集團管控之跨層次財務管理職能管控（中）在財務管控過程中，依據(jù)財務戰(zhàn)略選擇的財務管控模式是劃分財務職能，進行財務職能管控的前提和基礎。本文介紹財務管控模式以及財務管控的七大主要職能。
母子公司是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、競爭的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉變和股份公司制的發(fā)展而出現(xiàn)的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國由若干企業(yè)通過資本結合而形成的母子公司集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。在母子公司財務管控中，如何界定各階層的責權利，選擇什么樣的管控模式，怎樣確保財務管控職能落地成為重要問題。 在財務管控過程中，依據(jù)財務戰(zhàn)略選擇的財務管控模式是劃分財務職能，進行財務職能管控的前提和基礎。因此，本章在講述財務職能管控之前，首先介紹財務管控模式。 一、從集權到分權的三大財務管控模式 總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財務管控方式。但不論采取何種管控模式，集團對財務的管理與控制都是其最為核心的內容。母子公司財務管控模式是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團各個層級的財務管控權限，其中又以分配母子公司之間的財權為主要內容。母子公司財務管控模式可分為三種類型：集權型、分權型、相融型。這三種類型的財務模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務模式就會不同。 1、集權制 集權制是指集團的各種財務決策權大部分集中于集團母公司，母公司集中管控和管理集團內部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點是：所有重大財務決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司管控，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內部審計、財務機構設置與財務經(jīng)理任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務通常由母公司下達，在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。 2、分權制 分權制是指子公司相對獨立，母公司僅保留對子公司的重大財務決策權或審批權，并將日常財務決策權與管理權通過分權設置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。 3、統(tǒng)分結合制 極端的集權，集團財務管控機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多、組織結構層級大、產(chǎn)權關系錯綜復雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權管控，而把其它決策權下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權的管控模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權的管控模式。統(tǒng)分結合制較好地克服了集權制與分權制的缺陷，有利于綜合集權制與分權制的優(yōu)勢，其關鍵在于如何恰當?shù)匕盐占瘷嗯c分權的度。 二、通過信息成本和代理成本均衡選擇財務管控模式 在龐大而復雜的集團中，決策者一般都面臨著集權與分權的選擇以及分權后如何實施管控的問題。企業(yè)集團究竟應采用哪種財務管控模式，以揚長避短、實現(xiàn)整體價值最大化，由于不同集團存在結構上的差異而不能一概而論。為了使決策收益最大化，高層決策者需要在集團內部分割和轉讓決策權。對于高層經(jīng)理來說，他們具有決策權威，但由于個人知識能力有限，因此掌握決策所必備的知識需要花費很高的信息成本:另一方面，經(jīng)理需要在組織中分割決策權，以使具體決策中的決策責任與可利用知識相對應，這樣在分割決策權給代理人時會產(chǎn)生“代理成本”問題—在合作行為中，委托人與代理人利益沖突引起的成本。正因為代理成本不可避免地由于決策權的委托而產(chǎn)生，因此，集團的高層決策者必須設計出一個激勵合意行動的管控制度。但是，要構建一個促使代理人完全按委托人的意愿行事的激勵和管控體系，通常是不可能做到；而且其設計和實施的成本也很高。因而，企業(yè)集團在分割財務決策權時必須考慮集權與分權之間的界限:完全集權化的集團組織模式會增大信息成本，而完全分權化的集團組織模式會增大代理成本，因此二者間存在均衡點，在這一點上企業(yè)的總組織成本最小，這一均衡點上的組織結構即為最優(yōu)結構。圖4.4可以為我們提供一條啟發(fā)性的思路，用來考察集團的不同層次特定決策權分配的權衡。 縱軸表示決策成本，橫軸表示集權與分權的程度。在等級組織中隨著分權程度的增加由于缺乏信息引起的成本SC(x)和由于目標不一致引起的成本AC(x)之間的權衡。我們假定以上兩個成本函數(shù)是連續(xù)的。在集權集團的極端情形中(位于橫軸的原點)，由于目標不一致引起的成本為零，但由于缺乏信息引起的成本非常高，同樣，在決策權與專門知識聯(lián)結的點，即實行高度分權，使決策者擁有做出決策需要的最大限度的專門知識和信息的一點，由于缺乏信息引起的成本很低，但由于目標不一致引起的成本很高。要確定集權與分權的最優(yōu)程度，需要權衡由于缺乏信息引起的成本和由于目標不一致引起的成本。隨著高層決策者在集團內逐級下放決策權，由缺乏信息引起的成本逐漸下降。這是因為在這種情況下決策權只由擁有較多有關決策的專門知識的代理人來行使。決策總成本TC(x)是由于缺乏信息引起的成本和由于目標不一致引起的成本之和，我們進行如下推導： TC(x)=AC(x)+SC(x) 欲使得總成本最小，必有 TC(x)=AC(x)+SC(x)=0 即|AC"(x)|=|SC"(x)|
