

缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才

企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國(guó)內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。實(shí)踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個(gè)共同點(diǎn)就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。一般來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況下，每一個(gè)人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請(qǐng)來高級(jí)經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

【案例】

一位科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個(gè)透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運(yùn)，而且最后一只猴子被打得最慘?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時(shí)科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來，想看看它怎么辦。這只猴子進(jìn)來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅(jiān)決不能，否則就會(huì)出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會(huì)出什么問題。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。

人才是最重要的資源

人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，它既需要土生土長(zhǎng)的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企業(yè)績(jī)效管理可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。                                         

【案例】

我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子。比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會(huì)說是“Ⅳ”。其實(shí)不是，因?yàn)榱_馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時(shí)候，將“Ⅳ”，改成了四個(gè)“Ⅰ”。這就像人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。

第三講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）

第3講  現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）

【本講重點(diǎn)】

1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展歷史

缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績(jī)效做好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括六大元素：

網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)

核心競(jìng)爭(zhēng)力里的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)指的是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營(yíng)……通過最適合市場(chǎng)的、獨(dú)具特色的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

人才競(jìng)爭(zhēng)

20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要程度。只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

成本競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，往往考核兩個(gè)指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤(rùn)，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤(rùn)。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。

品牌競(jìng)爭(zhēng)

品牌能為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)，對(duì)品牌的經(jīng)營(yíng)管理比對(duì)有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營(yíng)管理具有更高的市場(chǎng)價(jià)值。尤其在我國(guó)加入“WTO”之后，強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益對(duì)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。

服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)

在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是贏取市場(chǎng)主要的手段，也是獲得利潤(rùn)的主要手段。而且服務(wù)很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，因?yàn)閮?yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。

創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)

創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。面對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好表證。

圖1-4  企業(yè)贏利模式

企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。提升品牌的價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價(jià)值；二是要降低花費(fèi)、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場(chǎng)上贏利，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績(jī)效管理是幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。

企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則

圖1-5  保齡球原則

要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，必須打1號(hào)和2號(hào)位之間，或者1號(hào)和3號(hào)位之間，這樣才能一次命中。運(yùn)作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個(gè)典型，集中資源和精力，運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力，做最好的策劃和預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。

企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展歷史

從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心

在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場(chǎng)上推銷自己的產(chǎn)品，被動(dòng)地滿足客戶的需求。

在以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，通過與客戶的互動(dòng)，以及對(duì)客戶市場(chǎng)的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。

從產(chǎn)品生產(chǎn)到營(yíng)銷到客戶服務(wù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場(chǎng)逐漸過渡到買方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷產(chǎn)品，形成了以營(yíng)銷為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式。為了適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)的進(jìn)步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)方式。

圖1-6  企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史

2.企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史

伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。簡(jiǎn)要地說，就是從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡。

Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。

Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。

Æ 1980年: 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)上供過于求，企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場(chǎng)，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。

Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。

Æ 1990年后期: 強(qiáng)調(diào)知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無形價(jià)值的管理。

Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的排列順序來選擇評(píng)估指標(biāo)。

【本講小結(jié)】

本講講述的重點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我們從三個(gè)小故事切入，指出了全面企業(yè)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來解決的。最后，我們還簡(jiǎn)要介紹了全面企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡等幾個(gè)階段。

【心得體會(huì)】

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第四講  什么是企業(yè)績(jī)效管理（上）

第4講  什么是企業(yè)績(jī)效管理（上）

【本講重點(diǎn)】

1.CPM的定義

2.企業(yè)績(jī)效管理的過程（一）

什么是企業(yè)績(jī)效管理CPM

企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。

企業(yè)績(jī)效管理的六大步驟

企業(yè)績(jī)效管理包括六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告。其實(shí)，做很多事情都不外乎這六個(gè)過程，比如在項(xiàng)目管理、營(yíng)銷規(guī)劃、市場(chǎng)策劃等活動(dòng)中都是一樣。不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過程的重要性、側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個(gè)過程。

建立目標(biāo)

企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：

Æ 市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。

Æ 進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。

Æ 通過前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃。

Æ 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。

Æ 研究績(jī)效的度量，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。

Æ 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證各個(gè)部門的步調(diào)一致。

Æ 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。

商務(wù)建模

1.商務(wù)建模的重要性

在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營(yíng)銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營(yíng)銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營(yíng)模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報(bào)期是多長(zhǎng)，投資回報(bào)率是多大等等。簡(jiǎn)單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營(yíng)，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變和調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。

【案例】

從前，有一個(gè)炮兵連，每次打炮的時(shí)候，在炮的右前方都站著一個(gè)人，可是那個(gè)人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。直到有一天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個(gè)問題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了。可是當(dāng)這個(gè)炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時(shí)，在這個(gè)位置上，仍然還站著一個(gè)人。

下表列出了三家公司獨(dú)特而又有效的經(jīng)營(yíng)模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤(rùn)。所以對(duì)企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模。

表2-1  部分企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式

第五講  什么是企業(yè)績(jī)效管理（下）

第5講  什么是企業(yè)績(jī)效管理（下）

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)績(jī)效管理的過程（二）

2.策略層、管理層和操作層的任務(wù)

企業(yè)績(jī)效管理的過程（二）

商務(wù)建模的步驟

企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)行：

Æ 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。

Æ 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。

Æ 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。

Æ 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測(cè)試。

Æ 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。

Æ 建立效益管理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。

Æ 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。

企業(yè)規(guī)劃

規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，使每個(gè)部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。

1．企業(yè)規(guī)劃方法

目前在國(guó)內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。

Æ 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級(jí)階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。

Æ 在前一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個(gè)百分比，再根據(jù)市場(chǎng)行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。

Æ 根據(jù)過去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。

2．企業(yè)規(guī)劃的步驟

Æ 通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。

Æ 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。

Æ 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。

Æ 互相溝通，建立策略，明確各個(gè)部門的責(zé)任。

Æ 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。

Æ “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。

Æ 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。

Æ 建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能。

實(shí)施監(jiān)控

監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。

1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)

Æ 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。

Æ 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

Æ 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。

Æ 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警。

2．監(jiān)控的模式

目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。

嚴(yán)格監(jiān)控

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購(gòu)買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購(gòu)買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對(duì)于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請(qǐng)是不能被批準(zhǔn)的。

指標(biāo)監(jiān)控

這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個(gè)級(jí)別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動(dòng)，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國(guó)內(nèi)用的比較多。

超預(yù)算

這種監(jiān)控模式在大部分民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個(gè)預(yù)警機(jī)制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。

例外分析

通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時(shí)解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：

Æ 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。

Æ 快速建立商務(wù)績(jī)效管理的多維展示平臺(tái)。

Æ 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。

Æ 把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。

內(nèi)外報(bào)告

Æ 將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。

Æ 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報(bào)表。

Æ 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。

圖2-1  企業(yè)績(jī)效管理過程圖

以上介紹的六個(gè)過程是一個(gè)閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實(shí)施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報(bào)告，再通過報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個(gè)周而復(fù)始的過程。

企業(yè)績(jī)效管理的層次

企業(yè)績(jī)效管理可以分為六個(gè)過程，這六個(gè)過程又可以歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2-2所示。

策略層

策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。

管理層

管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測(cè)、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識(shí)的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。

操作層

操作層處理的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監(jiān)控。

圖2-2  企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次

【自檢】

請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次里去。

見參考答案2-1

【本講小結(jié)】

本講的重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績(jī)效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實(shí)上，企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績(jī)效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過程。而這六個(gè)過程又可以分成三個(gè)層次：策略層、管理層和操作層。

【心得體會(huì)】

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第六講  企業(yè)績(jī)效管理的方法

第6講  企業(yè)績(jī)效管理的方法

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法

企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，所以就不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。

沃爾評(píng)分方法

沃爾評(píng)分方法選取流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對(duì)企業(yè)有重要影響的財(cái)務(wù)比率，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析。只要確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績(jī)效的總評(píng)分。

表3-1  沃爾評(píng)分法的計(jì)算過程表

需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際上是一個(gè)平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對(duì)于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購(gòu)買。實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對(duì)比率與權(quán)重之積就是該項(xiàng)指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績(jī)效考核的得分。

雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法

1．雷達(dá)圖制作

圖3-1  雷達(dá)圖

按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長(zhǎng)性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對(duì)這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績(jī)效。這五個(gè)指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖3-1所示。

在圖3-1上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如果無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計(jì)，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對(duì)比率，不是絕對(duì)值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同心圓。

2．雷達(dá)圖分析

企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢(shì)應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個(gè)區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個(gè)指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。

表3-2  雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法得出企業(yè)類型

對(duì)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動(dòng)性都不錯(cuò)，但是生產(chǎn)性和成長(zhǎng)性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對(duì)于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。

杜邦分析評(píng)價(jià)法

杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。

圖3-2  杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖

通過圖3-2我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何計(jì)算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤(rùn)就是由銷售凈收入加其他利潤(rùn)減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢姡黜?xiàng)指標(biāo)都可以分解成最基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

【自檢】

請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。

見參考答案3-1

相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表

相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再對(duì)照判斷標(biāo)準(zhǔn)，就可以評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。

表3-3  財(cái)務(wù)比率診斷表

注：當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn)，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。

需要說明的是，以上介紹的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性地選擇適合本企業(yè)的方法。

對(duì)于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績(jī)效考核的方法對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。

【小結(jié)】

傳統(tǒng)方法是相對(duì)于國(guó)際上更新更快的績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言的，實(shí)際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國(guó)內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法。每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性的選擇適合本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法

前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤(rùn)、成本、銷售收入、市場(chǎng)份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績(jī)效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績(jī)效評(píng)估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。

6σ法

所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計(jì)的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。

EVA法

EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡(jiǎn)單地說它是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，因?yàn)楣芾砣藛T在使用資本時(shí)候，必須支付一定的費(fèi)用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。但是由于該法的計(jì)算過程非常復(fù)雜，機(jī)會(huì)成本等指標(biāo)的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。

平衡記分卡

1．平衡記分卡的四大指標(biāo)

平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖4-1所示。后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績(jī)效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。

圖4-1  平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖

需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對(duì)不行的。比如說，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對(duì)路，有發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。

2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系

企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場(chǎng)占有率。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠(chéng)度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識(shí)。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條。

【案例】

前段時(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購(gòu)買。”可是朋友自己為什么要損壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧?？墒菍?duì)不起，沒貨。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個(gè)人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點(diǎn)火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力。”

對(duì)消費(fèi)者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損。

【自檢】

下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（  ）

A.平衡記分卡的四大指標(biāo)里只有財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；

B.平衡記分卡的四大指標(biāo)是相互獨(dú)立的，沒有任何關(guān)系；

C.平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理；

D.對(duì)于企業(yè)來說，只要把平衡記分卡里的一項(xiàng)指標(biāo)提高就足夠了。

見參考答案4-1

平衡記分卡的平衡

我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面：

Æ 短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡

Æ 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量）

Æ 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡

Æ 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡

Æ 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績(jī)效的平衡

Æ 主要股東之間的平衡

Æ 結(jié)果度量和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的平衡

Æ 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡

Æ 風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡

平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個(gè)考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效，使績(jī)效評(píng)估趨于平衡和完善，有利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

企業(yè)績(jī)效管理的考核指標(biāo)

