“大棒考核”與“胡蘿卜接力”

     溫順的公司教徒與高績(jī)效的組織叛逆者，老板更喜歡哪個(gè)？
有足夠的理由相信公司培訓(xùn)對(duì)人的塑造力，據(jù)《中國(guó)財(cái)富》調(diào)查結(jié)果顯示：中國(guó)現(xiàn)有公司大學(xué)和公司管理學(xué)院超過(guò)50家，公司大學(xué)的建立表明公司理念傳遞的觸角擴(kuò)展到更深遠(yuǎn)的領(lǐng)域。而當(dāng)員工的組織行為擁有特定顏色的時(shí)候，用什么來(lái)保證其永不褪色呢？


    “洗腦”可以洗去舊的行為模式，同時(shí)也帶來(lái)新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系。
    “不同公司的制度規(guī)范和細(xì)節(jié)要求是不同的，但人力資源的考核和薪酬制度都包括一個(gè)重要內(nèi)容，就是如何保證公司理念和價(jià)值觀得到更好的傳承?！钡虑诟笨偛昧咒撊缡钦f(shuō)。

    一般來(lái)說(shuō)，對(duì)員工和公司文化切合程度的考核大體有剛性和柔性兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)，這就是業(yè)內(nèi)人士所津津樂(lè)道的“大棒胡蘿卜”的考核方式。
摩托羅拉的“大棒考核”

    在摩托羅拉有一張表格是用來(lái)考核一個(gè)員工是否符合公司的行為規(guī)范，是否真正成為摩托羅拉人。在這張績(jī)效考核表里，沒(méi)有分?jǐn)?shù)，只分成不同的等級(jí)，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績(jī)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭(zhēng)論。
摩托羅拉的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）。這兩部分組成了員工的全年的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)相輔相成、互為補(bǔ)充，為員工的績(jī)效提高和組織的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

    類似這種績(jī)效考核表格，運(yùn)用于很多公司的考核體系中，并形成不同規(guī)范。位于A區(qū)的員工無(wú)疑是公司最需要的員工，而位于B區(qū)的員工則是公司需要淘汰的員工。

    位于C區(qū)和D區(qū)的員工每個(gè)公司需要選擇，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是公司價(jià)值觀的展現(xiàn)。如果更注重追求業(yè)績(jī)的公司，則會(huì)偏向把C區(qū)的員工留下來(lái)，作為培養(yǎng)的對(duì)象，比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行為與公司高度切合的公司，則會(huì)選擇D區(qū)域的員工作為培養(yǎng)的對(duì)象，比如摩托羅拉。

    在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉的人力資源也采取了簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁去精確的權(quán)衡，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了考核的方向。
績(jī)效管理致力于提高績(jī)效和推行公司行為習(xí)慣，這超越了薪酬管理服務(wù)本身的價(jià)值。
惠普：胡蘿卜的滋潤(rùn)如果說(shuō)摩托羅拉的強(qiáng)制分布圖是通過(guò)強(qiáng)制實(shí)行，并采取量化的方式來(lái)考核每個(gè)員工和公司融合的程度，可以拿“大棒”來(lái)做比喻。那么，惠普通過(guò)上司的“人性化”引導(dǎo)策略使員工符合公司理念，則可稱為“胡蘿卜的滋潤(rùn)”。

    離開(kāi)摩托羅拉的郭崇華（現(xiàn)任杰諾信國(guó)際企業(yè)研究有限公司總經(jīng)理）怎么也想不到，他融入惠普會(huì)這么難。作為培訓(xùn)部門總經(jīng)理，他融入惠普用了整整2年，當(dāng)時(shí)惠普總部專門派了一個(gè)在惠普工作了30年的員工和他一起工作，這個(gè)員工并非在工作內(nèi)容上對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，而是采取言傳身教的方法。

    “首先必須學(xué)會(huì)做一個(gè)惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司達(dá)到很高的切合度，才能在惠普真正開(kāi)展工作?！边@是專職老師的教誨。
那怎么樣才能算是已經(jīng)成為惠普的員工呢？“只有你的想法接近或者超越領(lǐng)導(dǎo)的想法，”郭崇華解釋說(shuō)，“進(jìn)入公司后，每個(gè)新員工都會(huì)在上司的幫助下，確立一個(gè)融入惠普工作的目標(biāo)。如果某個(gè)目標(biāo)需要完成5個(gè)方面的內(nèi)容，開(kāi)始階段你只能完成2個(gè)方面的內(nèi)容，但是在上司的幫助下，通過(guò)一段時(shí)間后你能完成4個(gè)方面的內(nèi)容，那么你就開(kāi)始慢慢地步入'惠普之道’?！?br>“當(dāng)然，如果你通過(guò)不斷的摸索，加深對(duì)惠普的認(rèn)識(shí)，達(dá)到或者超越上司的想法，你就真正成為惠普人了?！倍萜盏拿恳患?jí)員工都是這樣通過(guò)上司的類似考核，衡量是否真正成為惠普人。對(duì)于完美切合“惠普之道”的員工，每個(gè)部門的經(jīng)理都會(huì)給自己下屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金?；萜瞻血?jiǎng)金發(fā)放權(quán)下放給每個(gè)經(jīng)理人，他們可以在“適當(dāng)”的時(shí)機(jī)對(duì)優(yōu)秀的下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

