今天很高興能夠在這里跟大家一起交流如何用平衡計(jì)分卡更好的進(jìn)行戰(zhàn)略管理。這個(gè)工具我相信你們?cè)谧暮芏嗳硕家呀?jīng)了解了，看了很多書，我知道你們?cè)谧泻芏嗍菍W(xué)者，也有很多是研究員，我想我今天更想要做到的一件事，能夠用一些案例在實(shí)際上是怎么操作的，我想這樣大家可能會(huì)感興趣一點(diǎn)。

　　第二，我是想有互動(dòng)的過程，因?yàn)樵谧际呛苡醒芯亢秃苡薪?jīng)驗(yàn)的管理方面的學(xué)者和管理人員，所以為了鼓勵(lì)大家互動(dòng)，我還帶來了一個(gè)小禮物，這個(gè)小禮物就是剛才我們周老師談的這本書，等演講結(jié)束之后，有一個(gè)問答的時(shí)間，最活躍的學(xué)院將會(huì)得到這本書，我還帶了其他的文章，也可以發(fā)給我們踴躍參加的學(xué)員。

　　首先，我做一個(gè)小調(diào)查，在座沒有聽過平衡計(jì)分卡的舉手，只有兩三位沒有聽過。我首先介紹一下平衡計(jì)分卡的來源。一位叫做卡普蘭的教授，他到過中國(guó)兩次，他是哈佛商學(xué)院的教授，你們知道ABC作業(yè)法也是他創(chuàng)建的。另一位大師叫做諾頓博士，他是美國(guó)知名的管理方面的大師，他們兩位早在92年的時(shí)候就提出了平衡計(jì)分卡這個(gè)概念。

　　但是，我想講的是平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)管理工具，任何的管理工具、任何的產(chǎn)品、服務(wù)，如果你不創(chuàng)新就會(huì)受到淘汰，平衡計(jì)分卡為什么能夠從92年到現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)家使用，就是因?yàn)檫@兩位大師從理論到實(shí)踐、從實(shí)踐到理論不斷的更新創(chuàng)新，92年提出來的時(shí)候，是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具，卡普蘭教授有一句名言叫做沒有衡量就沒有管理。在衡量的過程當(dāng)中，就不能只衡量財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)是滯后的，所以提出平衡計(jì)分卡這個(gè)概念，我不僅要衡量財(cái)務(wù)，我還要衡量客戶、衡量流程、衡量學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。提出來之后作為一個(gè)衡量的工具之后，他們又建立了一家公司叫做平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)，把它翻譯成中文就聽起來是一個(gè)協(xié)會(huì)，它的英文名字是叫全球的咨詢機(jī)構(gòu)。這個(gè)全球的咨詢機(jī)構(gòu)就是我剛才講的，你的理論有了以后，你一定在實(shí)踐上得到驗(yàn)證，在跟企業(yè)的工作當(dāng)中作為咨詢顧問，驗(yàn)證完了以后，又回到理論，然后一些新的東西出來，又回到實(shí)際上進(jìn)行驗(yàn)證。博意門是他們?cè)谥袊?guó)的分支機(jī)構(gòu)，他們?cè)谌蚨畮讉€(gè)國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，我們有75個(gè)行業(yè)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。

　　在這個(gè)過程當(dāng)中，大家看到現(xiàn)在有一個(gè)新的消息，平衡計(jì)分卡已經(jīng)改名了，叫做Palladium，叫做普利達(dá)，就是主要把我們建在目前的怎么運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立戰(zhàn)略中心型的組織擴(kuò)展到企業(yè)計(jì)分卡這一塊嶄新的領(lǐng)域。那么我們和

　　我今天主要講三大塊，第一，為什么我們要來談戰(zhàn)略執(zhí)行，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了必須要有戰(zhàn)略制定，如果沒有戰(zhàn)略制定，我看到那本書說以前的創(chuàng)業(yè)人看的是膽子，現(xiàn)在靠的是腦子，你一定要有戰(zhàn)略的思想，所以這個(gè)大家就意識(shí)到。但是，我戰(zhàn)略制定完了以后，沒有得到很好的實(shí)施，這是最大的問題；第二個(gè)問題是如何建立戰(zhàn)略中心型組織，不管你是幾百人、幾千人、幾萬人，都能夠很好的以戰(zhàn)略為中心，把戰(zhàn)略具體落實(shí)到行動(dòng)，有一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，當(dāng)然你們也可以想象到我會(huì)用平衡計(jì)分卡的工具講到如何建立戰(zhàn)略中心型組織；接下來會(huì)講到中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)與成功因素，這也是大家非常關(guān)注的問題，如何的管理工具運(yùn)用到我們中國(guó)的時(shí)候都有一個(gè)本土化的過程，如何將國(guó)外最先進(jìn)的工作能夠使本土化更好的應(yīng)用，結(jié)合我們中國(guó)的實(shí)際情況，也是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡趨勢(shì)在我們中國(guó)有很多的誤解，誤解的過程當(dāng)中很多人把它作為績(jī)效考核的工具，沒有錯(cuò)，我剛剛說到，在92年的時(shí)候，平衡計(jì)分卡剛剛引進(jìn)來，確實(shí)是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具。但是這十幾年來在不斷的創(chuàng)新，不斷的修改，現(xiàn)在平衡計(jì)分卡是用來整體的戰(zhàn)略管理的工具。但是，很多我們中國(guó)的企業(yè)、人力資源的管理公司到現(xiàn)在還是停留在92年的績(jī)效考核的階段，真正沒有發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)該所起的作用。所以，對(duì)我們來說能夠把這個(gè)傳播給大家也是我們的職責(zé)之一。