企業(yè)績(jī)效管理的目的是進(jìn)行過程控制和管理，提高企業(yè)的績(jī)效，那么要評(píng)價(jià)績(jī)效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。接下來我們介紹企業(yè)績(jī)效管理的四大考核指標(biāo)。

1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。

財(cái)務(wù)指標(biāo)

這里的財(cái)務(wù)指標(biāo)又稱為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是必須承認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4-２所示。需要指出的是，對(duì)于不同的企業(yè)來說，重點(diǎn)考核的指標(biāo)也是不同的。

經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。

圖4-2  經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)

企業(yè)策略指標(biāo)

衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營(yíng)收成長(zhǎng)和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場(chǎng)、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。

圖4-3  衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)

【案例】

有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個(gè)實(shí)實(shí)在在能看得見的地方，所以一直在找投資機(jī)會(huì)。可是兩年過去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤(rùn)？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。

1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠(chéng)度直接影響企業(yè)的效益。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠(chéng)度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖4-4比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。

客戶關(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績(jī)效管理，以及這些目標(biāo)對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。

圖4-4  客戶關(guān)系管理指標(biāo)

2．決策支持系統(tǒng)

決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出適應(yīng)市場(chǎng)的新策略和新方案，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標(biāo)是企業(yè)全面的運(yùn)營(yíng)比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標(biāo)如圖4-5。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。

圖4-5  決策支持系統(tǒng)指標(biāo)

【本講小結(jié)】

本講講述的是企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代評(píng)價(jià)方法。目前在國(guó)際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。本講重點(diǎn)介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)又包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)這四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標(biāo)間的平衡，以及對(duì)這四大指標(biāo)進(jìn)行考核的相關(guān)指標(biāo)。

【心得體會(huì)】

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第七講  企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制

第7講  企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo)

2.預(yù)算流程的制作方法

一個(gè)企業(yè)要做好績(jī)效管理，做好過程控制，必須對(duì)最后的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。它是企業(yè)長(zhǎng)期和短期的奮斗目標(biāo)，它能說明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù)，與目標(biāo)還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目標(biāo)，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標(biāo)設(shè)定的要求進(jìn)行。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。

編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程

1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算

根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)行SWOT分析、市場(chǎng)分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。如企業(yè)明年的銷售收入要達(dá)到五個(gè)億，三年以后達(dá)到二十個(gè)億，市場(chǎng)占有率達(dá)到第一位等等，這就是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，還要進(jìn)一步確定對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標(biāo)是什么，重點(diǎn)考核的指標(biāo)就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。

【案例】

甲骨文公司的產(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫(kù)最負(fù)盛名，其客戶遍布全球，供不應(yīng)求。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個(gè)之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對(duì)這些商品的推廣與銷售。那么，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格的任務(wù)量。這樣，營(yíng)銷人員自然會(huì)將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷售。

2．將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門

第二步是將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，具體的分解方法有基于活動(dòng)的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）等等。進(jìn)行分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門，每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域。

【案例】

基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤(rùn)，能否在運(yùn)營(yíng)模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤(rùn)，新增的成本和利潤(rùn)應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場(chǎng)區(qū)域里。

3．將部門任務(wù)分解給個(gè)人

每一個(gè)部門在確定了本部門的目標(biāo)之后，就要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，形成個(gè)人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)。

圖5-1  企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖

加強(qiáng)溝通、全員參與

1．溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運(yùn)用

在制定預(yù)算規(guī)劃的過程中，溝通管理非常重要，能否形成切實(shí)可行的目標(biāo)，這是關(guān)鍵一步。當(dāng)把整個(gè)的預(yù)算下達(dá)給部門之后，每個(gè)部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級(jí)，上級(jí)部門會(huì)把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門，部門再調(diào)整、再反饋。周而復(fù)始的幾輪調(diào)整之后，就能得到全體員工共同認(rèn)可的預(yù)算，這樣就可以轉(zhuǎn)入下一步驟——執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動(dòng)式預(yù)算。

2．事前溝通

需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說，要在預(yù)算確定之前，進(jìn)行積極的互動(dòng)，下級(jí)可以提出完成任務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財(cái)力，也可以提出無法完成任務(wù)的理由等等；上級(jí)在接收到這樣的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源，增加的成本，以及產(chǎn)生的利潤(rùn)等問題，對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，或是對(duì)如何完成任務(wù)提供方法和建議。雙方的互動(dòng)要建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上，用事實(shí)說話。經(jīng)過雙方的數(shù)次溝通之后，就能建立比較合理的預(yù)算。

第八講  企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

第8講  企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡

3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式

4.ABB基于活動(dòng)的預(yù)算

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源

在做整個(gè)預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，除了考慮企業(yè)的績(jī)效之外，還需要考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，而且在執(zhí)行預(yù)算的過程中對(duì)各種實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析也可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具。那么在企業(yè)里可能會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？一般來講有三大風(fēng)險(xiǎn)：

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，只要在運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)一點(diǎn)小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以在做整個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，一定要考慮企業(yè)的運(yùn)營(yíng)怎樣去做，怎樣減少運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、投資組合過分集中等等，這是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，市場(chǎng)勢(shì)力的調(diào)整，以及國(guó)家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險(xiǎn)都有可能使企業(yè)改變?cè)瓉淼姆较颉?span lang=EN-US>

圖5-2  企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)

與供應(yīng)商、經(jīng)銷商訂立合同、做生意，必然涉及商業(yè)信用的問題。供應(yīng)商是否能及時(shí)供貨，經(jīng)銷商能否及時(shí)付款對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都非常重要。

通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范的風(fēng)險(xiǎn)有：交易風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，即圖5-2中的深色標(biāo)注。

預(yù)算規(guī)劃的三個(gè)層面

要想編制切實(shí)可行、符合實(shí)際的預(yù)算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與。我們可以把全體員工分成三個(gè)大層次，如圖5-3所示。

戰(zhàn)略層

戰(zhàn)略層面人員主要負(fù)責(zé)整個(gè)預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評(píng)估，確定企業(yè)整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

運(yùn)營(yíng)層

運(yùn)營(yíng)層面的人員要編制好計(jì)劃和預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，確定部門是否能實(shí)現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，必須強(qiáng)調(diào)溝通管理。

組織層

最后，組織層的人員要將每個(gè)部門的任務(wù)分派到各個(gè)員工，設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，與員工簽訂任務(wù)書，確定考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

所以，企業(yè)績(jī)效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。

圖5-3  企業(yè)績(jī)效管理預(yù)算與規(guī)劃三個(gè)層面

【自檢】

請(qǐng)您分析下面的小案例，并回答問題。

某公司最近正在制定新一年的預(yù)算，各個(gè)部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認(rèn)為編制預(yù)算是經(jīng)理的事，和我有什么關(guān)系？我這兒還有幾個(gè)客戶等著呢，沒空。轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行考核。銷售部業(yè)績(jī)不錯(cuò)，大家都有不少獎(jiǎng)金，惟獨(dú)小張沒有。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理，我也能拿不少獎(jiǎng)金呢！

您認(rèn)為小張的問題出在哪里？如果您是小張您會(huì)怎么辦？

見參考答案5-1

企業(yè)績(jī)效管理監(jiān)控

編制好的預(yù)算規(guī)劃在實(shí)際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。監(jiān)控能幫助企業(yè)及時(shí)、適度地調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃、指標(biāo)，糾正偏差。監(jiān)控的主要任務(wù)是考察任務(wù)完成的進(jìn)度、成本的控制情況、銷售的業(yè)績(jī)等等。圖5-4描繪了企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)再到編制預(yù)算與規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、改進(jìn)的一個(gè)整體流程。

圖5-4  企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)整體流程圖

預(yù)算的時(shí)間跨度

預(yù)算是一個(gè)過程，不是三兩天就可以做好的。全球企業(yè)平均做預(yù)算和規(guī)劃的時(shí)間大概是一百一十八天，將近四個(gè)月，在整個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的預(yù)算過程中需要完成的工作很多。對(duì)于高層管理人員來說，要做好預(yù)算的準(zhǔn)備，也就是說在預(yù)算啟動(dòng)之前，要總結(jié)去年整個(gè)任務(wù)的完成情況，準(zhǔn)備今年的預(yù)算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標(biāo)傳達(dá)給下級(jí)。經(jīng)過一系列的調(diào)查研究后，下級(jí)將調(diào)整的預(yù)算再反饋給上級(jí)，上級(jí)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、整理合并后，再下達(dá)新的指標(biāo)。這一過程會(huì)反復(fù)多次，所以預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要幾個(gè)月的時(shí)間才能完成。

如果一個(gè)企業(yè)是第一次做預(yù)算，那么一般需要四、五次上下反復(fù)的過程；如果已經(jīng)有一個(gè)預(yù)算的模板，而且工作人員對(duì)預(yù)算的流程已經(jīng)比較熟悉了，那么這個(gè)過程可以減少到三次。

圖5-5  企業(yè)預(yù)算與規(guī)劃的時(shí)間表

【自檢】

下列關(guān)于編制預(yù)算與規(guī)劃的說法錯(cuò)誤的是（  ）

A. 分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要以各部門上一年度的工作情況為基礎(chǔ)，考慮不同產(chǎn)品、不同地區(qū)、不同部門的差異，防止“一刀切”。

B.企業(yè)里的風(fēng)險(xiǎn)有三大類，它們是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

C.編制預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要全體人員的共同參與。一般來說需要4、5次反復(fù)的過程，花費(fèi)4個(gè)月左右的時(shí)間。

D.編制預(yù)算費(fèi)心費(fèi)力，而市場(chǎng)的情況又千變?nèi)f化，經(jīng)常需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，原來的規(guī)劃也常常不能實(shí)現(xiàn)。所以還是順其自然，不要再制定預(yù)算和規(guī)劃了。

見參考答案5-2

預(yù)算的內(nèi)容

對(duì)于不同類型的企業(yè)來講，預(yù)算的內(nèi)容是不一樣的。比如說生產(chǎn)型企業(yè)與批發(fā)零售型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容就不一樣。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，它注重產(chǎn)、供、銷，批發(fā)零售型的企業(yè)關(guān)注的是進(jìn)、銷、存。要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況，具體問題具體分析。圖5-6和5-7列出了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)預(yù)算的主要內(nèi)容。

1．生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容

生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。分解的項(xiàng)目包括整個(gè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，市場(chǎng)推廣計(jì)劃，銷售渠道計(jì)劃（選擇直銷還是渠道的方式，渠道發(fā)展的規(guī)模、分布、區(qū)域），大客戶計(jì)劃（包括發(fā)展的對(duì)象、數(shù)量，投入的人力、資源），服務(wù)計(jì)劃（是否設(shè)置呼叫中心、服務(wù)中心，流程如何，是否外包），庫(kù)存計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)計(jì)劃，產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，品牌計(jì)劃，產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃，物流計(jì)劃，企業(yè)的IT計(jì)劃，ISO9000計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，公關(guān)計(jì)劃等等。如圖5-6所示。

圖5-6  生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容

2．投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容

投資型企業(yè)的預(yù)算包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。具體分解成銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，庫(kù)存預(yù)算，人力資源預(yù)算，管理費(fèi)用的預(yù)算，長(zhǎng)期投資的一些計(jì)劃和預(yù)算，固定資產(chǎn)投資的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，直接人員成本的預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算等等。如圖5-7所示。

