李開復(fù)：從管理哲學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 李開復(fù)（1961年12月3日－）是一位信息產(chǎn)業(yè)的執(zhí)行官和計(jì)算機(jī)科學(xué)的研究者。1998年，李開復(fù)加盟微軟公司，并隨后創(chuàng)立了微軟中國研究院（現(xiàn)微軟亞洲研究院）。2005年7月20日加入Google（谷歌）公司，并擔(dān)任Google（谷歌）全球副總裁兼中國區(qū)總裁一職。2009年9月4日，宣布離職并創(chuàng)辦創(chuàng)新工場任董事長兼首席執(zhí)行官。 近日，在慧致天誠舉辦的“改變企業(yè)命運(yùn)的商業(yè)模式公開課”上，創(chuàng)新工場任董事長兼首席執(zhí)行官表示，作為管理者應(yīng)該用被管的心態(tài)來思考如果對待員工，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于指點(diǎn)出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，信任、放權(quán)給那些有潛力的人；讓他們獨(dú)擋一面，發(fā)揮其最大所長。 以下是李開復(fù)觀點(diǎn)摘要： 用希望被管的方法管理人 在我過去20年的職業(yè)生涯里，哪一些東西可能是有價值的？我想了一下還是我在三個世界頂尖的公司，蘋果、微軟、Google所獲得的東西；這三個很特殊、很西方、很高科技的公司——不只是西方人可以做，還適合中國企業(yè)家、乃至適合中國民營企業(yè)家做的部分分享給大家。 首先我想談的是管理。大家一想到管理，就會想怎么管人，怎么讓人聽話，怎么去指揮，怎么讓人去做我們想要做的事情，或者怎么招人。其實(shí)我在三個公司工作了一段時間以后，深深地體會到，21世紀(jì)最合適的管理應(yīng)該是很少的管、很多的理。 為什么這么說？其實(shí)無論你是做什么行業(yè)的，比如你是做科技創(chuàng)新的，你的公司每一個人都是非常有價值的資源，就算你是做制造的，或者你開了一個工廠，在做相對簡單的服務(wù)業(yè)，其實(shí)在你的整個團(tuán)隊(duì)里，是靠一部分較核心人員的智力和才華來執(zhí)行你公司的目標(biāo)的。 現(xiàn)在社會上機(jī)會這么多，每一個聰明、能干、你認(rèn)可的人，他是更愿意被放權(quán)、被信任還是希望每天被管得死死的？ 一個很簡單的道理：作為一個管理者，你應(yīng)該用你想被管的方法來管理別人。哪怕是一個軍隊(duì)，哪怕是一個工廠，都應(yīng)該能夠?qū)ψ约合旅娴倪@一批人進(jìn)行換位思考，“假裝我是他們其中之一，我希望老板怎么帶我”，我就應(yīng)該怎么帶他們，否則他們一定不會高興，做得不高興就不會努力，生產(chǎn)力會下降，最后吃虧的是整個企業(yè)。 美國的“蘋果”現(xiàn)任總裁我認(rèn)識，很可惜沒有為他工作過。大家都知道他是一個暴君。有人就有疑問了：連美國最棒的CEO都是暴君，管屬下罵得狗血淋頭，所以你說得不對。如果你看他的自傳就會發(fā)現(xiàn)，雖然他有火爆的脾氣，但是對他的屬下，對他所信任、所尊敬的屬下非常好，很能放權(quán)給他們，對他們期望很高，達(dá)不到的時候會罵得非常厲害。但罵歸罵、生氣歸生氣，還是非常相信他們。我有一個大學(xué)同學(xué)跟我說：“我們這么怕斯蒂夫，不是怕他罵我們，而真正是怕辜負(fù)了他對我們的信任。”有的老板脾氣就是這么兇，沒事，無論你的脾氣怎么樣，一定要信任、放權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，以人為本，管理他人就像你希望如何被管。這是我今天的第一個建議。 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵是能夠指點(diǎn)方向 有的時候我們把“領(lǐng)導(dǎo)”、“管理”這兩個詞混起來用，其實(shí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力不太一樣。管理就是把這個團(tuán)隊(duì)管好，給他們目標(biāo)，幫他們評估做得好或不好，每一個項(xiàng)目要做分配，要做獎賞、懲罰等等，這是傳統(tǒng)的管理。但領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、最了不起的領(lǐng)導(dǎo)——我在很多了不起的領(lǐng)導(dǎo)身邊工作過，無論是比爾·蓋茨或者是蘋果、Google的歷屆CEO——他們所真正具備的魅力，是能夠指點(diǎn)方向。 能夠被員工信任，也信任員工這樣的一種氛圍，是有戰(zhàn)略眼光的體現(xiàn)，也是放權(quán)的做法。無論管一千個人、一萬個人，都是從三、五個人慢慢地越管越大。在團(tuán)隊(duì)越來越大，你的職權(quán)越來越高的過程中，很容易陷入一個狀況，就是把過去的管理方式帶到大團(tuán)隊(duì)管理的習(xí)慣，這是一定要改的。當(dāng)你管五個、十個人的時候，你們就是團(tuán)隊(duì)，而當(dāng)你管幾十萬人的公司，如果你太細(xì)膩，跳進(jìn)去管得很細(xì)，這樣不放權(quán)是很大的問題。 