　　我們做過這樣一個(gè)調(diào)查，其實(shí)70%的CEO失敗的原因并不是沒有戰(zhàn)略，是因?yàn)樗麤]有執(zhí)行好，你們可能看過《執(zhí)行》這本書，在我們中國(guó)賣了幾百萬本，非常的流行，我們很多的企業(yè)家和管理人員都意識(shí)到了執(zhí)行的重要性。那么戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好。而還有一種說法是戰(zhàn)略制定出來以后，得到真正執(zhí)行的是10%，也就是說10個(gè)戰(zhàn)略之中只有1個(gè)得到了執(zhí)行。那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的一些問題呢？

　　我們來看一下，我不知道在座有沒有治理企業(yè)的，如果有，你可以回去問一下員工，你覺得我們公司的戰(zhàn)略是什么？會(huì)不會(huì)有員工知道我們的戰(zhàn)略是什么，我估計(jì)你們可能會(huì)得到幾個(gè)回答，一種說法是戰(zhàn)略和我們無關(guān)，是老板的事情；還有一個(gè)說法是我不知道，我不關(guān)心，我只要把自己的本質(zhì)工作做好就行了。那么想想看，如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略員工不理解，那么怎么辦，如果所有的人都不能理解，這個(gè)東西就沒有辦法執(zhí)行下去了，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，如果都不知道，怎么能夠理解呢，就更不能執(zhí)行下去呢。那么愿景障礙就是只有5%的員工能理解戰(zhàn)略，甚至有的連5%都不都。

　　和我合作的企業(yè)太多了，我們有85個(gè)企業(yè)和我們有合作。那么我不僅是做管理，我還是要親自參與項(xiàng)目的，因?yàn)橹挥形矣H自參與項(xiàng)目，我才能真正的理解公司存在的問題。其實(shí)，這邊說85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間只有1個(gè)小時(shí)，其實(shí)在我接觸當(dāng)中連1個(gè)小時(shí)都沒有。為什么？他們?cè)谝黄鹫務(wù)撁總€(gè)月是有一個(gè)會(huì)議沒有錯(cuò)，但是他們討論的是一些運(yùn)作的事情，我們今年的銷售怎么樣，我們現(xiàn)在生產(chǎn)的怎么樣，我們?cè)趺礃幽軌騿巫哟虺鋈?，他想到的就是一些運(yùn)作的事情，就是管理人員每天就是在救火，根本就沒有想到如何聚焦，如何能夠在我眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，我用什么方法，什么叫戰(zhàn)略？卡普特說過一句，戰(zhàn)略是有所為有所不為，那么就是把我有限的資源能夠比我的戰(zhàn)略對(duì)手突出，能夠聚焦，這就是你的產(chǎn)品的聚焦、服務(wù)的聚焦、客戶的聚焦，不是所有的客戶都是我的服務(wù)客戶，管理人員談的不是這些，我每天談的就是我怎么做銷售，我怎么樣能夠把我的工作做好，花在戰(zhàn)略的時(shí)間是沒有的。

　　第三種說法，管理人員只有25%的經(jīng)理人的激勵(lì)和戰(zhàn)略鏈接。如果一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，我管理人員執(zhí)行的好，就有激勵(lì)，很多企業(yè)不是這樣。為什么？管理人員是有激勵(lì)，沒錯(cuò)，但是這個(gè)激勵(lì)不是和戰(zhàn)略掛鉤的，只是一些指標(biāo)，我的指標(biāo)如果這個(gè)指標(biāo)達(dá)到了，銷售達(dá)到了怎么樣，但是這個(gè)銷售是有長(zhǎng)期短期的，我今年有可能達(dá)到，但是我長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有達(dá)到。所以，這些并沒有鏈接起來。

　　那么還有就是60%的組織都沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接起來。那么很多企業(yè)把預(yù)算叫做運(yùn)作預(yù)算，每年就根據(jù)我的運(yùn)作，我能夠怎么樣呢？我大概估計(jì)我的收入會(huì)多少，每個(gè)部門預(yù)算多少，我會(huì)有一個(gè)運(yùn)作預(yù)算，很少企業(yè)把另外一部分的預(yù)算，比如說我的戰(zhàn)略投資，我的新產(chǎn)品開發(fā)，我的新項(xiàng)目等等，能夠把預(yù)算精確計(jì)算出來，他有一個(gè)大概，我大概百分之多少是做戰(zhàn)略投資的，但是沒有具體的方案，我有哪些具體的戰(zhàn)略舉措，我哪一些舉措要投資多少，沒有這樣的過程。那么大家關(guān)注的就是一個(gè)短期的東西，沒有戰(zhàn)略的東西，所以這樣確實(shí)戰(zhàn)略沒有辦法執(zhí)行下去，因?yàn)樗麤]有這樣一個(gè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行不僅僅是中國(guó)的問題，是所有的企業(yè)都存在的問題。這些和剛才的說法差不多，但是這是我們和企業(yè)在探討過程當(dāng)中用這些語(yǔ)言把它寫下來，剛才那四個(gè)是全球性的統(tǒng)計(jì)，我們普利特協(xié)會(huì)是很原始的總結(jié)出來的。那么現(xiàn)在這幾點(diǎn)，就是管理人員根本沒有和員工溝通，那么很奇怪，我經(jīng)常和高層老總談，談完了以后找副總談，然后再找部門經(jīng)理談，發(fā)現(xiàn)他們講的話都是不一樣的，不是他們沒有和員工很好的溝通，他們本身之間都沒有溝通清楚。所以，沒有一家企業(yè)所有的人講出來的戰(zhàn)略是一樣的，更不用和員工有溝通了，他們就根本沒有溝通清楚戰(zhàn)略是什么。第二，為什么戰(zhàn)略對(duì)公司很重要？引導(dǎo)出我剛才那句話，員工說戰(zhàn)略和我員工，是老總的事情。所以，這是很重要的一點(diǎn)。