上面介紹的預(yù)算內(nèi)容均是按照基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）編制的，這種編制方法將預(yù)算細(xì)分到活動(dòng)、產(chǎn)品、部門和人，經(jīng)過匯總能夠很容易地計(jì)算出成本。因?yàn)轭A(yù)算是企業(yè)績(jī)效考核最基本的標(biāo)準(zhǔn)，所以必須做好。

圖5-7  投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容

【本講小結(jié)】

本講講述的內(nèi)容是企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃與監(jiān)控。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn)，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制、降低消耗的依據(jù)，是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。對(duì)預(yù)算與規(guī)劃的介紹主要從七個(gè)方面展開：首先說明的是編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程；然后強(qiáng)調(diào)溝通在編制預(yù)算中的重要性，并大力提倡事前溝通；為了編制合理的預(yù)算還要考慮企業(yè)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)；另外，全員參與是制定可行預(yù)算的必要條件，按照人員在編制預(yù)算時(shí)發(fā)揮的不同作用可以將全部人員分為戰(zhàn)略層、運(yùn)營(yíng)層和組織層；編制好的預(yù)算在執(zhí)行的過程中可能還會(huì)遇到各種各樣的意外事件，所以對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行監(jiān)控是必不可少的；編制預(yù)算的工作量很大，需要反復(fù)多次，所以花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月左右；最后又舉例說明了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容。

【心得體會(huì)】

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第九講  CRM客戶關(guān)系管理（上）

第9講  CRM客戶關(guān)系管理（上）

【本講重點(diǎn)】

1.從營(yíng)銷角度看CRM的發(fā)展歷史

2.CRM管理理念—以客戶為中心

3.CRM管理目標(biāo)—雙贏

4.客戶滿意度管理

客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史

客戶關(guān)系管理是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面。它要求企業(yè)首先要知道自己的客戶是誰，其次要知道客戶需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，第三要知道客戶的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，第四要關(guān)懷客戶，警惕可能導(dǎo)致客戶流失的危險(xiǎn)，對(duì)客戶以誠(chéng)相待。我們對(duì)于客戶關(guān)系管理的討論主要圍繞兩個(gè)方面：第一，客戶關(guān)系管理的理念是什么，第二，如何使客戶滿意。

1．早期的客戶關(guān)系管理

在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營(yíng)者的工作僅局限于認(rèn)識(shí)自己的客戶，了解每個(gè)客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲(chǔ)備情況。

【案例】

有人開了一家雜貨鋪，經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間之后，他就知道誰是經(jīng)常光顧他的客人。又過了一段時(shí)間，他就很清楚地了解每個(gè)客人喜歡什么，愛買什么東西。比如說，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽。再過了一段時(shí)間，他又知道每個(gè)客人大概多久會(huì)光顧一次。比如說張三十天來一次，李四七天來一次，王五三天來一次等等。最后，他很注意客戶的情況。有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。這就是最簡(jiǎn)單的客戶關(guān)系管理。

2．從營(yíng)銷角度看客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史

客戶關(guān)系管理主要是從營(yíng)銷角度來考慮的。最早的時(shí)候，企業(yè)大多是生產(chǎn)型的，市場(chǎng)上供不應(yīng)求，客戶向廠商訂貨非常困難，所以廠商只注重產(chǎn)量。在這種情況下，客戶關(guān)系管理的用處不大。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要想把商品銷售出去，在市場(chǎng)上占有一席之地，必須使客戶滿意，所以越來越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，研究客戶關(guān)系管理。簡(jiǎn)單地說，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。

圖6-1  客戶關(guān)系管理的發(fā)展進(jìn)程

【案例】

早在十年前在英國(guó)，要想把銀行里活期存款轉(zhuǎn)成定期存款，只要一個(gè)電話就能辦妥。可是在我國(guó)，即便今天，大部分銀行要辦理這樣的業(yè)務(wù)，也必須要求客戶去銀行辦理。以前，需要填一張取款單，再填一張存款單，現(xiàn)在雖然不需要填單了，但也必須親自走一趟。這樣的結(jié)果是：第一，客戶不滿意，因?yàn)橐⒄`很多時(shí)間；第二，增加了銀行的成本，因?yàn)殂y行花很多時(shí)間給客戶處理這樣的小事情。這種營(yíng)銷模式就是我們所說的以產(chǎn)品為中心，銀行的活期存款，就用一套系統(tǒng)做活期存款，有定期存款就用一套系統(tǒng)做定期存款，有理財(cái)就做一個(gè)理財(cái)系統(tǒng)，這種模式只考慮活期存款、定期存款的客戶是誰，而不知道某個(gè)客戶在銀行有哪些以客戶為中心和產(chǎn)品為中心不一樣，它給每個(gè)客戶都確定了惟一的代碼，通過代碼會(huì)很清楚地看到已經(jīng)為客戶提供了哪些服務(wù)，應(yīng)該收取什么樣的費(fèi)用，客戶的資信狀況如何等等。這樣既方便了銀行對(duì)客戶提供服務(wù)，又能降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)都是以產(chǎn)品為中心無法實(shí)現(xiàn)的。

【自檢】

連線題，請(qǐng)判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的。

客戶關(guān)系管理的目標(biāo)

客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是滿足客戶的需求，降低企業(yè)的成本，規(guī)范企業(yè)的流程，增加企業(yè)的收入，以實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏。實(shí)現(xiàn)雙贏的辦法就是通過合適的渠道將合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間提供給合適的人。

【案例】

有一家保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)推銷員向我推銷保險(xiǎn)，天天打電話，從早上9點(diǎn)一上班后就開始了。但對(duì)我來說，每天9點(diǎn)上班后最重要的事情就是處理Email，因?yàn)槲覀兪且患铱鐕?guó)公司，國(guó)內(nèi)和美國(guó)公司的時(shí)差正好是8小時(shí)到12小時(shí)，所以，早上會(huì)有很多Email，甚至幾百封需要處理?？删驮谶@最忙的時(shí)候，保險(xiǎn)推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個(gè)新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等。第一次可以告訴他，“對(duì)不起，我忙著呢，有時(shí)間再聯(lián)系”。可是，第二天、第三天還是同樣的時(shí)間來電話，感覺真是憤怒，只能沖他發(fā)火了。所以，選錯(cuò)了時(shí)間，只會(huì)弄巧成拙，事倍功半。對(duì)企業(yè)來說，一定要牢記任何時(shí)候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。

圖6-2  客戶關(guān)系管理的目標(biāo)

【案例】

我在一家銀行里做過一個(gè)有關(guān)信用卡的項(xiàng)目。根據(jù)“二八原則”，我首先分析了哪些客戶能給銀行帶來最大效益，即先對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，找出了重點(diǎn)客戶。接著，我又把客戶的消費(fèi)模式做了統(tǒng)計(jì)，分成購(gòu)物刷卡、取款刷卡、柜臺(tái)刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會(huì)刷卡等等。分析的結(jié)果是夜總會(huì)刷卡消費(fèi)給銀行帶來更多的利潤(rùn)。于是，銀行打算推出一項(xiàng)活動(dòng)：由銀行和夜總會(huì)簽訂合同，三個(gè)月之內(nèi)到夜總會(huì)消費(fèi)的，均有折扣。接下來的問題就是應(yīng)該針對(duì)哪些客戶做活動(dòng)推廣，采用什么樣的方式進(jìn)行，是打電話，寫一封信，還是發(fā)一封E-mail，一個(gè)傳真，或是面對(duì)面的宣傳。為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會(huì)消費(fèi)的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細(xì)情況，這樣就分析出了常去夜總會(huì)消費(fèi)客戶群的特征。第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群。第三步對(duì)這個(gè)客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點(diǎn)觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是E-mail、電話、傳真，還是面對(duì)面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式。最后的結(jié)果可想而知，一定是銀行、夜總會(huì)和客戶的共贏。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。

客戶關(guān)系管理的過程

客戶關(guān)系管理是以客戶為中心，把銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化的一個(gè)過程。這是一個(gè)連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對(duì)銷售市場(chǎng)和銷售信息進(jìn)行分析，制定銷售目標(biāo)，進(jìn)行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠(chéng)度，發(fā)展?jié)撛诳蛻簦钡秸麄€(gè)過程的評(píng)估。

圖6-3  銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化

【案例】

前段時(shí)間，我裝修新房買了三臺(tái)空調(diào)，到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。我心想，這空調(diào)怎么還沒用就出問題啦。所以，立即打電話到售后部投訴。這個(gè)時(shí)候本來是很生氣的，可是電話接通后，還沒等我說話，對(duì)方就說：“您是魯先生家嗎？您買了我們?nèi)_(tái)空調(diào)是吧，有什么需要我為您服務(wù)的嗎？”我一聽，氣就消了一半。這樣的服務(wù)很人性化。接著，服務(wù)人員又向我解釋了應(yīng)該如何正確操作，很快，問題就迎刃而解了。到了第二天，服務(wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這就是銷售與服務(wù)的一體化，之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槔酶呖萍嫉氖侄螌⒖蛻舻馁Y料信息在銷售與服務(wù)部門之間實(shí)現(xiàn)了共享。

圖6-4  與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)

1．管理與客戶的接觸過程

客戶關(guān)系管理的第一個(gè)重點(diǎn)是管理與客戶的接觸過程。什么是過程呢？舉個(gè)例子，比如到水房里洗手，至少要經(jīng)過三個(gè)步驟。首先，進(jìn)到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。這三個(gè)步驟就是一個(gè)最簡(jiǎn)單的過程。與客戶的接觸是企業(yè)直接面對(duì)客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度，所以必須對(duì)這一過程進(jìn)行有效管理和改進(jìn)，有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅恕?span lang=EN-US>

【案例】

房地產(chǎn)銷售都是由專門的銷售人員與客戶面對(duì)面接觸完成的。當(dāng)客戶購(gòu)房之后，銷售人員按銷售額提成，而這個(gè)提成是獎(jiǎng)勵(lì)給第一個(gè)與客戶接觸的銷售人員。所以，當(dāng)客戶到達(dá)售樓處時(shí)，銷售人員會(huì)先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個(gè)和客戶接觸的銷售人員。這是結(jié)果管理。

假如第一個(gè)售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，已經(jīng)將客戶的相關(guān)資料記錄下來，包括具體的時(shí)間、客戶的姓名、聯(lián)系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細(xì)節(jié)問題。但過了幾天，當(dāng)這個(gè)客戶再來的時(shí)候，上一次接待他的銷售人員不在，那么其他的售樓人員又要再問一遍客戶的具體情況，還要確定客戶一開始是和哪個(gè)銷售人員聯(lián)系的，然后再問需求。對(duì)于客戶來說，這樣的過程實(shí)在太麻煩。而且會(huì)引起客戶的不滿。

換一種情況，客戶來了，如果第一次接待的售樓人員已經(jīng)把上一次接待的詳細(xì)情況記錄在電腦里了。那么，即便第一次接觸的售樓人員不在，但只要問清稱呼，是誰接待的，就能在電腦里迅速找到相關(guān)信息，還可以很人性化地關(guān)心她，比如說，上一次和你一起來的先生怎么沒來啊，等等。這樣就拉近了與客戶的距離，使客戶感覺很親切，服務(wù)很到位，對(duì)公司就會(huì)很快產(chǎn)生信任。這就是過程管理，結(jié)果管理是做不到這一點(diǎn)的。