作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，公司越大越要放手。有一句很有名的話：“作為公司的CEO、領(lǐng)導(dǎo)、董事長，你的工作其實(shí)很簡單，管公司就像開一輛大巴，你的工作就是把正確的人拉上大巴，把他們安排到應(yīng)坐的位置。你的工作不是去開大巴，而是告訴他們應(yīng)該做什么，每個人有應(yīng)該做的事情，給他很好的目標(biāo)，放權(quán)讓他去做。”管一百人的團(tuán)隊(duì)，要像團(tuán)長一樣帶他們沖殺，管上千人的團(tuán)隊(duì)，更多的只是一個啦啦隊(duì)，如果管上萬人的團(tuán)隊(duì)，你只能試著孕育一個文化，把更多的人帶進(jìn)來，希望這個機(jī)器能夠運(yùn)行得很好，甚至希望這個機(jī)器有一天沒有了你，依然能夠運(yùn)行得很好。如果每一天只是執(zhí)行該做的活，那你只是一個管理者，還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的層次。 什么是正確的領(lǐng)導(dǎo)力？有一篇很有名的文章分析了五種領(lǐng)導(dǎo)力。第一種領(lǐng)導(dǎo)力是指揮型：我就是一個將軍，我說什么你們做什么，你如果不聽話一定是不行的。第二種是合作型：我們就像一個大家庭一樣，每個員工跟我相處得非常融洽，彼此非常信任，每一個人都愿意為彼此做一些事情，就像兄弟姐妹之間那么和諧。第三種是民主型：碰到任何事情投票，少數(shù)服從多數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)也一樣投票，不因?yàn)槭穷I(lǐng)導(dǎo)，我就要做什么決策，都是靠民主的辦法來解決。第四種是授權(quán)型：我作為老板，給每一個人一個目標(biāo)，達(dá)到了就獎賞，超過了得很多獎賞，沒達(dá)到就要受懲罰。最后一種是教練型：我作為老板，我的工作是培養(yǎng)、孵育，讓每一個人都成為很有潛力的人，愿意讓我的員工嘗試一些事情，當(dāng)然有時候讓員工獨(dú)當(dāng)一面，當(dāng)他自己沒有準(zhǔn)備好的時候，也會碰到一些困難、碰到一些挫折，結(jié)果可能會打一些折扣，但這是OK的，公司的目標(biāo)有時候受損，但員工得到了成長，幫公司培植很多未來的苗子。 什么時候應(yīng)該用合作型？當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)磨合了很久，彼此互相非常認(rèn)可的時候。在一個老團(tuán)隊(duì)大家一起工作五年、八年，他們彼此有非常高的信任，這個時候你就應(yīng)該讓他們像家庭一樣地運(yùn)行，當(dāng)然緊急的時候還是不行。 什么時候應(yīng)該用民主型？當(dāng)團(tuán)隊(duì)比領(lǐng)導(dǎo)知道更多的時候。這個時候你要是一個人去指揮就麻煩了，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是知識面最多，這種情況下一定要多聽聽團(tuán)隊(duì)有什么樣的意見。 “做得好獎賞、做不好處罰”應(yīng)該是在團(tuán)隊(duì)里的每一員都是相當(dāng)獨(dú)立、可以信任、能放權(quán)的，如果他們都很嫩，沒有經(jīng)驗(yàn)，這么做就糟糕了，他們不知道好、不知道壞。一個大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生，六個月之后就可以做出結(jié)果，很可能不行。 至于教練型，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)很年輕，沒有面臨巨大風(fēng)險的時候，就應(yīng)該冒一些風(fēng)險，公司的效益目標(biāo)有時候受損，但最終員工成長了，對公司發(fā)展還是很好的。這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。 我們在真實(shí)的社會里會被一些領(lǐng)導(dǎo)者所震撼，覺得這個人這么有魅力、這么有魄力，于是我們都要做這種領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)不對，每一個人都有自己的性格，你應(yīng)該依照自己的性格選一種最符合自己的主要領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)然你不能只用這一種方式，比如我很溫和，一切事情都投票，緊急的時候還投票，那就不行；或者你是很有魄力的人，周圍人相信你、信任你，每一分鐘都需要像將軍那樣指揮，那也不行，因?yàn)槟悴灰欢ㄊ侵雷疃嗟?。這五種領(lǐng)導(dǎo)力都要具備，因?yàn)樵诠净蛘哒f團(tuán)隊(duì)的未來發(fā)展中，一定會碰到各種不同的情況，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)力可以解決所有的問題。
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