　　第二個(gè)就是績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)，現(xiàn)在有一些企業(yè)已經(jīng)開始有績(jī)效管理了。所以他會(huì)有一套指標(biāo)。但是這套指標(biāo)和公司的戰(zhàn)略是脫節(jié)的，有的用的還是用的傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，不是KPI，那么KPI是與工作職責(zé)為主的，那么工作職責(zé)設(shè)計(jì)是從下到上，那么戰(zhàn)略是從上到下的，脫節(jié)了甚至?xí)斐赡甑自u(píng)估的時(shí)候，績(jī)效管理的評(píng)估大家是4分、5分，但是公司的戰(zhàn)略根本就沒有執(zhí)行，這就是他們兩個(gè)脫節(jié)了。績(jī)效評(píng)估體系不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的，那么有的企業(yè)績(jī)效評(píng)估出來了，只是短期的，財(cái)務(wù)怎么分析，但是并沒有長(zhǎng)期的發(fā)展，并沒有納入長(zhǎng)期的績(jī)效考核里面去。

　　剛才講到很多的績(jī)效考核是以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)的，但是沒有對(duì)過程進(jìn)行一種管理。所以，公司關(guān)注的是短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是長(zhǎng)期的成功。我最近和幾個(gè)比較大的國(guó)資委底下的一些企業(yè)在合作，那么有一些企業(yè)是以貿(mào)易為中心的，隨著WTO的開放，貿(mào)易這一塊真正得到利潤(rùn)的余地其實(shí)已經(jīng)不是很多了，你真正要能夠長(zhǎng)期做好得要實(shí)行轉(zhuǎn)型，但是我們有的中小企業(yè)戰(zhàn)略是有，但是在執(zhí)行過程當(dāng)中沒有執(zhí)行下去，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這塊就忽略掉了。為什么？因?yàn)樗芏嗫己说氖撬呢?cái)務(wù)成功，所以很多管理人員搞質(zhì)量的把質(zhì)量提高就可以了，搞貿(mào)易的就把貿(mào)易搞成功就行了，而不是真正想轉(zhuǎn)型，我有哪些資源，如何能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型我要找哪些客戶，他沒有想這些，所以他的成功是短期的，沒有長(zhǎng)期的。

　　那么沒有具體的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，高管層也沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實(shí)施。我曾經(jīng)和一個(gè)全球比較大的公司合作，那么他說我們請(qǐng)了麥肯錫做了一個(gè)戰(zhàn)略，那么這么厚的一本，他確實(shí)做的很不錯(cuò)，但是看不懂，那么這些思想主意來了以后怎么化為行動(dòng)，這是我們中國(guó)企業(yè)存在的很大的問題。

　　員工沒有動(dòng)力，剛才說到了。還有很重要的一點(diǎn)，沒有一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來適時(shí)的調(diào)整，我們叫動(dòng)態(tài)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。因?yàn)槟銈兇蠹抑?，特別是在我們中國(guó)，戰(zhàn)略不可能我做一個(gè)五年計(jì)劃就不變了，肯定是要有一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展的很快，我們整個(gè)都存在一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程當(dāng)中，沒有一個(gè)很好的戰(zhàn)略的調(diào)整，怎么能夠得到發(fā)展呢。那么我和一個(gè)國(guó)內(nèi)的公司一個(gè)總部，那么我說你們戰(zhàn)略制定是不是你們負(fù)責(zé)？他說是，他說除了制定戰(zhàn)略之外我們還要看執(zhí)行的情況，那么我說你們看執(zhí)行每天是怎么來做的，他說沒有，我都是每年年底的時(shí)候再去檢查一下，那么如果年底的時(shí)候再來去看，那么一年的時(shí)間已經(jīng)浪費(fèi)掉了，這樣的體系怎么適應(yīng)我們市場(chǎng)的需求呢？所以目前存在的這些很大同的問題，這是我們和企業(yè)溝通過程當(dāng)中存在的，這些并不是我們中國(guó)管理不好的公司，這些公司是中國(guó)相對(duì)比較好的企業(yè)對(duì)存在這些問題。

　　怎么利用平衡計(jì)分卡來來提高戰(zhàn)略執(zhí)行力呢？我剛才說到過，戰(zhàn)略何止性當(dāng)中有一個(gè)間隙，這個(gè)間隙就用平衡計(jì)分卡填充起來了，比如說一個(gè)企業(yè)首先我們有一個(gè)使命，有一個(gè)愿景，然后是戰(zhàn)略，我愿景要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，五年三年之后達(dá)到一個(gè)什么樣的企業(yè)，那么戰(zhàn)略就是達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)，把有限的資源使我能夠產(chǎn)生我的差異性的，能夠使我在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中脫穎而出的戰(zhàn)略，把它如何化成具體的行動(dòng)，如何落實(shí)到每一個(gè)人身上，可以用平衡計(jì)分卡來填補(bǔ)空隙，我現(xiàn)在講的都是理論的問題，具體怎么來做，我等一下會(huì)給你們看一個(gè)案例。