第十講  CRM客戶關(guān)系管理（下）

第10講  CRM客戶關(guān)系管理（下）

【本講重點(diǎn)】

1.客戶狀態(tài)管理

2.客戶成本管理

3.建立有效的營(yíng)銷策略

4.企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)部流程

管理客戶的狀態(tài)

管理客戶的狀態(tài)是客戶關(guān)系管理的第二個(gè)重點(diǎn)。比如說，在上面的例子里，當(dāng)客戶第二次來看房時(shí)，銷售人員已經(jīng)清楚地知道他對(duì)什么產(chǎn)品感興趣，他的需求是什么，對(duì)客戶現(xiàn)在的狀況了如指掌，這就是對(duì)客戶的狀態(tài)進(jìn)行了有效的管理。一般來說，企業(yè)往往會(huì)更關(guān)心未成交的客戶，對(duì)銷售的進(jìn)展情況，沒有成交的原因，以及客戶關(guān)心的因素會(huì)更注意。對(duì)于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走，在什么情況下可能會(huì)流失，有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。這就是管理客戶的狀態(tài)。

【案例】

電信行業(yè)在客戶狀態(tài)管理中如何判斷客戶流失呢？如果客戶以前每月的平均話費(fèi)是800元，但這個(gè)月突然間降到了300元；有的客戶本來是用手機(jī)直接通話的，突然將所有的電話全部轉(zhuǎn)成呼叫轉(zhuǎn)移；或者是有的客戶原來的漫游費(fèi)很高，最近突然沒有了。這些情況都可能是客戶流失的先兆。

管理客戶成本

客戶關(guān)系管理的第三個(gè)重點(diǎn)是管理客戶成本。它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費(fèi)是多少，廣告投入是否有效等問題。

【案例】

一般在房地產(chǎn)行業(yè)，做廣告的費(fèi)用大概是24萬元，這24萬元的費(fèi)用應(yīng)該怎么分?jǐn)偰?？假如說通過這次廣告給企業(yè)帶來了50個(gè)垂詢電話，50個(gè)垂詢電話又帶來15個(gè)看房的客戶，在15個(gè)看房的客戶里最后購(gòu)房的有3個(gè)。那么，平均每一戶應(yīng)分?jǐn)偠嗌購(gòu)V告費(fèi)？從表面上看是每個(gè)客戶8萬元，但實(shí)際上呢，廣告宣傳了企業(yè)，為企業(yè)樹立了品牌，擴(kuò)大了影響。所以要做成本分?jǐn)偅瑧?yīng)將24萬元的廣告費(fèi)對(duì)售樓宣傳和企業(yè)宣傳做五五分?jǐn)?，這樣成交的每一戶所分?jǐn)偟膹V告費(fèi)應(yīng)是4萬元。

以上的案例說明賣房廣告的成本非常高，如何能降低該成本，客戶關(guān)系管理可以解決此問題，因?yàn)槲闯山坏臐撛诳蛻艟褪窃搹V告的對(duì)象，這樣即使不做廣告，也可以售出房子。所以潛在客戶的管理是客戶關(guān)系管理最重要的一部分。

管理客戶的滿意度

客戶關(guān)系管理的最后一個(gè)重點(diǎn)是管理客戶的滿意度。如果企業(yè)能有效地提高客戶的滿意度，即便不做任何廣告，企業(yè)一樣可以提高效益、增長(zhǎng)利潤(rùn)。要想提高管理客戶滿意度可以從以下幾個(gè)方面入手：

建立有效的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷政策和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

營(yíng)銷是企業(yè)與客戶接觸最緊密的一個(gè)環(huán)節(jié)，提高客戶的滿意度必須實(shí)施有效的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷政策和建立高質(zhì)量的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。要保證能為客戶解決各種問題，尤其是一些棘手的糾紛。

【案例】

一個(gè)客人在一家飯店消費(fèi)之后要求用信用卡結(jié)賬，但是飯店的銀行結(jié)算系統(tǒng)出了問題，暫時(shí)不能使用。客人不滿意了，一定要刷卡消費(fèi)。飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當(dāng)遇到這樣棘手的問題時(shí)，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場(chǎng)，千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。之后可以用小恩小惠籠絡(luò)客人。這家飯店的服務(wù)人員先是向客人說明這個(gè)問題只能由老板來解決，所以必須帶客人去見老板，這樣就把客人調(diào)離現(xiàn)場(chǎng)了。之后又向客人說明，對(duì)不起，今天實(shí)在沒法解決。緊接著又偷換概念，不再談刷卡的問題了，而是說最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人，都可以抽一次獎(jiǎng)。今天沒能滿足您的需要，實(shí)在抱歉，我們特別例外讓您抽兩次。抽獎(jiǎng)的結(jié)果如何呢，只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用，但這樣一來，客人的怒氣已經(jīng)被平息了，而且還會(huì)讓客戶進(jìn)一步消費(fèi)。

提高客戶滿意度的具體做法

為客戶著想，把客戶當(dāng)成朋友，而不是上帝。對(duì)客戶要以誠(chéng)相待，以心相待，客戶自然會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，這就實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。除此之外，提高服務(wù)意識(shí)，從每一件事做起。重視一言一行，即便是客戶的小事情也要考慮周到，特別是對(duì)一個(gè)老板而言，承諾的東西一定要兌現(xiàn)等等。圖6-5列出了提高客戶滿意度的一些具體做法。

圖6-5  提高客戶滿意度的方法

提高客戶滿意度的目標(biāo)

在客戶關(guān)系管理中有幾項(xiàng)重要的工作：一是保留老客戶，二是開發(fā)新客戶，三是提高客戶的忠誠(chéng)度，四是減少客戶的流失，五是加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，六是降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最后是進(jìn)行客戶細(xì)分，有針對(duì)性地提供服務(wù)。如圖6-6所示。

圖6-6  提高客戶滿意度的幾項(xiàng)重要工作

圖6-7  客戶關(guān)系管理重點(diǎn)管理的四個(gè)方面

真正的銷售在銷售之后

前面已經(jīng)提到過客戶關(guān)系管理認(rèn)為把產(chǎn)品銷售出去僅僅是銷售的低級(jí)水平，讓客戶滿意，有回頭客是中級(jí)水平，如果老客戶能為企業(yè)推薦更多的新客戶才是頂級(jí)水平。要達(dá)到頂級(jí)水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機(jī)會(huì)，再抓住銷售機(jī)會(huì)為企業(yè)贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值最大化。這一切歸根結(jié)底都要靠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。所以說，真正的銷售在銷售之后。

圖6-8  真正的銷售在銷售之后

【案例】

對(duì)客戶價(jià)值最大化有最早認(rèn)識(shí)的是我國(guó)的音樂家王洛賓，他有一首歌，叫做《達(dá)坂城的姑娘》。歌詞是這樣的：“如果你要嫁人，不要嫁給別人，一定要嫁給我。”光嫁給我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領(lǐng)著你的妹妹，趕著馬車來”。也就是說，什么都要給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。

企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評(píng)估

1．普華永道的六大指標(biāo)

普華永道提出了衡量企業(yè)客戶關(guān)系管理能力的六大指標(biāo)：

是否把客戶的信息作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源來管理

企業(yè)的戰(zhàn)略資源不僅僅只是固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)?？蛻綦m然不是資產(chǎn)，但卻是非常重要的、有價(jià)值的資源，必須把它作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源之一來統(tǒng)一管理。

是否評(píng)價(jià)客戶的持續(xù)價(jià)值

企業(yè)必須清楚地知道客戶是否能帶來永久的效益，客戶是否永遠(yuǎn)滿意。

如何滿足和定義客戶的期望

企業(yè)應(yīng)該從客戶的角度考慮，客戶的期望值有多高，是否能滿足他們的期望。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能與企業(yè)的客戶價(jià)值相匹配，實(shí)現(xiàn)雙贏

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，客戶的需求，將戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶的價(jià)值達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。

是否進(jìn)行了跨部門或者跨分支機(jī)構(gòu)的集成

在客戶關(guān)系管理里面，我們強(qiáng)調(diào)最多的是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化，整個(gè)溝通流程一體化等。要做好這些工作，需要一套很好的管理流程，使各個(gè)部門各司其職，良好協(xié)作、溝通，不出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。

是否主動(dòng)地管理客戶體驗(yàn)

關(guān)心客戶所處的狀態(tài)，想客戶之所想，為客戶提供及時(shí)有針對(duì)性的服務(wù)，提高服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量。

圖6-9  普華永道的六大指標(biāo)

2．埃森哲公司的十大指標(biāo)

埃森哲公司提出了企業(yè)客戶關(guān)系管理中最重要的十項(xiàng)指標(biāo)：首先，要考察企業(yè)是否清楚客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)價(jià)值到底有多高；是否建立了有效的客戶服務(wù)體系架構(gòu)；能否戰(zhàn)略性地管理企業(yè)的大客戶，在前面已經(jīng)討論了“二八原則”的重要性，也就是重視大客戶對(duì)企業(yè)具有的至關(guān)重要的意義。除此之外，還要考察能否保護(hù)客戶信息，為客戶提供真誠(chéng)、主動(dòng)的服務(wù)；員工也是企業(yè)的客戶，企業(yè)是否能吸引、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要；最后還要看企業(yè)是否做好了形象設(shè)計(jì)，樹立了良好的品牌。

圖6-10  埃森哲公司的十大指標(biāo)

【本講小結(jié)】

本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面——客戶關(guān)系管理。在這一部分主要介紹了六個(gè)方面的內(nèi)容：一是客戶關(guān)系管理的歷史，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變；二是客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏；三是客戶關(guān)系管理的過程，要求建立一個(gè)以客戶為中心，把銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化的過程；四是客戶關(guān)系管理重點(diǎn)，包括與客戶的接觸過程、客戶的狀態(tài)、客戶成本和客戶滿意度；五是強(qiáng)調(diào)真正的銷售是在銷售之后；六是企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評(píng)估，文中采用了普華永道的六大指標(biāo)和埃森哲公司的十大指標(biāo)來說明。

【心得體會(huì)】

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第十一講  人力資源管理體系（上）

第11講  人力資源管理體系（上）

【本講重點(diǎn)】

1.基于活動(dòng)的成本管理

2.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建

企業(yè)的內(nèi)部流程

1．企業(yè)流程的設(shè)計(jì)

企業(yè)的內(nèi)部流程是企業(yè)績(jī)效管理的又一個(gè)重要方面，但流程應(yīng)該圍繞部門來設(shè)計(jì)，還是圍繞業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)呢？我們先來看看甲骨文公司關(guān)于出差和報(bào)銷的流程是什么樣的。

圖7-1  甲骨文公司員工出差報(bào)銷流程圖

【案例】

假如甲骨文公司有一個(gè)員工想去美國(guó)出差，在出差前首先要向主管發(fā)一封E-mail提出申請(qǐng)，主管會(huì)根據(jù)實(shí)際情況考慮是否批準(zhǔn)員工的出差申請(qǐng)，再考慮出差的費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi)等等，并做出決定。