    在惠普，“適當(dāng)”這個(gè)概念也需要認(rèn)真體會(huì)，比如出差報(bào)銷，如果當(dāng)?shù)厣钏绞瞧骄坎惋?0元，那么你花10元-30元之間都可以算作適當(dāng)，但如果超過(guò)100元，雖然上司不會(huì)追究，但是卻不符合公司的理念了。

    GE：360度“同心圓”

    員工與公司理念切合程度的準(zhǔn)確把握，這確實(shí)是個(gè)世界性難題，不過(guò)將6sigma發(fā)揚(yáng)光大的GE，用獨(dú)有的360度考核法，將其展現(xiàn)得淋漓盡致。一般來(lái)說(shuō)，GE360度考核法不用來(lái)考核新進(jìn)入公司的員工，而是用來(lái)考核在GE工作時(shí)間較長(zhǎng)的員工。360度考核法把人員分為四組，這四組的構(gòu)成分別是跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶，其中每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問(wèn)公司來(lái)作分析、出報(bào)告交給被考核人。

    考核的內(nèi)容主要是跟GE的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容，包括公司理念、公司戰(zhàn)略、顧客價(jià)值等等。四組人員根據(jù)對(duì)被考核人的了解來(lái)看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項(xiàng)最強(qiáng)的方面。對(duì)于同樣一位員工每一項(xiàng)同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)可能會(huì)有不同的評(píng)價(jià)，最后由專門顧問(wèn)公司對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合分析得出被考核人的評(píng)價(jià)結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任何一點(diǎn)上有的組比同級(jí)給的評(píng)價(jià)較低，他都可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，大家敞開(kāi)交換意見(jiàn)，并會(huì)從評(píng)價(jià)者那里得到改變的建議。通過(guò)360度考核，使每個(gè)員工都清楚的認(rèn)識(shí)到自己與真正GE人的差距，自己在哪些方面還沒(méi)有達(dá)到與公司切合的程度，從而進(jìn)一步有針對(duì)性的加強(qiáng)該方面的培訓(xùn)。

    信息塊：洗腦之傳銷：農(nóng)民給大學(xué)生洗腦2004年發(fā)生在重慶市的“歐麗曼”非法傳銷案涉及全國(guó)13所高校幾百名大學(xué)生，一個(gè)農(nóng)民讓眾多大學(xué)生徹底“洗腦”并深陷傳銷泥潭。 傳銷者先以介紹工作為幌子，繼之以暴利誘惑，向參與者灌輸：“窮人最需要的是野心”一旦時(shí)機(jī)成熟，他們就將對(duì)方拉去“上課”，灌輸所謂的“直銷”理念，講授“直銷”方法，鼓吹“直銷”大有前途———加入者將成為“新一代的改革者”，“能像上世紀(jì)80年代的改革先鋒一樣，迅速發(fā)家致富”。其主體課程是：分配方案、影響成功的因素、公司文化新理念、從業(yè)應(yīng)有的心態(tài)等。傳銷組織管理極其嚴(yán)格，組織者不許加盟者擅自活動(dòng)，所有人員必須統(tǒng)一“晨練”、“上課”和吃飯；因?yàn)閰⑴c者大多是大學(xué)生，知識(shí)水平高，一旦被“洗腦”，往往如信徒般追隨。非法傳銷在警方的打擊下已經(jīng)轉(zhuǎn)為地下秘密組織活動(dòng)，而這種階梯式銷售模式在市場(chǎng)上仍然保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
作為中國(guó)最著名的直銷公司安利，其文化影響力同樣異常強(qiáng)大。我們可以用“洗腦”來(lái)形容安利的文化影響力——幫助每一個(gè)進(jìn)入的員工更加積極地生活，改變?cè)邢麡O的生活態(tài)度，激發(fā)員工的熱情和斗志。 安利一位銷售人員接受《中國(guó)財(cái)富》采訪時(shí)表示："來(lái)安利之前覺(jué)得生活缺乏目標(biāo)，是安利讓我擁有了激情，讓我感受到了生活的樂(lè)趣。倒不是真的掙了多少錢，而是我們看到了自己明顯進(jìn)步。"