[分享]績效考核的幾個實際操作問題（二）
五、我國企業(yè)應用平衡記分卡存在的問題？
平衡計分卡理論自提出以來，在國內(nèi)外得到了廣泛的應用，許多成功的案例表明，平衡計分卡理論為企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡計分卡為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了一個有效的思路，其核心在于企業(yè)管理應當采用“平衡”的思路評估企業(yè)的經(jīng)營過程，即對企業(yè)的評估應包含四個方面：財務、客戶、內(nèi)部運營及學習與成長，所謂“平衡”包括長短期目標的平衡、財務和非財務衡量方法的平衡、滯后和先行指標的平衡，以及外部和內(nèi)部業(yè)績的平衡等方面。
我國眾多企業(yè)在推廣平衡計分卡理論，但是，實踐表明，許多企業(yè)應用平衡計分卡的收效并不明顯，究其原因，主要存在缺少企業(yè)高管層的支持以及對平衡計分卡的理解不足等原因，本文針對我國企業(yè)應用平衡計分卡存在的主要問題進行分析，以幫助企業(yè)走出平衡計分卡應用的誤區(qū)。
一、缺乏企業(yè)高層管理人員的支持
企業(yè)管理人員往往認為平衡計分卡僅是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實施平衡計分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。
然而，平衡計分卡的指標是一系列內(nèi)部邏輯相關的用于評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡計分卡，由于人力資源部門對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，由人力資源部門實施平衡計分卡，其效果必然會大打折扣。
而且，如果平衡計分卡的指標沒有和戰(zhàn)略掛鉤，就會導致縱向不一致，這樣，即使達到甚至超過了預定的目標，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；同時，如果設立指標的時候，跨部門之間缺少溝通，各部門經(jīng)理各自為陣，就會造成橫向失衡。
曾經(jīng)有一個公司的人力資源經(jīng)理打電話向平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭請教平衡計分卡的實施，當卡普蘭得知是由該經(jīng)理負責平衡計分卡的實施，而非公司高層管理人員時，卡普蘭馬上委婉的拒絕了。
二、企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰
很多公司認為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)今后若干年后將會達到的既定財務指標。這是一種對戰(zhàn)略的誤解。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展?jié)撛谛詸C會和威脅。這是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。其實，建立各種指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。因為平衡計分卡的邏輯起點是公司戰(zhàn)略，沒有了戰(zhàn)略，依據(jù)什么制定平衡計分卡？如何構(gòu)造戰(zhàn)略地理圖？而且，很多公司只有短期目標（比如年度經(jīng)營指標），并以這些短期經(jīng)營目標作為平衡計分卡的財務指標。我們知道，平衡計分卡正是為了避免企業(yè)因追求短期目標而犧牲長期目標而應運而生的。忽視公司戰(zhàn)略當然無法使平衡計分卡發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。
三、指標難以量化
1）企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。
由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認識，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。
2）KPI的設計能力不足
企業(yè)的KPI設計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學等方法都可以運用。
3）內(nèi)外部管理統(tǒng)計信息匱乏