第二步該員工要向甲骨文的代理公司羅森康輝公司預(yù)訂機(jī)票、酒店，但是要等主管的審批意見送到代理公司才能出票。在甲骨文公司有一個(gè)規(guī)定，所有人在24小時(shí)之內(nèi)必須答復(fù)E-mail，否則就是違規(guī)。如果情況緊急，可以給主管打電話。主管批準(zhǔn)后就會(huì)通知代理公司，由代理公司將機(jī)票、酒店的聯(lián)系方式、位置按指定的時(shí)間、地點(diǎn)交給員工。到此時(shí)為止，員工沒有直接動(dòng)用公司一分錢。

之后，員工按時(shí)打車到機(jī)場(chǎng)登機(jī)，費(fèi)用由自己墊付，上機(jī)后保管好登機(jī)牌，它是報(bào)銷的重要憑證。用登機(jī)牌作為報(bào)銷憑證是為了防止員工謊報(bào)出差，擅離職守。到達(dá)美國(guó)之后，再用運(yùn)通信用卡住酒店。在酒店的消費(fèi)、交通費(fèi)等結(jié)賬全部使用美國(guó)運(yùn)通卡。在出差結(jié)束離開酒店之前，務(wù)必將消費(fèi)的流水賬全部打出來，這也是報(bào)銷的重要憑證。流水賬里包括員工在出差期間詳細(xì)的消費(fèi)情況，如打了什么電話，每日的餐飲、洗衣費(fèi)等所有的花銷。

之后再坐出租車到機(jī)場(chǎng)，拿登機(jī)牌乘飛機(jī)回國(guó)?；貋砗螅?span lang=EN-US>E-mail會(huì)自動(dòng)提醒該報(bào)銷了。如果吃飯的費(fèi)用超出了限額，就要在單據(jù)上注明，是和誰一起吃飯，為什么會(huì)超額。報(bào)銷時(shí)把所有的票據(jù)整整齊齊地貼到一張紙上，不能摞在一起，然后由員工自己去復(fù)印。這在甲骨文公司叫做自我服務(wù)。然后再拿去掃描，將掃描后的電子文檔發(fā)給主管和財(cái)務(wù)部。主管會(huì)審核是否超支，是否有浪費(fèi)和不應(yīng)該的花費(fèi)；財(cái)務(wù)部主要審核報(bào)銷憑據(jù)上的錢與所報(bào)銷的錢數(shù)是否相符合。等主管審批之后，就可以報(bào)銷。財(cái)務(wù)部會(huì)將報(bào)銷后的錢直接匯入美國(guó)運(yùn)通卡，與銀行將欠款結(jié)清。

另外，還有一部分花費(fèi)無法使用美國(guó)運(yùn)通卡，是由個(gè)人墊支的。財(cái)務(wù)部會(huì)將這部分錢直接匯入員工賬戶。但是員工必須把報(bào)銷的原始憑證交給公司前臺(tái)的服務(wù)人員，由服務(wù)人員將這些票據(jù)送到甲骨文公司的審計(jì)公司普華永道，如果普華永道在審核中發(fā)現(xiàn)了問題，會(huì)馬上給該員工發(fā)一封E-mail，要求解釋。如果解釋不清，普華永道會(huì)將該員工的情況通知給甲骨文的財(cái)務(wù)部和相關(guān)主管。如果有三次這樣的情況，該員工就會(huì)被辭退。

可見，上述流程非常嚴(yán)密，能最大程度地避免差錯(cuò)和漏洞。

甲骨文公司在全球只有惟一一個(gè)位于澳大利亞的財(cái)務(wù)部，所有的報(bào)銷工作全部在澳大利亞進(jìn)行。在中國(guó)，甲骨文公司共有800多人，設(shè)立的財(cái)務(wù)部實(shí)際上只處理合同和管理會(huì)計(jì)方面的工作。由此可見，該公司的流程是按業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)的，而不是按部門來設(shè)計(jì)的。一個(gè)現(xiàn)代化的、完善的運(yùn)營(yíng)流程必須按照業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)，但是也要看到，流程再造是一件艱巨的任務(wù)，會(huì)牽扯到企業(yè)的各個(gè)部門和方方面面。

企業(yè)內(nèi)部流程一定要按業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的，它涉及到跨部門、跨分支機(jī)構(gòu)的流程、溝通和協(xié)作。

2．企業(yè)成本的分?jǐn)?/span>

企業(yè)成本的分?jǐn)偡椒ㄓ泻芏喾N，在這里，我們主要介紹兩種方法：

圖7-2  企業(yè)管理費(fèi)用的分?jǐn)倛D

平均值法

平均值法是最簡(jiǎn)單最原始的一種方法。我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來說明用該法如何分?jǐn)傓k公室的租賃費(fèi)。假定辦公室每個(gè)月的租賃費(fèi)是3萬元，只要知道辦公室的面積是多少，就可以算出每一平方米的費(fèi)用。再假定其中一個(gè)部門占用的面積是12平方米，用12乘以每平方米面積的費(fèi)用就得到了該部門應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟淖赓U費(fèi)，這就是按面積分?jǐn)?。還有一種情況叫做按人頭分?jǐn)偂＿@種方法是用總的費(fèi)用除以總的人頭數(shù)得到一個(gè)人應(yīng)分?jǐn)偟馁M(fèi)用，再乘以該部門的總?cè)藬?shù)，就得到了該部門應(yīng)分?jǐn)偟馁M(fèi)用。

基于活動(dòng)的成本分?jǐn)?o:p>

比平均值法更科學(xué)更先進(jìn)的方法是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偂Ｔ摲ǖ暮诵乃枷胧前颜麄€(gè)活動(dòng)分成幾個(gè)步驟，計(jì)算每一個(gè)步驟的費(fèi)用。比如說有一項(xiàng)市場(chǎng)推廣活動(dòng)要實(shí)施，那么策劃市場(chǎng)活動(dòng)、印刷宣傳資料、聘請(qǐng)禮儀、主持人，布置整個(gè)會(huì)場(chǎng)等等都需要一定的費(fèi)用，可以根據(jù)這些步驟將費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅@就是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)?，而且可以把成本分?jǐn)偟煤芗?xì)致。在有些情況下，不用做太細(xì)的分?jǐn)偅灰鸦顒?dòng)大致分成幾個(gè)重要的階段或部分就可以了。比如說可以把這次市場(chǎng)推廣活動(dòng)分成三個(gè)部分，一是宣傳資料的費(fèi)用，二是人員的費(fèi)用和交通費(fèi)，三是用在客戶身上的費(fèi)用。

圖7-3  ABC/ABM的使用方法

具體來說，基于活動(dòng)的成本分?jǐn)傆谢蚧诨顒?dòng)的成本管理（ABC法），基于活動(dòng)的管理（ABM法），這些方法要求做每件事情都要先有一個(gè)流程，把整個(gè)流程分成幾個(gè)步驟，再確定每個(gè)步驟的成本或費(fèi)用。

如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系

我們反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要改善財(cái)務(wù)指標(biāo)，就必須讓客戶滿意，要使客戶滿意就必須把好質(zhì)量關(guān)，服務(wù)關(guān)，而這一切都取決于人的技能和素質(zhì)，取決于企業(yè)文化。那么如何提高人的素質(zhì)，塑造良好的企業(yè)文化呢？

1．員工滿意度直接影響到客戶滿意度

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里有一篇文章寫的很好，它說企業(yè)里需要建立一個(gè)優(yōu)秀的員工管理系統(tǒng)，有了這樣的系統(tǒng)，員工就能滿意，就能直接提高企業(yè)的效益。根據(jù)它的觀點(diǎn)，優(yōu)秀的員工管理產(chǎn)生員工的滿意可以使工作效率提高22%，使客戶的服務(wù)水平提高36%，利潤(rùn)提高27%，客戶忠誠(chéng)度提高22%。

圖7-4  最基本的人力資源價(jià)值鏈

圖7-4表明了企業(yè)里最基本的人力資源的價(jià)值鏈：優(yōu)秀的員工管理可以使員工感到滿意，使員工的忠誠(chéng)度提高，工作效率提高，為客戶提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品，創(chuàng)造更大的價(jià)值。在這種情況下，客戶也會(huì)感到滿意，自然會(huì)相應(yīng)提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，也必然會(huì)給企業(yè)帶來更多的效益。企業(yè)的效益增加，反過來又使員工的收入增加，提高了員工的滿意度。

2．能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理

前面講了很多關(guān)于如何提高客戶滿意度的內(nèi)容，那么應(yīng)該如何提高員工滿意度呢？一個(gè)完善的人力資源體系架構(gòu)必不可少。能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理就是一個(gè)完善、有效的人力資源體系，我們就以它為例來介紹如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系。

圖7-5  能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理循環(huán)

能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理首先要求明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)，再根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，包括部門的設(shè)置，規(guī)劃每個(gè)部門的職能和職責(zé)，制定每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，為各個(gè)部門設(shè)定人員編制等等。之后，進(jìn)行人員招聘、員工培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，以及對(duì)員工進(jìn)行KPI考核、培訓(xùn)，最后確定員工的薪酬福利。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，再根據(jù)企業(yè)運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由此形成一個(gè)良性的循環(huán)，如圖7-5所示。這就是在能力驅(qū)動(dòng)下的人力資源管理。

【自檢】

請(qǐng)選擇正確的答案并填入（  ）內(nèi)。

1.企業(yè)流程應(yīng)該按照（  ）來設(shè)計(jì)。

A.部門；               B.業(yè)務(wù)。

2.基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偸且罁?jù)（  ）劃分費(fèi)用的。

A.人員；                   B.活動(dòng)。

3.能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理的正確循環(huán)是（   ）

A.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)→組織結(jié)構(gòu)→招聘管理→員工管理→績(jī)效考核→薪酬福利→培訓(xùn)→

職業(yè)規(guī)劃；

B.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)→組織結(jié)構(gòu)→招聘管理→員工管理→職業(yè)規(guī)劃→績(jī)效考核→培訓(xùn)→

薪酬福利。

見參考答案7-1

如圖7-6中列出了實(shí)施能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理幾個(gè)部分的具體要求。

圖7-6  能力驅(qū)動(dòng)的人力資源管理流程

3．企業(yè)總績(jī)效的分?jǐn)?/span>

整體的企業(yè)績(jī)效管理要求先設(shè)定整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)績(jī)效，然后把整個(gè)績(jī)效分派到各個(gè)部門、分公司，再由部門、分公司向下一直分?jǐn)偟絺€(gè)人。需要注意的是，將企業(yè)績(jī)效分?jǐn)偟絺€(gè)人時(shí)，必須保證員工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的目標(biāo)是一致的，這需要讓員工參與到績(jī)效考核的實(shí)施中來，通過上下溝通，達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

圖7-7  企業(yè)績(jī)效分?jǐn)偟牟襟E

4．確定企業(yè)的組織構(gòu)架

績(jī)效管理中的第一步是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。在一個(gè)企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)非常重要，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要步驟。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)要求設(shè)置合理的部門，形成企業(yè)各個(gè)部門明確的匯報(bào)線，清楚地劃分各個(gè)部門的責(zé)任和權(quán)利，以及他們之間如何溝通。