　　平衡計(jì)分卡我想來給大家看一下，它早期的時(shí)候兩位大師從92年提出來的時(shí)候，就說不能只看財(cái)務(wù)，為什么不能只看財(cái)務(wù)呢？因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)注的只是短期的，不是長(zhǎng)期的。第二個(gè)財(cái)務(wù)是滯后的指標(biāo)，如果說我一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)很不錯(cuò)，但是并不表現(xiàn)我的客戶滿意度很低了，客戶已經(jīng)不買我的產(chǎn)品了，那么我的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系不出來，我的員工沒有激勵(lì)，我的管理人員技能很差，那么我的財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)不出來。那么他在衡量過程當(dāng)中平衡計(jì)分卡一定要把因果關(guān)系表現(xiàn)出來，我在達(dá)到財(cái)務(wù)的時(shí)候是怎么達(dá)到的，所以平衡計(jì)分卡是很科學(xué)的手段。

　　那么我錢怎么達(dá)到的呢？我的錢是從客戶來，那么客戶滿意了，我的市場(chǎng)認(rèn)知度高了，那么客戶這一頭不單單是指的客戶的獲取、客戶的保留、客戶的滿意度，還有市場(chǎng)上的比如說市場(chǎng)份額、市場(chǎng)表現(xiàn)、品牌認(rèn)知度等等，都是屬于客戶這一塊。如果說我的客戶滿意了，我的知名度提高了，我的市場(chǎng)份額高了，我的財(cái)務(wù)就一定上來了，這里有一個(gè)邏輯關(guān)系。但是，我的客戶怎么滿意呢？我要在流程上順，能夠做出比如說我的服務(wù)流程，我的定單要能夠準(zhǔn)時(shí)完成，我的質(zhì)量要好，這都體現(xiàn)在你的內(nèi)部流程。然后，我這里有新產(chǎn)品的開發(fā)來滿足客戶的需求。所以，這些都是內(nèi)部的流程，你的內(nèi)部流程順了，這些結(jié)果都好了，質(zhì)量、定單、新產(chǎn)品都能夠很好的開發(fā)出來，我的客戶就會(huì)滿意了?，F(xiàn)在我的流程也好，這邊有一個(gè)因果關(guān)系，這邊還有一個(gè)因果關(guān)系，把這幾塊歸納成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

　　學(xué)習(xí)成長(zhǎng)主要是三大塊，一個(gè)是人力資本，一個(gè)企業(yè)的人，我們中國(guó)人說以人為本，如果我們的人沒有這樣的技能，沒有這樣的激勵(lì)，我們?cè)趺窗蚜鞒汤眄樐兀克赃@里面有一個(gè)因果關(guān)系在里面。那么在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這里面還有一個(gè)是叫做信息資本，IT資本，你們想想看，如果一個(gè)很大的企業(yè)，沒有一個(gè)很好的信息系統(tǒng)，什么都靠人工，你想象它會(huì)是三個(gè)怎么樣的企業(yè)？所以，一定要有IT的系統(tǒng)來支撐整個(gè)內(nèi)部效率流程的有效性，這是第二個(gè)；第三是最重要的是組織資本，這個(gè)組織資本體現(xiàn)的是什么呢？體現(xiàn)的是一個(gè)組織文化，一個(gè)企業(yè)的文化，如果這個(gè)企業(yè)是一個(gè)守舊的企業(yè)，不是一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)，不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)可能會(huì)被淘汰，所以文化是最重要的，我們現(xiàn)在不是說要是學(xué)習(xí)型的組織，這樣的組織就會(huì)引進(jìn)最佳的管理實(shí)現(xiàn)，比如說寶鋼是我們的客戶，他引進(jìn)平衡計(jì)分卡，我們?cè)缭谌ツ昃徒o他們實(shí)施了平衡計(jì)分卡，這是說他能夠引進(jìn)一些新的管理流程。最好的企業(yè)，比如說BP他是跨國(guó)的企業(yè)，那么原來有一個(gè)員工在我們這里做，然后他現(xiàn)在在BP做，那么他說BP每一年都有組織重組，每一年都有流程改進(jìn)，這是我們的家常便飯，為什么？你不改就會(huì)被淘汰。所以，組織資本是最為重要的。我們看這邊有一個(gè)組織文化的研究，有人問我說平衡計(jì)分卡是不是能夠適合于所有的企業(yè)？我等一下最后會(huì)回答你們這個(gè)問題，不是的，關(guān)鍵在哪里，為什么有的時(shí)候不適合，這跟組織資本是很重要的。所以這兩位大師把最關(guān)鍵的所有企業(yè)上管理的方方面面的這些精華納入到平衡計(jì)分卡里面去，找出它的因果關(guān)系。

　　有人問我說是不是一定要這四個(gè)方面，我回答是這樣子，你可以多，但是不能少。多是什么意思呢？有的企業(yè)說，創(chuàng)新對(duì)我們企業(yè)來說太重要了，我不可以把它做成第五個(gè)緯度，我有5個(gè)緯度，而不是4個(gè)緯度，可以，你可以把它特別來說，注重創(chuàng)新，沒有問題。但是，你不能少于3個(gè)，為什么？因?yàn)檫@些都有很強(qiáng)烈的因果關(guān)系在這里面。