企業(yè)內(nèi)部缺乏對以往數(shù)據(jù)的保存和分析，同時市場上又難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)，這些都造成為平衡計分卡的指標設定量化標準的困難。
四、企業(yè)的組織架構(gòu)業(yè)務流程不支持平衡計分卡的使用
在使用平衡計分卡的一些組織中，其組織架構(gòu)存在問題。如權(quán)責不清，溝通不暢，定位不準；甚至部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶。在權(quán)責不清，定位不準的情況下，要想為一個部門設定指標并去評價這些指標的實現(xiàn)情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業(yè)業(yè)務流程存在問題，比如流程管理部門具備的功能不完全，管理脫節(jié)等。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的主要特點之一就是不同維度之間的因果關系，強調(diào)前后指標的邏輯連貫性。流程不連貫，無疑會加大平衡計分卡的實施難度。
五、企業(yè)內(nèi)部對平衡計分卡的宣傳溝通和培訓不足。
很多公司之所以不能使較好的使用平衡計分卡，是因為員工對平衡計分卡的認識不充分。而認識不充分的原因一部分是因為公司對平衡計分卡的宣傳不足。平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個部門之間的密切配合。所以，只有一部分員工或部門理解平衡計分卡，或者員工和部門對平衡計分卡的理解參差不齊，對于實施平衡計分卡造成困難。
以上所分析的我國企業(yè)平衡計分卡應用存在的主要問題，筆者認為，問題根源在于我國企業(yè)對平衡計分卡理論理解不夠深入，對平衡計分卡的真實內(nèi)涵和操作方法掌握不充分，因而出現(xiàn)了以上種種情況。所以，平衡計分卡的應用不是一個“依葫蘆畫瓢”的過程，在企業(yè)對該理論理解不清晰的情況下最后不要輕易運用，否則可能出現(xiàn)反作用，得不償失。
六、企業(yè)應用平衡計分卡的條件
在給國內(nèi)某民營企業(yè)做咨詢項目時，其人力資源總監(jiān)提出是否用平衡計分卡建立績效管理體系，我們給出的回答是，由于該公司的管理基礎較為薄弱，其原本只是建立了一套基本的績效考核制度，而管理人員績效管理意識較弱，且績效管理相關的工具和方法掌握較差，因此建議其績效管理體系設計不宜過于復雜，指標不要過多，3-5個即可，同時加強考核指標相關的管理流程建設，并加強管理人員績效管理方法的培訓，在績效管理基礎體系建設完成后，再逐漸完善績效管理體系。
平衡計分卡作為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略和績效管理工具，其理念可以很好地幫助企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略，并能加強績效管理體系的實施，但是企業(yè)應用平衡計分卡，有著較為嚴格的要求，企業(yè)在沒有很好地掌握平衡計分卡理念和操作方法的情況下，盲目實施平衡計分卡，便很容易走向失敗，當前國內(nèi)雖然許多企業(yè)都在應用平衡計分卡，但真正能夠成功實施平衡計分卡的企業(yè)卻很少，這主要是因為企業(yè)沒有真正理解平衡計分卡。
那么，平衡計分卡的應用究竟需要滿足哪些條件，什么樣的企業(yè)才能成功實施平衡計分卡呢？
華夏偉思認為，企業(yè)在應用平衡計分卡之前，首先要解決幾個問題，即需滿足平衡計分卡應用的前提條件，具體如下：
需解決的第一個問題是：本企業(yè)是否有戰(zhàn)略？
平衡計分卡的應用，必須是基于企業(yè)戰(zhàn)略，只有明確了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才會有努力的方向，否則就是“低著頭走路”，卻不知道去往何方。很多企業(yè)的高管人員都自認為本企業(yè)有戰(zhàn)略，其實很多時候，他們所理解的戰(zhàn)略都只是銷售目標，即公司近三年應完成多少銷售任務。高管人員往往會將銷售任務作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷向員工進行宣傳，使員工錯誤的認為銷售任務就是企業(yè)戰(zhàn)略，而正是這種行為，使得許多非銷售人員認為，自己對銷售任務的完成不能起到直接的作用，也就認為自己與企業(yè)戰(zhàn)略毫無關系。