【案例】

現(xiàn)在有很多企業(yè)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)，存在一種權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象。在一個(gè)企業(yè)里可能有很多經(jīng)理，且每個(gè)經(jīng)理的權(quán)力都不大，沒有開除權(quán)，沒有加薪權(quán)，沒有增加福利的權(quán)力，也沒有招聘的權(quán)力。但是如果一個(gè)經(jīng)理沒有這些權(quán)力，又如何對(duì)員工做績(jī)效考核呢？一旦員工績(jī)效不好，又該如何處理呢？曾經(jīng)有一家大型國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理，在談到這個(gè)問題時(shí)非?？鄲溃ぷ髦?，一些員工不稱職，影響了集體的效益，可讓他離開又不符合政策，給他換個(gè)崗位又無法安置，真是一件令人頭疼的事情。造成這種情況的原因就是權(quán)責(zé)不清。

【案例】

在外企里，每當(dāng)有新員工加盟時(shí)，一件很重要的事就是要告訴他，他的報(bào)告線是怎樣的，即員工的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，他應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。每個(gè)員工的工作都要依據(jù)直接領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令，而不是直接領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)。如果員工對(duì)自己的直接領(lǐng)導(dǎo)不滿意，可以向該領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)反映，但反映時(shí)也必須向自己的上級(jí)說明原因，否則就違反了公司的規(guī)定。

工作中，有一種老板是員工最不愿意碰上的，叫做“一竿子插到底的老板”。這樣的老板事無巨細(xì)什么都管，什么都干，基本上沒有時(shí)間考慮企業(yè)未來發(fā)展的方向，沒有時(shí)間做決策。想的最多的就是怎么把員工、業(yè)務(wù)全都管住。結(jié)果怎樣呢？員工就會(huì)問：“我到底是聽你的，還是聽我上司的？我上司說讓我這樣做，你讓我那樣做，兩個(gè)方向不一樣，我到底該怎么做？”所以，還是等著好了。碰到這種情況怎么處理呢？ 其實(shí)很簡(jiǎn)單，所有的員工都必須聽從直接領(lǐng)導(dǎo)的安排，如果員工做錯(cuò)了，直接領(lǐng)導(dǎo)可以保護(hù)他；如果員工聽從直接領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)的指示，那出了什么問題都由員工自己負(fù)責(zé)。還有一種情況，如果部門領(lǐng)導(dǎo)的工作方向和老總的不一樣，這又是誰的責(zé)任呢？那一定是部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因?yàn)樗麤]有領(lǐng)會(huì)老總的意圖，沒有按照老總的要求工作。

通過上面的兩個(gè)案例可以看出報(bào)告線非常重要，它是明確上下級(jí)之間責(zé)任與權(quán)利的重要方式。由于許多企業(yè)匯報(bào)線的問題沒能落實(shí)，所以企業(yè)天天喊的年薪制、責(zé)任制也都無法真正落實(shí)。責(zé)任不清使每個(gè)經(jīng)理或者是負(fù)責(zé)人手上沒有相應(yīng)的權(quán)力，沒有相應(yīng)的權(quán)力，也就談不上責(zé)任。只有當(dāng)負(fù)責(zé)人有權(quán)力對(duì)沒有完成任務(wù)的下屬進(jìn)行處罰，對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有權(quán)力在預(yù)算核定的范圍內(nèi)招聘新人，有權(quán)力對(duì)相關(guān)的資源進(jìn)行調(diào)配時(shí)，負(fù)責(zé)人才能完成他的任務(wù)。

5．確定、分配部門的職能、職責(zé)

確定分派各個(gè)部門的職能、職責(zé)要求制定出各個(gè)部門的溝通流程，下達(dá)各個(gè)部門的任務(wù)，確定部門內(nèi)部的編制，每個(gè)人的角色定位，以及整個(gè)部門的預(yù)算、績(jī)效、成本。

圖7-8  人力資源管理體系的設(shè)計(jì)（一）

6．人員的角色、職責(zé)、職能和產(chǎn)出回報(bào)關(guān)系

制定好部門內(nèi)部的人員編制后，就要把部門任務(wù)向下分解給每個(gè)員工，分解時(shí)既要明確職責(zé)，又要確定關(guān)鍵的指標(biāo)考核，做到責(zé)、權(quán)、利相互配套。不能吃大鍋飯，必須把每個(gè)人的職責(zé)寫入績(jī)效考核。否則，員工想怎么做就怎么做，完不成任務(wù)大家也不承擔(dān)責(zé)任。所以特別要強(qiáng)調(diào)，每項(xiàng)工作必須分派給具體的一個(gè)人，由這個(gè)人對(duì)該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。

另外，每個(gè)員工在年初時(shí)要與公司簽訂兩個(gè)協(xié)議，一是續(xù)簽雇用合同，二是本年度的任務(wù)書。任務(wù)書里寫明員工該年度的任務(wù)是什么，要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，考核哪些指標(biāo)，以及獎(jiǎng)勵(lì)、工資如何發(fā)放，福利待遇如何等等。

圖7-9  人力資源管理體系的設(shè)計(jì)（二）

7．人員招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

企業(yè)在招聘人員之前，要編制一個(gè)招聘計(jì)劃，確定招聘的時(shí)間，招聘人員的相關(guān)要求和具體條件，如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、性別、年齡等等，以及職位描述，職責(zé)、待遇等具體細(xì)則。企業(yè)是由一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要以每個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，所以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)企業(yè)來說非常重要。

圖7-10  人力資源管理體系的設(shè)計(jì)（三）

【案例】

在某公司，招聘員工時(shí)會(huì)成立一個(gè)專門的招聘小組，一般由五個(gè)人組成。每個(gè)招聘決定都不能由一個(gè)人做出，在這個(gè)小組里既有人力資源部的有關(guān)人員，還有技術(shù)部人員、銷售部人員。招聘的流程是規(guī)范化的流程，假定面試的時(shí)間是一個(gè)半小時(shí)，那在這一個(gè)半小時(shí)里，前五分鐘講什么，接下來十分鐘講什么，再十五分鐘講什么，一律是固定的模式。

比如招聘面試時(shí)，首先要向應(yīng)聘人員介紹參加此次面試的五個(gè)考官，接著由應(yīng)聘人員做5分鐘的自我介紹，然后再給應(yīng)聘人員20分鐘的時(shí)間做講演或情景模擬，假定面試官是公司的客戶，應(yīng)聘人員是公司的工作人員，要求工作人員對(duì)實(shí)際中可能出現(xiàn)的情況予以解決。這一階段可以講中文，也可以講英文。在這20分鐘里考官不會(huì)干涉或打擾應(yīng)聘人員。第三個(gè)階段是英文面試，所有的問題都用英文提出，回答也必須是英文。

對(duì)于面試的考官來說需要遵循一定的規(guī)則，關(guān)于婚姻，有沒有小孩，家在哪里等個(gè)人隱私的問題一律不能涉及。

面試中的最難問題是異議處理。這個(gè)問題主要模擬在工作中與客戶接觸時(shí)，客戶如果對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)不滿意，應(yīng)該怎么處理，異議處理的方法在以前的營(yíng)銷課程中已經(jīng)講過，可以用4P或7P的方法，在這里不再做細(xì)致的講解，其實(shí)它也是一個(gè)處理的規(guī)范、模式，按照規(guī)則來套用就可以了。所以說，真正的招聘有一個(gè)流程?？脊賳栒l什么樣的問題，何時(shí)來問等都很規(guī)范。

在國(guó)有企業(yè)里人力資源部或者叫做人事部的權(quán)力非常大，它有人員招聘的決定權(quán)；但在外企里，人力資源部扮演的是組織和服務(wù)的角色，招聘的最終決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門手中。業(yè)務(wù)部門會(huì)提出對(duì)新進(jìn)人員的要求，以及工資待遇的安排，之后由人力資源部組織招聘，包括發(fā)出招聘廣告，收集應(yīng)聘人員的材料，通知面試時(shí)間等等。

8．績(jī)效考核與激勵(lì)

員工進(jìn)入單位后，要向他介紹在企業(yè)里的工作職責(zé)、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制等方面的問題。一般來講任何員工的績(jī)效考核都可以用四大指標(biāo)：任務(wù)指標(biāo)、成本指標(biāo)、客戶滿意度和員工滿意度。根據(jù)四大指標(biāo)的考核情況，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。表?yè)P(yáng)有很多辦法，其中口頭表?yè)P(yáng)是非常有效的一種。在日常工作中，口頭表?yè)P(yáng)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，可以激發(fā)員工的工作激情，加深對(duì)企業(yè)的感情。

圖7-11  人力資源管理體系的設(shè)計(jì)（四）

9．溝通與培訓(xùn)

人力資源體系的設(shè)計(jì)中必然包含如何減少員工之間的摩擦、促進(jìn)溝通、降低無形損耗的問題。對(duì)于企業(yè)來說，常見的溝通方式包括面對(duì)面、公文、書信、網(wǎng)絡(luò)通訊、電話會(huì)議以及作戰(zhàn)室等等。很多事情執(zhí)行不到位是因?yàn)闇贤▎栴}。員工積極性不應(yīng)是由于溝通理解不到位，或者誤解造成的。所以要加強(qiáng)上下溝通、團(tuán)隊(duì)溝通、跨部門溝通等。

最后一項(xiàng)工作是關(guān)于人員的培訓(xùn)。每個(gè)公司招聘新員工，都要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括：第一，企業(yè)概況的培訓(xùn)，包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、愿景，企業(yè)的組織架構(gòu)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的主要產(chǎn)品、銷售模式等等；第二，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括員工所在部門的職能、構(gòu)架、與其他部門的合作，報(bào)告線等等。第三，政策法規(guī)培訓(xùn)，包括報(bào)銷政策、差旅費(fèi)政策、福利待遇、權(quán)限大小和范圍等。培訓(xùn)的形式是多種多樣的，其中包括正式的、非正式的，以及網(wǎng)絡(luò)教育，網(wǎng)上管理學(xué)院就是網(wǎng)絡(luò)教育的一種形式。

圖7-12  人力資源管理體系的設(shè)計(jì)（五）

【案例】

網(wǎng)上管理（I-Learning）學(xué)院有兩個(gè)含義，一是自我，二是網(wǎng)上。網(wǎng)上管理學(xué)院對(duì)每個(gè)新進(jìn)員工的培訓(xùn)都是從一張表格開始的，從表上能清楚地看到在網(wǎng)上如何查找企業(yè)的人力資源架構(gòu)，每一個(gè)人的報(bào)告線，企業(yè)的主要產(chǎn)品，常規(guī)問題的解決方案，成功案例等等，這是員工進(jìn)入企業(yè)首先要熟悉的內(nèi)容。

另外公司還為每個(gè)員工安排了非常重要的課程。假定這個(gè)課程有五門科目，第一門安排在第一天到第三天，如果第一天沒學(xué)習(xí)，不要緊，到了第二天還沒學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)就要自動(dòng)提示，第三天還沒學(xué)習(xí)，不但警告，還要向你的上司通報(bào)。這是網(wǎng)絡(luò)流程里設(shè)計(jì)好的，當(dāng)把這些課程學(xué)完后，會(huì)留出一定的復(fù)習(xí)時(shí)間，之后就是網(wǎng)上考試。