　　最近有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，在他的行業(yè)當(dāng)中一直是排名第一的，他是做服裝的，他創(chuàng)業(yè)大概是十幾年前，大家知道，剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候如果能夠把握機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)，要有膽子，很多企業(yè)家就做得很成功。到現(xiàn)在就不一樣了，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)很激烈，要靠戰(zhàn)略，那么如何在對(duì)手當(dāng)中脫穎而出?，F(xiàn)在他就發(fā)現(xiàn)力不從心了，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，他就看到他的銷售額一開始在第一，他一直在前面，那么他的銷售壓力就很大，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，都在后面追著，那么下面一直都在看銷售指標(biāo)，那么下面就一塌糊涂，為了能夠把產(chǎn)品數(shù)字收入看得好一點(diǎn)，他們很多產(chǎn)品其實(shí)是積壓在分銷商那里，根本沒有賣出去，流程上根本就每年理順。那么表面上工廠是托收了，其實(shí)在分銷商手里面根本就沒有賣出去。那么員工激勵(lì)一點(diǎn)都沒有，那么當(dāng)時(shí)給他講的時(shí)候，平衡計(jì)分卡，他就拍了一個(gè)腦袋，就恍然大悟了，他說我不應(yīng)該盯著財(cái)務(wù)和客戶，我應(yīng)該盯的是后面這兩個(gè)，如果我們的人力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)做好了，那么我人力理順了，我的市場(chǎng)占有率自然就高了，我的財(cái)務(wù)自然就起來了。所以，他現(xiàn)在抓的不是看我的財(cái)政收入是怎么樣，是把所有的流程、所有人的意志和激勵(lì)的技能能夠提高上去，這是他所要關(guān)注的。

　　平衡計(jì)分卡有四個(gè)平衡，如果你們聽我講完之后就一定能夠找出四個(gè)平衡。是哪四個(gè)平衡呢？第一個(gè)是財(cái)務(wù)跟非財(cái)務(wù)的平衡，比如說我在關(guān)注財(cái)務(wù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)還是非常重要的，我要關(guān)注我那些非財(cái)務(wù)的東西，我要進(jìn)入哪些行業(yè)，開發(fā)哪些新產(chǎn)品，這些可能沒有短期給你一些財(cái)務(wù)的結(jié)果。但是，長(zhǎng)期的我如何在我的員工管理人員當(dāng)中進(jìn)行投資，培訓(xùn)他們，這是長(zhǎng)期和短期的平衡。這是第一個(gè)。

　　第二個(gè)是結(jié)果和驅(qū)動(dòng)的平衡。我不要制定這個(gè)結(jié)果，看我的財(cái)務(wù)怎么樣，客戶怎么樣，我要看我的驅(qū)動(dòng)，我的內(nèi)部流程怎么樣，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)怎么樣，這兩個(gè)一定要得到一個(gè)平衡。

　　還有一個(gè)很重要的平衡就是長(zhǎng)期和短期的平衡，我們?cè)诳紤]短期的時(shí)候，我一定要看到長(zhǎng)期，我在考慮我長(zhǎng)期的時(shí)候，我的短期也不能太糟糕了，我如果財(cái)務(wù)不好的話，可能長(zhǎng)期就沒有了，所以這兩歌謠取得平衡。

　　還有一個(gè)平衡是內(nèi)部和外部的平衡。財(cái)務(wù)是股東是外部，客戶是外部，但是流程還有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)肯定是內(nèi)部的。所以，是內(nèi)部和外部的平衡。

　　接下來我再來談一下平衡計(jì)分卡最后的一個(gè)理論，平衡計(jì)分卡是從92年發(fā)展到現(xiàn)在整個(gè)過程給大家講一下，我們所講的平衡計(jì)分卡跟我所知的不是一碼事，因?yàn)樗幸粋€(gè)變革的過程。

　　第一是92年的時(shí)候，它確實(shí)是作為一個(gè)考核工具，是在哈佛商業(yè)評(píng)論登的一篇文章，那么這是一個(gè)原始的文章，題目是說注重哼哼，這是在92年。從發(fā)了這篇文章之后，我剛才講了四個(gè)方面的因果關(guān)系之后，引起整個(gè)企業(yè)界的振動(dòng)，特別是在美國(guó)，有很多企業(yè)就紛紛覺得說這個(gè)概念太好了，我確實(shí)不能只關(guān)注一點(diǎn)，平衡的概念真的很好。他們?cè)谠敢庥玫倪^程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)你的戰(zhàn)略不一樣，這張平衡計(jì)分卡就不一樣了。

　　舉一個(gè)例子，如果我關(guān)注我的戰(zhàn)略是以產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略，我在財(cái)務(wù)上關(guān)注的是什么？是新產(chǎn)品帶來的收入。我的客戶新產(chǎn)品一般是中高端的客戶滿意度是我關(guān)注的，低端的我就不關(guān)注了。那么剛才講到有所為有所不為。那么我的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)都很重要，但是我最關(guān)注的是我們員工的研發(fā)的能力、創(chuàng)新的能力，我們組織的文化應(yīng)該是一個(gè)什么靈活的創(chuàng)新的文化。發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和平橫計(jì)分卡是不可分開的。

　　如果我是一個(gè)低成本的戰(zhàn)略，我關(guān)注的點(diǎn)又不一樣，我關(guān)注的財(cái)務(wù)上是要薄利多銷，我利少一點(diǎn)沒有關(guān)系，但是我量要大，這是財(cái)務(wù)；我客戶關(guān)系上可能關(guān)注的是中低檔的客戶，如果是內(nèi)部流程就不關(guān)注創(chuàng)新了，我最主要的關(guān)注的是