其實戰(zhàn)略絕不僅僅是銷售目標。戰(zhàn)略是根據(jù)公司競爭市場所作出的價值選擇，也就是要明確公司如何最好地進行利用資源，從而在競爭市場中取得有利地位。因此，戰(zhàn)略是通過一系列經(jīng)營管理舉措增強自身優(yōu)勢，使企業(yè)的資源利用變得更加有效。正確地理解戰(zhàn)略，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。
需解決的第二個問題是：本企業(yè)的戰(zhàn)略是否有效？
很多企業(yè)的高管層認為，只要有戰(zhàn)略就可以了，其所謂戰(zhàn)略往往是一篇長達數(shù)十頁的規(guī)劃文件，而這些文件往往是高層通過若干天的規(guī)劃會議之后，由會議記錄人員記錄、再經(jīng)過加工而成的“會議摘要”，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略實施并沒有多大的意義。有效地戰(zhàn)略制定，應做到“過程復雜，結(jié)果簡單”。
所謂“過程復雜”，簡單而言，需解決三個問題：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要對公司目前所處的環(huán)境進行分析，掌握目前企業(yè)在競爭中所處的位置；“去哪里”，在了解了企業(yè)的競爭地位后，明確自己應該向什么方向發(fā)展才能夠更加成功；“怎么去”，怎樣才能實現(xiàn)公司的目標，需要哪些資源來幫助企業(yè)實現(xiàn)。有效的戰(zhàn)略必須是有依據(jù)、有目標、可執(zhí)行、可衡量的。
所謂“結(jié)果簡單”，戰(zhàn)略制定出來如果是長篇大論，可能戰(zhàn)略制定者能夠理解，但無法讓公司全員理解，而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要公司全員執(zhí)行，要讓全員能夠真正理解公司戰(zhàn)略，明白公司到底想做什么，就必須用非常簡潔的語言將戰(zhàn)略描述清楚。最有效的方法，是用圖形的方式表達，即戰(zhàn)略圖，這樣便于員工理解和記憶。當員工充分理解并記住了公司戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略就像是一盞指路明燈，使員工朝正確的方向努力。
需解決的第三個問題是：本企業(yè)的高管層是否理解平衡計分卡？
很多企業(yè)在引入平衡計分卡的過程中，往往認為它只是一個績效管理工具，因而由人力資源部主導來推動平衡計分卡在企業(yè)中的實施，而人力資源部本身對平衡計分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡計分卡的實施得以成功。平衡計分卡的應用是基于企業(yè)戰(zhàn)略，并且是戰(zhàn)略實施的有效工具，只有在高層真正理解平衡計分卡的基礎上，并不斷推動平衡計分卡在企業(yè)中的實施，才能使平衡計分卡充分與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使戰(zhàn)略實施更加可行。
需解決的第四個問題是：本企業(yè)的文化是否適用平衡計分卡？
平衡計分卡的實施需要相適應的企業(yè)文化來配合。平衡計分卡的成功實施，對全員變革意識的加強，各項流程的完善都是極大的挑戰(zhàn)，這種變革對于企業(yè)的要求較高，而創(chuàng)新、開放的企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)變革的重要條件。如果企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，管理人員與員工不敢面對問題，不愿意接受企業(yè)的變化，又無法滿足變革的要求，平衡計分卡的成功實施便無從談起。所以，只有在員工普遍認同變革，并敢于面對流程的變化，要求的提升，才能滿足平衡計分卡對企業(yè)文化的要求。
七、我國企業(yè)應用平衡記分卡存在的問題？
企業(yè)是有生命周期的，一般來說，目前比較通用的階段劃分是所謂“四階段論”，即創(chuàng)立期、成長期、成熟期、衰退期，那么，各階段究竟有什么特點呢，本文認為對企業(yè)生命周期各階段的特點的分析，可借用平衡計分卡的思想來進行研究。BSC分為四個維度，但是每個維度都包含了多種指標，而對于企業(yè)發(fā)展的不同階段，必然有一些重要的指標是可以貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個過程，因而本文重點選取一些可以始終用于衡量企業(yè)發(fā)展各階段特點的指標來作為階段特點分析的依據(jù)。
一、企業(yè)生命周期各階段特點研究因素