考試的時(shí)間會(huì)事先規(guī)定好，考試結(jié)束前十分鐘電腦會(huì)自動(dòng)提醒剩下的時(shí)間，如果沒在規(guī)定的時(shí)間里完成，就是不及格。電腦會(huì)再次警告，要求重新學(xué)習(xí)，24小時(shí)以后再來參加考試。而且剛剛考試的內(nèi)容不可以從電腦中備份出來。下次考試，電腦會(huì)自動(dòng)從題庫(kù)里再取一套題。這樣就避免了漏題，員工也不能偷懶。

【自檢】

對(duì)照人力資源體系設(shè)計(jì)的步驟，您認(rèn)為您在實(shí)際工作中有哪些方面還需要改進(jìn)，并提出您的改進(jìn)計(jì)劃。

【本講小結(jié)】

本講講述的重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理中重要方面—企業(yè)的內(nèi)部流程和如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系。文中選用甲骨文公司員工出差和報(bào)銷流程來說明企業(yè)內(nèi)部流程應(yīng)該圍繞業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)。然后又介紹了企業(yè)成本分?jǐn)偟膬煞N方法，一種是簡(jiǎn)單的平均值法，另一種是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡?。基于活?dòng)的成本分?jǐn)偸前颜麄€(gè)活動(dòng)分成若干個(gè)步驟，計(jì)算每個(gè)步驟的費(fèi)用和成本。它更科學(xué)更有效，易于控制各項(xiàng)活動(dòng)的成本。接著本講強(qiáng)調(diào)了人力資源管理體系中三個(gè)重要問題：?jiǎn)T工滿意度直接影響到客戶滿意度；一個(gè)完善、有效的人力資源體系應(yīng)該是能力驅(qū)動(dòng)下的人力資源管理；還討論了如何對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分?jǐn)偟?。最后本講詳細(xì)地講解了如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系。

【心得體會(huì)】

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第十二講  人力資源管理體系（下）

第12講  人力資源管理體系（下）

【本講重點(diǎn)】

1.績(jī)效薪酬體系

2.人力資源價(jià)值鏈管理

績(jī)效薪酬體系

我們以一家公司為例，來說明薪酬體系應(yīng)該如何構(gòu)建。

工資項(xiàng)目

Æ 該公司的福利工資體系將管理層的工資分為十級(jí)，技術(shù)人員的工資分為八級(jí)，每一個(gè)級(jí)別之間工資都有交叉，有浮動(dòng)的上下限。

Æ 工資采用年薪制的形式，一年工資按12個(gè)月來計(jì)算。由于有激勵(lì)政策，對(duì)銷售人員而言，其工資由兩部分組成，一部分是年薪50%的基本工資，剩下的部分是獎(jiǎng)金工資，也叫做獎(jiǎng)勵(lì)提成，按照其工作績(jī)效與基本工資的50%之積來計(jì)算。其他人員的工資也分成兩個(gè)部分，一部分是基本工資的80%，剩下的是按照績(jī)效與基本工資的20%的乘積。

Æ 福利包括所有相關(guān)的保險(xiǎn)，如社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等等。另外還有10%加10%的住房公積金，即個(gè)人和公司各分擔(dān)基本工資的10%作為住房公積金；每個(gè)月500元的交通補(bǔ)貼；每年800元的配眼鏡補(bǔ)貼，這一點(diǎn)很人性化；每年500元的洗牙費(fèi)；1500元的體檢費(fèi)；3000元的藥費(fèi)，可以作為日常到藥店買藥直接報(bào)銷之用。

圖8-1  某公司的工資體系

福利項(xiàng)目

該公司的福利包括以下幾部分：

Æ 每人每年最高不超過5萬元的培訓(xùn)費(fèi)，只要進(jìn)修的課程符合企業(yè)的需求，就可以報(bào)銷。

Æ 5%加5%的保險(xiǎn)理財(cái)費(fèi)，即個(gè)人和公司分別拿出基本工資的5%作為保險(xiǎn)理財(cái)費(fèi)。如果員工在公司工作不到一年，年終的時(shí)候就只能拿走自己的投資收益，公司的暫時(shí)不發(fā)。到了第二年，公司不但發(fā)放去年的收益，還會(huì)把理財(cái)費(fèi)提高到7.5%，然后每一年以2.5%的速度增加。這也是企業(yè)留住員工的一個(gè)好辦法。

Æ 公司的一些高級(jí)職員還有期權(quán)。

Æ 每人每年16天的帶薪年假。員工在公司的工齡每增加一年，帶薪年假就增加一天，最多不超過26天。

Æ 每人每年有15天的帶薪病假。

Æ 如果員工的工作超過晚上9點(diǎn)，用餐費(fèi)以及交通費(fèi)都可以在500元交通費(fèi)之外另行報(bào)銷。

Æ 先進(jìn)員工的獎(jiǎng)金。

Æ 員工每月的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)，主要用于員工的集體活動(dòng)，如爬山、打球等等。

Æ 春游和夏游的補(bǔ)貼。

Æ 作為獎(jiǎng)勵(lì)，一些優(yōu)秀員工可以帶家人出國(guó)旅行。

這樣的薪酬體系必然會(huì)使員工一心一意為公司工作。

圖8-2  某公司的福利體系

【案例】

因?yàn)?span lang=EN-US>SAS 公司有非常好的企業(yè)文化，他們稱之為員工樂了，老板發(fā)了，所以在全球最吸引員工工作的企業(yè)里排名第二。一般情況下，公司不鼓勵(lì)員工全家都為一個(gè)公司工作，但SAS會(huì)這樣。從員工的子女出生，到上幼兒園、上大學(xué)所有的事情，SAS公司都會(huì)負(fù)責(zé)，所以每個(gè)員工的心都在公司。雖然SAS公司工作的時(shí)間完全是由員工自己安排的，沒有打卡的限制，什么時(shí)候上班都可以。但實(shí)際上每個(gè)人都更自覺，上班的時(shí)間比其他公司都早。這就是一個(gè)公司的最基本的企業(yè)文化所帶來的向心力。

績(jī)效薪酬的利弊

我們上面介紹的績(jī)效薪酬制度其實(shí)是既有利，也有弊。有利的地方在于鼓勵(lì)員工，激發(fā)員工的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；不利的是如果績(jī)效指標(biāo)的KPI沒有做好的話，素質(zhì)不高的員工就會(huì)鉆空子，影響其他員工的積極性。所以績(jī)效指標(biāo)要切實(shí)可行，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)，而且相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改。

圖8-3  績(jī)效薪酬的利弊

薪酬的計(jì)算

1．確立KPI指標(biāo)的注意事項(xiàng)

要想防止薪酬制度中的弊端，必須設(shè)計(jì)出好的KPI指標(biāo)。確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握好以下要點(diǎn)：首先，統(tǒng)一個(gè)人、部門、公司的目標(biāo)；第二，指標(biāo)要相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改，讓員工無所適從；第三，設(shè)計(jì)出的KPI指標(biāo)是可行的，經(jīng)過努力是可實(shí)現(xiàn)的；第四，該指標(biāo)的建立一定要和員工溝通，達(dá)成一致協(xié)議。最后，要對(duì)這些指標(biāo)的定義進(jìn)行規(guī)范，避免歧義。

圖8-4  確立KPI 指標(biāo)的注意事項(xiàng)

2．銷售人員薪酬的計(jì)算方法

4個(gè)KPI指標(biāo)

計(jì)算銷售人員薪酬的第一步是確定四大KPI指標(biāo)：任務(wù)、成本、客戶滿意度和員工滿意度，如圖8-5所示。計(jì)算公式的含義是，假如今年任務(wù)指標(biāo)的重要性居首位，那么就要給任務(wù)賦予較高的權(quán)重，這里我們規(guī)定它的權(quán)重是0.7，重要性居第二位的是成本，賦予權(quán)重0.2，其余的兩項(xiàng)指標(biāo)分別賦予0.05的權(quán)重。然后根據(jù)銷售人員的各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際得分就能計(jì)算出加權(quán)的得分。

圖8-5  銷售人員績(jī)效管理的4個(gè)KPI

四大指標(biāo)里的任務(wù)指標(biāo)，也可稱之為銷售指標(biāo)，是一個(gè)階梯函數(shù)，其含義是隨著完成任務(wù)量的遞增，獎(jiǎng)勵(lì)也在遞增。假設(shè)完成任務(wù)不足一半，有Q＝30，完成任務(wù)的三分之二，Q＝80，任務(wù)全部完成Q＝100，超額完成Q＝120。這里Q、C、S和E滿分均按100計(jì)算。

成本指標(biāo)函數(shù)的建立應(yīng)該按照以下原則：假定按照預(yù)算，完成全部任務(wù)后剛好用完預(yù)算規(guī)定的成本費(fèi)用，那么該項(xiàng)指標(biāo)就得100分；假定完成任務(wù)但成本只用了一半，那么就得120分；如果完成任務(wù)所需要的成本超過了預(yù)算成本的1.2倍，就要得負(fù)分，因?yàn)榛ㄙM(fèi)的成本太高，不但不能獎(jiǎng)勵(lì)，還要處罰。

過程指標(biāo)

對(duì)銷售人員來說，要完成一項(xiàng)銷售任務(wù)，必須經(jīng)過幾個(gè)過程。在這幾個(gè)過程里，可以用一個(gè)指標(biāo)作為過程控制的指標(biāo)。“965531法則”是進(jìn)行過程控制的法則，該法則的含義是要完成一個(gè)任務(wù)，必須經(jīng)過幾個(gè)里程碑，在這幾個(gè)里程碑里面，我們制定一個(gè)指標(biāo)，對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行考核。計(jì)算的方法如圖8-6所示。

圖8-6  銷售人員績(jī)效管理的過程指標(biāo)

薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法

前面已經(jīng)提到，銷售人員的工資是由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成的?？?jī)效工資就是通過各項(xiàng)指標(biāo)的考核計(jì)算出來的，但是暫時(shí)還不能發(fā)放。真正發(fā)放的依據(jù)應(yīng)該是回款率。雖然銷售合約已經(jīng)簽訂了，但是何時(shí)回款還是未知數(shù)。所以，要按照回款的金額發(fā)放績(jī)效工資。這種做法的好處是提高了銷售人員追款的積極性，因?yàn)殇N售人員和客戶的接觸最多，最方便追款。

圖8-7  計(jì)算銷售人員的薪酬

3．市場(chǎng)部人員的績(jī)效管理

市場(chǎng)部人員的績(jī)效考核也是用這四個(gè)指標(biāo)，不同的是市場(chǎng)部人員的基本任務(wù)是和銷售掛鉤的，銷售任務(wù)完成了，市場(chǎng)部就相當(dāng)于完成了銷售方面的基本任務(wù)，但是市場(chǎng)部人員還有一個(gè)市場(chǎng)推廣、宣傳品牌的任務(wù)。也就是說，市場(chǎng)部人員的任務(wù)有兩個(gè)：一是銷售任務(wù)，二是自己的市場(chǎng)推廣的任務(wù)。要對(duì)市場(chǎng)部人員進(jìn)行績(jī)效管理，要求這兩大指標(biāo)都能量化。