　　所以我戰(zhàn)略不一樣，這四個(gè)方面就完全不一樣了，所以他們就寫了這本書，96年的時(shí)候把新的研究寫了這本書叫做如何把戰(zhàn)略化為具體的行動(dòng)，這就引進(jìn)了如何把戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡掛鉤起來的概念。但是，他們?cè)诠ぷ鞯倪^程當(dāng)中又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，什么問題呢？大家就發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡它是一種衡量的卡，不是一個(gè)體系。所以，大家就盯著這些指標(biāo)，但是又發(fā)現(xiàn)光盯指標(biāo)不夠，它應(yīng)該是一個(gè)體系。

　　是一個(gè)什么樣的體系呢？如果我在企業(yè)當(dāng)中把戰(zhàn)略能夠澄清，我就把這個(gè)企業(yè)作為一個(gè)具體的平衡計(jì)分卡沒錯(cuò)。但是，我要一層層的分解，分解到我的部門，分解到我所有的事業(yè)部，分解到個(gè)人身上，必須有一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)。所以，他們又寫了一本書，叫做不能把平衡計(jì)分卡只看成一張卡，一個(gè)指標(biāo)體系。而是應(yīng)該把它看成是一個(gè)管理的體系，管理的體系最重要形成的是一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織，不管我這個(gè)企業(yè)是幾百人、幾千人、幾萬人，或者是上百個(gè)人。在美國(guó)，美國(guó)海軍也學(xué)過平衡計(jì)分卡，他是幾百萬人的，那么所有的人都望著一個(gè)方向，理解我的戰(zhàn)略是什么，我的戰(zhàn)略是和自己掛在一起的，那么所以就寫了戰(zhàn)略中心型組織這么一本書。

　　寫了這本書以后，在運(yùn)用過程當(dāng)中又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，什么問題呢？你們可能要問我一句話，是不是平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，是不是首先要有一個(gè)戰(zhàn)略的制定呢？是不是這個(gè)企業(yè)一定要有戰(zhàn)略呢？這個(gè)肯定是對(duì)的。我們?cè)诟竞献鞯倪^程當(dāng)中，我們碰到三種情況，我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢的時(shí)候，是有三個(gè)戰(zhàn)略，那么像寶鋼，他的戰(zhàn)略寫的非常好，不管是部門戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略，都寫的非常好；另外一種是另外的一種公司，就是他的戰(zhàn)略可能是在老板的腦子里面，他可能有空的時(shí)候?qū)懸粚懀遣皇菍懙暮芟到y(tǒng)，這是一種；第三種是完全沒有戰(zhàn)略，不知道我聚焦什么。第一二種都可以用平衡計(jì)分卡，第三種我們建議說先把你的戰(zhàn)略設(shè)定完了以后再做平衡計(jì)分卡。

　　這第一二種都有一個(gè)問題，如果我有一套書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，怎么把這么厚的一本規(guī)劃換成一種具體的指標(biāo)呢？這就存在一個(gè)問題。所以，兩位大師有發(fā)明了一個(gè)工具，叫做戰(zhàn)略圖，我今天要給你們講的案例是用最新的思想來理解的。比如說我給你們講的是一個(gè)戰(zhàn)略圖，怎么用戰(zhàn)略圖把戰(zhàn)略化為行動(dòng)，然后我還告訴你們，怎么把平衡計(jì)分卡運(yùn)用建立于一個(gè)整體的管理系統(tǒng)。所以，我今天講的會(huì)是最新的這些管理工具。

　　這邊談到平衡計(jì)分卡在全球五百?gòu)?qiáng)當(dāng)中或者是全球一千強(qiáng)當(dāng)中已經(jīng)有70%的企業(yè)已經(jīng)使用了平衡計(jì)分卡，這只是最大的企業(yè)。在美國(guó)，我們最近又做了一個(gè)調(diào)查，大大小小的企業(yè)加起來60%的企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。在歐洲，是50%，在亞太地區(qū)你們可能會(huì)關(guān)心，我們亞太地區(qū)是怎么樣，其實(shí)亞太地區(qū)有一個(gè)國(guó)家已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡，你們大家猜猜看是哪一個(gè)國(guó)家？是新加坡，他們的管理是很先進(jìn)的。你們可能要問一個(gè)問題的，中國(guó)的企業(yè)到底有多少實(shí)施了平衡計(jì)分卡？可以跟你們說，我們中國(guó)的企業(yè)管理確實(shí)是走在后面的，講百分之幾都講不出來，因?yàn)槲覀冎袊?guó)的企業(yè)量很大，但是真正使用平衡計(jì)分卡的量很少。但是有一點(diǎn)，我想跟大家講的是我們中國(guó)企業(yè)的追趕速度很快，我們經(jīng)常掉在最后面，但是我們往往在幾年當(dāng)中會(huì)趕上去。

　　就拿企業(yè)的例子來講，我們?nèi)?00強(qiáng)當(dāng)中，我們大概在2003年的時(shí)候兩家企業(yè)，我們今年2005年就有16家企業(yè)進(jìn)入了全球500強(qiáng)，比韓國(guó)，韓國(guó)只有9家企業(yè)，也比澳大利亞多。