從四個方面進行研究：一是財務方面，包括銷售增長率、現(xiàn)金收支比增長率、企業(yè)規(guī)模；二是客戶方面，包括市場份額、客戶獲取率等；三是內(nèi)部運營方面，包括企業(yè)創(chuàng)新能力指標、制度流程建設、生產(chǎn)經(jīng)營績效指標；四是學習與成長方面，員工素質(zhì)能力指標、企業(yè)信息能力指標、企業(yè)文化指標。
1．財務方面
（1）銷售增長率
銷售增長率反映企業(yè)銷售水平，代表企業(yè)的盈利能力。不同階段企業(yè)的銷售明顯不同：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)收入銷售增長率不高，但逐年呈上升趨勢；成長期企業(yè)銷售增長率較高，且逐年上升；成熟期銷售增長率很低，增長很慢；衰退期增長率為負。
（2）現(xiàn)金收支比增長率
現(xiàn)金收支比反映企業(yè)現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出的比率。在創(chuàng)業(yè)期，現(xiàn)金收支比為負，但增長率為正；在成長期，現(xiàn)金收支比為正且逐年遞增；成熟期的現(xiàn)金收支比為正，但不同年度變化不大；到了衰退期，現(xiàn)金收支比為正，但增長率為負。
（3）企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模在隨企業(yè)生命周期順序成倒U狀。在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)剛剛創(chuàng)立，往往規(guī)模很??；成長期企業(yè)的規(guī)模開始增大，成熟期時企業(yè)規(guī)模發(fā)展至最大，到了衰退期企業(yè)的規(guī)模開始變小，甚至萎縮。
2. 客戶方面
（1）市場份額
市場占有率是產(chǎn)品品牌競爭力的直接反映，是企業(yè)生存與盈利的基礎。而市場占有增長率反映市場占有率的變動趨勢。在不同階段市場占有增長率的變動趨勢與銷售增長率的變動趨勢相同。
（2）客戶獲取率
客戶獲取率是產(chǎn)品在銷售市場上客戶的獲取比率，用于體現(xiàn)企業(yè)的銷售能力?？蛻臬@取率是與產(chǎn)品的知名度密切相關，產(chǎn)品知名度越高，客戶獲取率則越高。一般而言，在創(chuàng)立期，產(chǎn)品知名度較低，客戶獲取率也低；而成長期，產(chǎn)品知名度提高，客戶獲取率也相應提高；成熟期企業(yè)由于受到來自各方的競爭，其產(chǎn)品銷售趨于飽和，因而產(chǎn)品知名度無明顯變化，客戶獲取率也無明顯變化；而進入衰退期，企業(yè)的競爭力開始下降，產(chǎn)品知名度也受到了影響，企業(yè)的客戶獲取率開始下降。
3．內(nèi)部運營方面
（1）企業(yè)創(chuàng)新能力
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)不斷的開發(fā)新的業(yè)務種類，不斷的嘗試、淘汰，創(chuàng)新能力較強；在成長期業(yè)務種類創(chuàng)新就要少些，但有效的業(yè)務種類還是很多，企業(yè)還能保持一定的創(chuàng)新能力；在成熟期，基本停止多業(yè)務種類創(chuàng)新的活動，只有極少數(shù)經(jīng)過驗證了的有效營銷方式，因而創(chuàng)新能力在下降；在衰退期，業(yè)務營銷已經(jīng)出現(xiàn)問題，但仍不會提出創(chuàng)新方案，因而創(chuàng)新能力較差。
（2）企業(yè)制度流程建設
企業(yè)制度與流程是用于衡量企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性的關鍵，一般包括制度流程完善度與職責明確度。
① 制度流程完善度
制度流程主要包括：人力資源制度、財務制度、管理制度、各項業(yè)務流程等。在不同的階段制度流程的完善程度不同。一般說來，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有規(guī)范的企業(yè)制度流程，但由于企業(yè)規(guī)模小，因而企業(yè)經(jīng)營較為靈活；成長期企業(yè)開始建立規(guī)章制度，開始完善各項業(yè)務流程，企業(yè)規(guī)范性增強；成熟期企業(yè)有健全的規(guī)章制度，規(guī)范性最強；衰退期企業(yè)有規(guī)章制度，但很多已經(jīng)過時，卻無人來更新，企業(yè)的制度流程效率明顯降低。
② 職責明確度
職責明確度是指公司員工職責分工是否明確劃分。隨企業(yè)生命周期由創(chuàng)業(yè)期到衰退期順序其職責明確度由不明確到明確再到明確且分工詳細，直至職責分工僵化。
（3）生產(chǎn)經(jīng)營績效