圖8-8  市場(chǎng)部人員的績(jī)效管理

如何進(jìn)行其他人員的績(jī)效考核？首先將各個(gè)部門的依賴關(guān)系列出，再根據(jù)每個(gè)部門相對(duì)的重要性制定量化的指標(biāo)，如技術(shù)支持部門和銷售部門的相關(guān)度為50%，和市場(chǎng)部門為20%，和生產(chǎn)部門為10%等，加上該部門的指標(biāo)，這樣就可得到該部門的整體任務(wù)指標(biāo)。

【小結(jié)】

關(guān)于薪酬體系，本講以一家公司為例，詳細(xì)介紹了工資項(xiàng)目、福利項(xiàng)目的設(shè)置以及這種薪酬體系的利與弊。為了防止弊端、杜絕漏洞，又分別以銷售人員和市場(chǎng)人員為例，介紹了如何設(shè)置KPI指標(biāo)，如何計(jì)算、發(fā)放員工工資，如何進(jìn)行績(jī)效管理以及量化的問題。

人力資源價(jià)值鏈管理

關(guān)于人力資源的價(jià)值鏈管理有很多的理論，在這里我們不做過多介紹，還是用案例和事實(shí)來說明應(yīng)該如何管理。在甲骨文公司，管理所有的員工均使用三套方式，第一套是工作計(jì)劃管理，第二套是時(shí)間管理，第三套是績(jī)效管理。

工作計(jì)劃管理

工作計(jì)劃管理也就是工作安排，比如甲骨文公司要求每個(gè)員工都要按時(shí)間編制自己的工作安排。這樣做既可以方便領(lǐng)導(dǎo)掌握下屬的工作計(jì)劃，也便于相關(guān)人員對(duì)資源的協(xié)調(diào)和分配。

圖9-1  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（一）

圖9-1是甲骨文公司的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)，只要以合法的身份和密碼就能進(jìn)入。

圖9-2  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（二）

進(jìn)去后能夠看到登記人相關(guān)部門所有員工的姓名，如圖9-2所示。點(diǎn)擊某個(gè)人的姓名，可以查詢?cè)搯T工的工作計(jì)劃，以及下一時(shí)間段的工作安排，甚至與他工作相關(guān)的員工的時(shí)間安排也能看清楚，如圖9-3所示。這樣，領(lǐng)導(dǎo)可以及時(shí)掌握員工的工作安排以及什么任務(wù)和完成時(shí)間。如果領(lǐng)導(dǎo)或相應(yīng)員工需要讓員工參與一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，便可以從數(shù)據(jù)庫(kù)里查詢員工的空閑時(shí)間，及時(shí)安排工作。

圖9-3  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（三）

公司要求每個(gè)員工都要對(duì)自己未來某段時(shí)間的工作做出計(jì)劃安排，如周計(jì)劃、月計(jì)劃等等。當(dāng)員工將自己的時(shí)間安排輸入數(shù)據(jù)庫(kù)之后，電腦就會(huì)自動(dòng)生成如圖9-4 所示的一張表，凡是綠色就表示該時(shí)間段空閑，紅色表示該時(shí)間段已有任務(wù)安排。這樣什么時(shí)間忙，什么時(shí)間做什么工作，就一目了然。這是工作計(jì)劃的安排。

圖9-4  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（四）

時(shí)間管理

雖然編制好工作安排后，員工就可以按照其安排有步驟的完成任務(wù)，但在實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)一些意外情況，使計(jì)劃安排與實(shí)際不完全一致。要想知道每個(gè)員工真實(shí)的工作情況，還需要進(jìn)行時(shí)間管理。具體的做法是：在實(shí)際工作中，以一個(gè)小時(shí)為單位進(jìn)行記錄，凡是超過一個(gè)小時(shí)以上的工作都必須輸入電腦，于是形成了如圖9-5所示的數(shù)據(jù)表。

圖9-5  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（五）

從圖9-5可以看到員工某一天每個(gè)時(shí)間段做了哪些工作，各項(xiàng)工作被分成了不同的任務(wù)類型。如BT，它表示花在路上的時(shí)間，比如說坐飛機(jī)出差，乘車外出辦公等等；CN，它表示自學(xué)的時(shí)間；HO表示休息的時(shí)間，另外還有支持客戶的時(shí)間，支持渠道的時(shí)間等等，都被清楚地列出。除此之外，員工還要將他服務(wù)的客戶或合作伙伴的名字輸入電腦。這個(gè)名字和銷售系統(tǒng)是連在一起的如圖9-6所示。

圖9-6  甲骨文公司數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)（六）

有了這些資料，到了月底，領(lǐng)導(dǎo)可以匯總出本月本部門的工作情況，如圖9-7所示。從表中可以清楚地知道每個(gè)員工在這個(gè)月完成了多少工作，有效工作量是多少。需要注意的是，有效工作量里不包括自學(xué)的時(shí)間、出差花在路上的時(shí)間。只有與客戶打交道的時(shí)間、為客戶準(zhǔn)備資料的時(shí)間才是有效工作量。這個(gè)資料在部門績(jī)效的考核中是非常有價(jià)值的，從表里就能看出該部門支持了多少客戶，最后簽訂了多少合同，獲得了多少效益。

圖9-7  員工工作時(shí)間匯總表

通過圖9-7員工工作時(shí)間匯總表，還可以匯總出整個(gè)公司在一段時(shí)間內(nèi)共花費(fèi)了多少時(shí)間用于支持客戶，以及在不同城市用于客戶支持的時(shí)間情況，如圖9-8所示。圓內(nèi)灰色的部分表示員工支持客戶的時(shí)間，從圖中可以看出這個(gè)時(shí)間占總時(shí)間的一半以上。而且，在北京支持客戶的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于上海和廣州。除此之外，在圖中還可以清楚地看出員工的出差時(shí)間、自學(xué)時(shí)間、休假時(shí)間等各占多少比例。

圖9-8  時(shí)間分配結(jié)果表

績(jī)效管理

甲骨文公司管理員工的第三套方式是績(jī)效管理。該公司有兩個(gè)最重要的產(chǎn)品：應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫(kù)。根據(jù)員工時(shí)間管理所得到的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，我們又可以匯總出對(duì)于應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫(kù)在各個(gè)城市（北京、上海、廣州、成都）各投入了多少時(shí)間和人力，如圖9-9和9-10。再根據(jù)兩個(gè)產(chǎn)品實(shí)際獲得的收益，就可以分析投入與產(chǎn)出的關(guān)系。此外，還可以按行業(yè)來分析，考察每個(gè)行業(yè)應(yīng)取得多少利潤(rùn)，獲得多少收益。這就是績(jī)效管理。

圖9-10  不同分公司兩項(xiàng)產(chǎn)品花費(fèi)時(shí)間的匯總表

【自檢】

判斷下列說法是否正確，對(duì)的在（  ）內(nèi)打“√”，錯(cuò)的打“×”。

（1）日歷管理要求每個(gè)員工都編制自己的工作計(jì)劃。             （   ）

（2）時(shí)間管理的要求是，在實(shí)際工作中，當(dāng)員工的一項(xiàng)工作超過一個(gè)規(guī)定的單位后，就必須把這項(xiàng)工作的具體情況記錄下來。          （   ）

（3）功能管理是分析公司在不同產(chǎn)品、服務(wù)，或不同市場(chǎng)上投入的時(shí)間與獲得的收益之間的關(guān)系，即投入產(chǎn)出關(guān)系。                （   ）

見參考答案9-1

個(gè)人績(jī)效考核

經(jīng)過上面的工作計(jì)劃管理、時(shí)間管理和績(jī)效管理，可以了解各種人力、資源投入的效益，形成了相關(guān)部門的績(jī)效，有了部門的績(jī)效，下一步就可以考察個(gè)人績(jī)效。對(duì)個(gè)人績(jī)效的考察是企業(yè)價(jià)值分配的前提。衡量個(gè)人績(jī)效的三大指標(biāo)是銷售指標(biāo)、有效工作量和技術(shù)指標(biāo)。

銷售指標(biāo)

銷售指標(biāo)指的是銷售人員負(fù)責(zé)的銷售合同，最終簽了多少。每簽一個(gè)合同公司的管理信息系統(tǒng)都會(huì)進(jìn)行記錄，數(shù)據(jù)由電腦自動(dòng)生成。再根據(jù)實(shí)際的銷售額與它的權(quán)重，就能很快計(jì)算出銷售指標(biāo)的得分。

有效工作量

有效工作量是與客戶打交道的時(shí)間。根據(jù)圖9-7能看出售前支持人員在這段時(shí)間里的有效工作量是多少。再根據(jù)它的權(quán)重，就可以計(jì)算出有效工作量的得分。

個(gè)人的技能

個(gè)人的技能主要是指每個(gè)員工在各自崗位上的業(yè)務(wù)熟練程度。比如說售前支持人員，需要考察他們對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的了解程度，對(duì)解決方案的掌握程度等等。

另外，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，往往還會(huì)涉及一些軟指標(biāo)。軟指標(biāo)的確定是比較困難的，因?yàn)樗怯芍饔^方面的因素決定的。一般來說，對(duì)軟指標(biāo)會(huì)規(guī)定一些嚴(yán)格的要求條件，滿足要求才能獲得相應(yīng)的等級(jí)。

這幾個(gè)指標(biāo)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)得到最后的值，就是每個(gè)人的績(jī)效值。圖9-11和9-12列出了分析員工績(jī)效的各項(xiàng)指標(biāo)的得分和權(quán)重。這樣可以清楚地統(tǒng)計(jì)出每個(gè)人本月的工資和獎(jiǎng)金，整個(gè)過程非常透明。

圖9-11  個(gè)人績(jī)效考核圖（一）

圖9-12  個(gè)人績(jī)效考核圖（二）

五三二績(jī)效考核方法

績(jī)效考核是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，如果在企業(yè)里實(shí)施績(jī)效考核比較困難的話，可以采用相對(duì)簡(jiǎn)單的方法。這里再介紹一個(gè)既簡(jiǎn)單又有效的方法，叫做五三二績(jī)效考核方法。總的來說，五三二績(jī)效考核是以銷售為中心，主要針對(duì)銷售人員。它的薪酬分配方式是：按照銷售人員所簽的訂單確定總獎(jiǎng)金，將總獎(jiǎng)金的50%直接發(fā)給銷售人員；再?gòu)氖Ｏ碌?0%中拿出30%分配給銷售人員所在的部門，由該部門按照人頭數(shù)把這部分獎(jiǎng)金平均分給部門內(nèi)的所有員工；最后的20%是分配給整個(gè)公司的，按照公司全體員工的人數(shù)平均發(fā)放。這種方法簡(jiǎn)單、有效，有不少企業(yè)采用。

【小結(jié)】

人力資源價(jià)值鏈管理主要是考察企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的問題，既要研究參與價(jià)值創(chuàng)造的要素，還要考慮創(chuàng)造的價(jià)值量，以及如何對(duì)價(jià)值進(jìn)行分配等一系列問題。本講以甲骨文公司為例介紹了該公司是如何采用工作計(jì)劃管理、時(shí)間管理和績(jī)效管理三大手段對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析和管理的。之后，又討論了企業(yè)價(jià)值在員工之間的分配方法，并介紹了一種簡(jiǎn)便易行的價(jià)值分配方法——五三二績(jī)效考核法。

【心得體會(huì)】

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