　　那么這是一個(gè)安利，那么我們和國(guó)有資產(chǎn)管理2005年第5期當(dāng)中引載過來的。他說當(dāng)前，部分中央企業(yè)雖已建立了績(jī)效管理體系，但多數(shù)是與戰(zhàn)略相脫節(jié)的，既不是依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，也沒有結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施的要求來動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)各個(gè)層面的績(jī)效，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部縱向上下目標(biāo)不一致，而且橫向部門之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能協(xié)同，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)違法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。為此，我們應(yīng)當(dāng)充分借鑒平衡計(jì)分卡等國(guó)際通行的績(jī)效管理理念。所以這樣一看，我就覺得我們中國(guó)企業(yè)是很有希望的，包括國(guó)資委都意識(shí)到了這個(gè)的重要性。所以，我們中國(guó)是大有前途。

　　我想要講一點(diǎn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不是為了趕時(shí)髦，最終的目的是你實(shí)施平衡計(jì)分卡使你得到一些績(jī)效，能夠產(chǎn)生結(jié)果。為了達(dá)到這一點(diǎn)我從平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)，百利達(dá)公司，這幾年來我們?cè)O(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都可以來申請(qǐng)，我們實(shí)施了平衡計(jì)分卡以后，其中有幾個(gè)條件，一個(gè)是說你要取得突破性的財(cái)務(wù)上的成果，這是第一個(gè)條件；第二個(gè)條件，你要使用全球的一些最佳的實(shí)踐，等一下我會(huì)把最佳實(shí)踐告訴你們平衡計(jì)分卡的最佳實(shí)踐是什么。這樣我們從這幾年來就評(píng)出了六十幾家跨國(guó)公司，包括去年我們中國(guó)有三家也申請(qǐng)了，但是我們沒有評(píng)選到，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)畢竟剛剛使用，還沒有達(dá)到我們所要預(yù)料的結(jié)果。但是，我相信在今后一兩年內(nèi)就會(huì)達(dá)到了。

　　像化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡以后，他的贏利增加20倍，這是從財(cái)務(wù)上來說；這邊談到英國(guó)電信，英國(guó)電信現(xiàn)在也是我們中國(guó)電信的標(biāo)桿企業(yè)，它從實(shí)施平衡計(jì)分卡、運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家本土電信運(yùn)用商成為一家全球的企業(yè)，他的戰(zhàn)略不一樣，目標(biāo)是支持你達(dá)到你的戰(zhàn)略的績(jī)效；這邊談到SEARS，是全球最有創(chuàng)造力的零售公司。你的目標(biāo)雖然不一樣，但是最終要有一個(gè)突破性的成果。這邊是美國(guó)石油，他從原來利潤(rùn)倒數(shù)第一名，到連續(xù)四年保持行業(yè)第一名。那么一個(gè)是你要有突破的成績(jī)，第二還要有最佳的實(shí)踐。

　　那么我們通過對(duì)這些企業(yè)的研究總結(jié)出來的，為什么說現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用是錯(cuò)誤的。第一點(diǎn)，我們是說戰(zhàn)略中心組織的5大原則，這個(gè)是已經(jīng)被我們的全球組織來使用，我們?cè)趯?shí)施的過程當(dāng)中我們一定要運(yùn)用這幾條原則。

　　第一個(gè)管理層的參與，如果某一個(gè)企業(yè)他說我實(shí)施了平衡計(jì)分卡，其實(shí)你問一下，他就是要人力資源部門，把他原來的KPI分成四個(gè)角度，他就說我已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡了，他根本就沒有一個(gè)從上到下，沒有高層管理人員，這邊一定要求管理人員的推動(dòng)，這邊是說首席CEO的推動(dòng)，新的管理方式，要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化。這是第一個(gè)。

　　第二，一定要從戰(zhàn)略做起，你的戰(zhàn)略圖KPI隨便拿幾個(gè)，甚至有的企業(yè)才有意思，那么他說你們?cè)谌驅(qū)嵤┢胶庥?jì)分卡，你們一定有一個(gè)KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，你就把這個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)給我們幾個(gè)不就行了嘛。那么你想想看，看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用什么指標(biāo)你就用什么指標(biāo)，這你還有什么區(qū)分的優(yōu)勢(shì)？他的指標(biāo)是這樣，你也一樣，這是絕對(duì)不好的做法。那么包括我們和寶鋼合作的時(shí)候，他也要求和韓國(guó)一樣實(shí)施平衡計(jì)分卡，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)你們和韓國(guó)絕對(duì)不一樣，你的戰(zhàn)略不一樣，你所處的環(huán)境不一樣，你的國(guó)情不一樣，所以你們不可能是一樣的，那么這個(gè)平衡計(jì)分卡沒關(guān)系，數(shù)據(jù)庫(kù)指標(biāo)很多，拉幾個(gè)過來就行了，絕對(duì)是錯(cuò)誤的做法，一定要從戰(zhàn)略做起。那么戰(zhàn)略，然后是平衡計(jì)分卡，然后是戰(zhàn)略舉措。

　　再一個(gè)是一定要整合，就是集團(tuán)當(dāng)中有平衡計(jì)分卡，分解到部門，分解到你下面的一些集團(tuán)，分解到你共享的部門，比如像人力資源部、財(cái)務(wù)部等等。

　　第四個(gè)就是要把戰(zhàn)略作為每個(gè)員工的工作，最終藥粉節(jié)到每一個(gè)人，如果你不分解到每一個(gè)人，你還是停留在墻上，還是落實(shí)不下去的，所以要跟激勵(lì)機(jī)制掛鉤起來。