母子公司在選擇財務管控模式時，除了要考慮集權與分權的權衡外，還應考慮諸多因素(如經(jīng)濟、政治、文化和法律規(guī)范等)，本書對以下因素進行詳細分析： 1、關于股權結構及其董事會定位。股權是企業(yè)中唯一的權力源，其他內部管理權力都是它的派生物。因此，集權與分權模式所涉及的權力，首先都是由股東大會或董事會這一組織賦予的，而財權集中和分散與否，最終都由董事會做出。同時，財權上的集權或分權，首先是董事會針對總經(jīng)理而言，其次才是針對總經(jīng)理對組織內部下層而言。這兩個層次間在模式選擇上具有某種傳遞效應，即董事會對總經(jīng)理的集權，在很大程度上也會影響到總經(jīng)理對內部其他組織的集權。試想，如果董事會對總經(jīng)理采用集權管控與監(jiān)督模式(管理型董事會)，而總經(jīng)理對內部組織實施分權，則總經(jīng)理就是多余的;如果董事會對總經(jīng)理采用分權管控與監(jiān)督模式(監(jiān)督型董事會)，則總經(jīng)理可能會視具體情況對內部權力采用集權、授權或分權。當然，任何權力都存在管控邊界，董事會不論是采用何種管控形式，都有其最低和最高的管控邊界：最低管控邊界就是對總經(jīng)理財務授權以不損害股東權益為限，其最高管控邊界為以不損害總經(jīng)理的人力資本最大效益發(fā)揮為邊界。 2、集團與各成員單位的關聯(lián)程度。從集團層次上看，為維護和增強企業(yè)集團的核心競爭能力，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用高度集中的管控權與管理權，對質量參股子公司和任意參股子公司采用采用參與監(jiān)控模式(分權制)較為合適。 3、集團的發(fā)展階段。企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，為適應業(yè)務發(fā)展的需要，也會采取不同的財務管控模式。通常來說，企業(yè)在發(fā)展的初期規(guī)模彩小，業(yè)務比較單一。強調財權集中和財務管控力是關鍵，因而，采用集權什財務管控模式可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領域的不斷開拓，集權塑的財務管控模式就不能滿足公司在財務管控和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進行更多的授權，從而使企業(yè)集團的財務管控模式逐步向分權化發(fā)展。而當企業(yè)處于老化階段時，應通過加強財務招權和分權來激化組織的創(chuàng)造力，強調組織設計的靈活性是關鍵。 4、集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務管控模式應服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務管控模式。通常實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的集團，集團總部必須從嚴把握投資融資權利;實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權型管控模式，以適應其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務活動都要嚴格控制，因此強調集權:；對于實行混合型戰(zhàn)略的公司，則應根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的管控方式。 影響集團選擇財務管控模式的因素是多方面的，且許多因素的作用方向往往不一致，要善于抓住其中主要的因素，結合集團實際的集權與分權的平衡點，并應隨主客觀條件的變化作相應調整，因時制宜，及時完善集團的財務管控模式。 三、保證財務管控模式平穩(wěn)運行的五大手段 選擇了適合的財務管控模式之后，一個緊迫的任務就是使它平穩(wěn)的運行。保證財務管控平穩(wěn)運行應從以下幾個方面入手： 1、良好的運行環(huán)境。企業(yè)集團應在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上構建良好的公司治理結構和完善的內部管控制度，這是健全集團財務管控體制的基礎，反過來，集團財務管控體制的有效運行又能夠促進公司治理結構和內部管控制度的進一步完善。 2、培養(yǎng)高素質的財會人才。高素質的財會人員必須具備以下幾方面的素質：首先要有較強的法制觀念；其次要具備良好的會計職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務素質和較強的綜合能力；最后，財會人員要有較高的風險管理能力。 3、建立科學規(guī)范的財務業(yè)績評價指標體系。業(yè)績評價既是本次財務管控循環(huán)的總結，又是下一次財務管控循環(huán)的開始，在財務管控循環(huán)中處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。通過對子公司實施業(yè)績評價，可以客觀、真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，有助于母公司正確引導子公司經(jīng)營行為，幫助其尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生原因，有利于提高子公司的經(jīng)營效益；同時也可以作為母公司進行經(jīng)營決策、對子公司實施財務管控的參考依據(jù)。 4、必須建立一套有效的激勵約束機制。在集團內部建立一套有效的激勵約束機制是完善集團財務管控體制，解決委托——代理問題的必要手段。可以說，集團財務管控體制的運行效率在很大程度上取決于其激勵約束機制是否有效。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的集團意識，促使其堅持以集團整體利益為重。 5、樹立新觀念，培育企業(yè)文化。