生產(chǎn)經(jīng)營績效指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理能力，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務等。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)立期，由于各項制度不夠完善，往往生產(chǎn)管理能力弱，產(chǎn)品質(zhì)量合格率較低，售后服務較差；而成長期，企業(yè)的制度流程開始完善，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務都有明顯提高；成熟期，制度流程較為規(guī)范，企業(yè)各方面業(yè)務的運作都嚴格遵守企業(yè)的制度流程，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務等方面都較為規(guī)范；而衰退期企業(yè)由于創(chuàng)新能力不足，沒有在生產(chǎn)經(jīng)營方式上進行創(chuàng)新，因而制度流程開始出現(xiàn)僵化，企業(yè)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理與售后服務都開始落后于競爭對手，因而生產(chǎn)經(jīng)營績效也開始下降。
4．學習與成長方面
（1）員工素質(zhì)能力
員工素質(zhì)能力是用于衡量企業(yè)員工的能力狀況，從而體現(xiàn)企業(yè)整體能力狀況的關鍵指標。一般而言，員工素質(zhì)能力也呈現(xiàn)這樣的發(fā)展過程：創(chuàng)立期，員工素質(zhì)能力較弱，一般上倚靠企業(yè)主個人的能力維持企業(yè)的發(fā)展；而成長期，員工素質(zhì)能力有普遍提高，已經(jīng)不是單獨依賴某幾個“創(chuàng)業(yè)英雄”來維持企業(yè)的業(yè)務運轉(zhuǎn)，更多是倚靠員工集體的力量；進入成熟期，企業(yè)的員工能力管理體系較為健全，員工能力處于規(guī)范管理的階段，因而素質(zhì)能力較強；而衰退期，員工的素質(zhì)能力開始無法滿足市場需求，呈現(xiàn)出整體下降的趨勢。
（2）企業(yè)信息管理能力
企業(yè)信息管理能力指企業(yè)對內(nèi)外部信息的管理能力，以保證企業(yè)經(jīng)營活動的科學性。一般而言，企業(yè)的信息管理能力隨著企業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷這樣的過程：創(chuàng)立期的企業(yè)信息管理弱，內(nèi)外部信息都基本上依賴于較為簡單的信息管理手段，使用通用或常用的計算機軟件，較少開發(fā)、使用專業(yè)的信息管理軟件；而成長期企業(yè)開始進行信息管理系統(tǒng)的開發(fā)，使用較為專業(yè)的信息系統(tǒng)；而成熟期企業(yè)，為了適應企業(yè)各項制度流程的運作，必須使用先進的信息系統(tǒng)，以保證業(yè)務的高效運轉(zhuǎn)；衰退期企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的投入開始下降，信息管理能力也開始下降。
（3）企業(yè)文化
這里的企業(yè)文化包括很多，有凝聚力和冒險精神、組織活力及決策方式等。
① 凝聚力和冒險精神
在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的凝聚力很強，也具有冒險精神；在成長期企業(yè)的凝聚力一般還是很強，但人與人之間已不像創(chuàng)業(yè)期那樣，彼此之間沒有一點猜忌，這時企業(yè)開始有了一定的成就，感覺整個世界都在腳下無所不能，顯然是風險偏好型；在成熟期，企業(yè)凝聚力開始消失，尤其是最初參與創(chuàng)業(yè)的管理者們之間開始相互猜忌，彼此不信任，冒險精神也在消退；在衰退期，企業(yè)凝聚力已經(jīng)沒有，更沒有冒險精神。
② 組織活力
這是一個定性標準，是階段劃分很重要的一個標準。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)最有活力，隨著各階段的推移企業(yè)活力減退，直至在衰退期消失。
③決策方式
企業(yè)在不同階段決策方式是明顯不同。在創(chuàng)業(yè)期，決策是非程序化的，可能是創(chuàng)業(yè)者的一句話就是一個大的決策；在成長期，決策開始程序化，有策劃、有論證；在成熟期，決策是絕對程序化的，而且是經(jīng)過謹慎詳實論證才決策的；在衰退期，決策也是程序化但已經(jīng)是形式上的論證，走過場。
二、企業(yè)生命周期各階段的具體特點
1. 創(chuàng)業(yè)期
企業(yè)剛剛誕生，規(guī)模小，實力弱，組織結(jié)構(gòu)簡單且不規(guī)范，但運行靈活，大多是憑借技術(shù)或創(chuàng)新經(jīng)營單一產(chǎn)品打開生產(chǎn)、銷售市場。企業(yè)所占有的市場份額小，風險大；企業(yè)員工受創(chuàng)業(yè)理念的激勵，極具開拓進取精神；消費需求的轉(zhuǎn)移，行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，替代品的出現(xiàn)及競爭對手的模仿等都有可能淘汰原有產(chǎn)品，使企業(yè)易遭受滅頂之災。處于初創(chuàng)期企業(yè)，投資活動現(xiàn)金凈流量多呈現(xiàn)負數(shù)。主要是由于企業(yè)建造廠房、購置設備、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場等。產(chǎn)品剛進入市場試銷，尚未被顧客所接受，表現(xiàn)為銷售額緩慢增長；生產(chǎn)批量很小，試制費用很大，因而產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高；用戶對產(chǎn)品不熟悉和不了解，需要大量的促銷活動，銷售費用較高；產(chǎn)品剛進入市場，由于生產(chǎn)成本和銷售費用較高，企業(yè)在財務上往往表現(xiàn)為虧損。
2. 成長期
成長期是企業(yè)開始由小到大、由弱到強的時期。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，企業(yè)主導產(chǎn)品的市場份額擴大，有了一定的資金積累，企業(yè)之間紛紛通過并購迅速打開市場空間，實現(xiàn)快速擴張，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，人事安排頻繁，管理和組織結(jié)構(gòu)開始復雜化，制度在不斷完善。企業(yè)已具有一定的規(guī)模，企業(yè)的產(chǎn)品己經(jīng)打入市場，逐步在目標市場上有一定知名度，客戶獲取率提高，產(chǎn)品的銷售數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢；生產(chǎn)工藝及設備逐漸成熟配套，可以組織成批或大批生產(chǎn)，產(chǎn)品成本顯著下降；隨著產(chǎn)量或銷量的迅速增加，企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，利潤迅速上升；企業(yè)擁有一些較為有效的業(yè)務種類來占據(jù)市場，因而業(yè)務種類創(chuàng)新變少，但是還能保持一定的創(chuàng)新能力。由于成長期企業(yè)增長速度較快，規(guī)模經(jīng)濟開始產(chǎn)生作用，企業(yè)具有一定經(jīng)濟實力和抵御市場風浪的能力，具備了持續(xù)發(fā)展的基礎。
3. 成熟期
企業(yè)堅持度過了成長期，就會進入成長速度趨緩，但利潤率急增的收獲時期，即成熟期。這一階段的主要特點是:市場趨于飽和，銷售量達到最高;大批生產(chǎn)，成本低，利潤達到最高點；伴隨著很多同類產(chǎn)品進入市場，市場競爭十分激烈；成熟的后期，銷售額比較平穩(wěn)，甚至趨于下降，并且該產(chǎn)品已經(jīng)基本普及，可能出現(xiàn)性能更佳的新產(chǎn)品，預示著衰退期即將來臨。在成熟期后期，由于原有業(yè)務己經(jīng)不能獲得所期望的成長空間和績效，追求持續(xù)成長的企業(yè)，一般會在原有業(yè)務領域外尋求新的增長點，利用獲取的豐厚利潤和自身的優(yōu)勢資源投入到新的業(yè)務領域，開展多元化經(jīng)營，以獲得更大的增長。
4. 衰退期
企業(yè)產(chǎn)品逐漸被市場上其它產(chǎn)品所替代：除少數(shù)品牌產(chǎn)品外，大多數(shù)產(chǎn)品銷量下降，市場競爭突出的表現(xiàn)為價格競爭，市場價格不斷下降。然而，相對于生物的“自然生命”而言，企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進行相應的變革，從而避免衰退和死亡。
5. 各階段特點匯總
根據(jù)以上分析，結(jié)合平衡計分卡的研究因素，可將企業(yè)生命周期各階段的特點歸結(jié)如下：
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