各企業(yè)集團均有自己的特殊性，如何走出適合自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本集團發(fā)展戰(zhàn)略和適合集團財務管控體制的企業(yè)文化氛圍。 財務管控的七大主要職能 母公司與子公司的財務管控焦點問題在于保障財務運作靈活性的同時，又要求可控性。這要求處理集權和分權的問題要做到每個部門、崗位的責權利分割到位，本著干什么事，承擔什么后果，享有什么利益。下面簡要說明財務管控涉及的主要職能。 一、財務制度管理 集團統(tǒng)一規(guī)范集團財務會計制度和流程體系、財務匯報體系，下屬企業(yè)遵照執(zhí)行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。 二、預算管理 母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。 三、資金管理 集團母公司負責決策整個集團的籌資和集團內部自有資金的分配等。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。 四、投融資管理 集團母公司對公司本級及子公司的對外投資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、擴建項目進行全過程的管理。子公司則在母公司的指導下進行各項投資活動。 諾基亞就有非常明確投融資管理體系：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位，預測未來1～12個月的資金流情況。根據(jù)各個自公司的預測，財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。 五、資產(chǎn)管理 集團母公司對子公司的重要資產(chǎn)的處置進行監(jiān)控。各子公司對所管理的資產(chǎn)進行日常管理，負責其保值增值。 以寶潔為例，寶潔集團通過對子公司絕對控股，得到在資本運作和子公司管控方面的絕對主導權，從而規(guī)避財務和法律風險。比如在中國區(qū)域，從開始的合作到逐步達到全資控股，從而對下屬公司進行強行合并達到提高整體運作效率的目的。2004年，寶潔合并天津和廣州的子公司，從而達到減少寶潔在華獨立機構的設置，提高商業(yè)運作效率。而以前天津寶潔只管生產(chǎn)，廣州寶潔管分銷，由于兩個是分開注冊的實體，對財務方面運作很不方便。 六、人員管理 母公司向子公司委派財務人員，根據(jù)集權程度的強弱可以選擇派出財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、財務人員從事子公司的財務管理工作，向母公司直接負責。 七、財務風險管理 首先要建立財務預警機制，及時發(fā)現(xiàn)財務風險，并提出相應的解決措施，其次，當財務風險爆發(fā)時，要進行有效的危機處理，減小公司的損失。 跨層次財權配置 在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思： 一、融資決策權 為了更好地管控整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。 二、投資決策權 對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內的固定資產(chǎn)投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。 三、資產(chǎn)處置權 子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。 四、資本運營權 子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。
母公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。 六、成本費用管理權 集團母公司通過預算管控手段（下達預算—檢查進度—考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。 七、收益分配權 在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。 跨層次財權實現(xiàn) 財務權利的實現(xiàn)是財務管控實現(xiàn)的主要內容，對財務管控體系的運行起到關鍵作用，其實現(xiàn)的手段主要包括：戰(zhàn)略和規(guī)劃管控、預算管控、會計管控、審計管控和重大財務事項預審制和授權批準制管控。 一、戰(zhàn)略和規(guī)劃管控 建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度，編制五年度滾動戰(zhàn)略計劃，在五年度計劃中，從次年后，可以粗線條編制，逐年根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、競爭狀況、資源狀況等因素，調整臨近年度的戰(zhàn)略財務預算，使其具有可行性。 二、預算管控 母公司（通過股東大會）決定子公司年度預算，監(jiān)控子公司的季度預算，使預算成為母子公司之間財務管理的基本方式，在子公司和母公司兩個層面制定預算管理制度。 三、會計管控 （1）財務會計制度 母公司可通過其在董事會中的管控權，制定或審定子公司基本財務制度、會計制度和內部管控制度，設定子公司財務、會計管理模式和內部管控體系。 （2）統(tǒng)計和核算 核算和統(tǒng)計體系的基本原則，應該由股東大會或《公司章程》予以明確，同時應明確母公司對子公司關于此事項的監(jiān)控程序。 四、審計管控 在母子公司之間，母公司對子公司的審計管控是一種間接管控，母公司只需在公司治理層面規(guī)定審計制度的基本原則和基本程序，由子公司制定審計制度的詳細規(guī)定，在一般情況下不必直接以母公司的名義對子公司進行審計。 五、重大財務事項預審制和授權批準制 重大財務事項必須向母公司提交報告，提請母公司預先審核，然后交股東大會批準。為簡化決策程序，提高決策效率，股東大會也可以規(guī)定在一定的授權范圍內，授權母公司代行審核批準。
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