　　最后一個(gè)，要跟你的管理流程掛鉤起來，比如說你每年的戰(zhàn)略制定，你每年的預(yù)算制定，你管理的會(huì)議等等，我們都要把它掛鉤起來，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理。

　　如何建立戰(zhàn)略中心型組織，我講了這么多，具體怎么做呢？我們先用戰(zhàn)略圖，可以把一個(gè)非常的戰(zhàn)略用一張圖能夠把它畫出來，用這樣的一張紙把它畫出來。我們用什么樣的方式呢？我們首先要開發(fā)戰(zhàn)略圖，第二我們開發(fā)平衡計(jì)分卡，第三我們縱向分解，橫向協(xié)調(diào)；第四個(gè)我們?nèi)绾伟哑胶庥?jì)分卡的管理流程和你其他的管理流程結(jié)合起來；最后一個(gè)是能夠用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)把其他的系統(tǒng)連接在一起。

　　那么第一個(gè)就是描繪戰(zhàn)略圖，那么主要是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行缺失的這一塊彌補(bǔ)一下。那么當(dāng)你制定戰(zhàn)略圖的時(shí)候不要去考慮指標(biāo)，你只要考慮幾個(gè)因素，我要達(dá)到什么目的，我有一個(gè)動(dòng)詞、形容詞、名詞就可以了，比如說實(shí)現(xiàn)是動(dòng)詞，最大是形容詞，投資回報(bào)是名詞，在做戰(zhàn)略圖的時(shí)候千萬不要關(guān)心里面的指標(biāo)是怎么樣的。

　　我們來看一下，戰(zhàn)略圖的一個(gè)例子，我剛才講的那個(gè)平衡計(jì)分卡的模板，一個(gè)是從財(cái)務(wù)的角度，一個(gè)是從客戶的角度，一個(gè)是內(nèi)部流程的角度，一個(gè)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的緯度，從這四個(gè)緯度來看待問題。在財(cái)務(wù)的緯度上面，一般是從兩個(gè)方面，您在談財(cái)務(wù)的時(shí)候，一般中國(guó)人有兩塊，一個(gè)是叫開源，一個(gè)叫截流，一個(gè)是增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，一個(gè)是生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，從這正反兩方面來談?？蛻舻慕嵌纫彩莾煞矫?，市場(chǎng)的表現(xiàn)，我的市場(chǎng)占有率怎么樣，客戶表現(xiàn)怎么樣，客戶獲取，客戶的保留等等。那么內(nèi)部角度，我的運(yùn)作怎么樣，客戶關(guān)系、創(chuàng)新流程是怎么樣的，有的企業(yè)還說我如何做好社會(huì)公民，我的流程是怎么樣的，這里面還包括環(huán)境污染等等，主要是從這四個(gè)角度。但是有的企業(yè)角度不一樣，戰(zhàn)略主題可以修改，比如說有的企業(yè)說擴(kuò)張是一個(gè)很重要的緯度，這是戰(zhàn)略主題，就可以把它劃出去，剛才所講的是我們比較通常通用的幾個(gè)流程。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)主要是這幾個(gè)，一個(gè)是人力資本、IT資本，還有一個(gè)是組織資本，從這三塊來講。

　　我現(xiàn)在給大家看一個(gè)具體的例子。首先先給大家介紹這個(gè)公司，這家企業(yè)是一個(gè)消費(fèi)者的行業(yè)，他在他的行業(yè)當(dāng)中一直做的很不錯(cuò)，除了他自己的增長(zhǎng)之外，他采取了一個(gè)戰(zhàn)略是大量的購(gòu)買他的一些生產(chǎn)廠家，購(gòu)買的同時(shí)，這些生產(chǎn)廠家有的是有銷售功能，有的只是生產(chǎn)，銷售功能買進(jìn)來的時(shí)候，就有兩個(gè)同時(shí)買進(jìn)來，一個(gè)是他的地方品牌買進(jìn)來，還有一個(gè)是他的生產(chǎn)產(chǎn)能買進(jìn)來。前幾年一直購(gòu)買，他擴(kuò)展的很大，有一個(gè)整合的過程，前幾年買的以后，很快他的產(chǎn)量等等在這個(gè)行業(yè)就排第一的，所以做的很好。

　　他們和國(guó)際對(duì)標(biāo)的過程當(dāng)中，甚至是國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)他們有一些指標(biāo)很不行，比如說他們的產(chǎn)能利用率很低，他們的贏利和國(guó)際相比也是差的，他們的品牌因?yàn)橘I進(jìn)來以后，有些是雜牌，所以他主的品牌沒有突出。在這種情況下，他請(qǐng)我們?nèi)?，他說現(xiàn)在是一個(gè)整合的過程，首先戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產(chǎn)能的整合，產(chǎn)能是降低，這樣才能達(dá)到我們不僅是要國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)，而且還要達(dá)到國(guó)際的能力，內(nèi)容帶國(guó)際上對(duì)標(biāo)。

　　那么他第一個(gè)是我最大的目的是股東價(jià)值最大化，在我增長(zhǎng)的過程當(dāng)中，我要增加公司的總收入，這是我的一個(gè)目的，剛才說是一個(gè)品牌的整合，所以他突出的是主品牌的營(yíng)銷收入，代表了他整合的目標(biāo)在財(cái)務(wù)上也體現(xiàn)出來了。這邊很重要的一點(diǎn)就是提高資本利用率，剛才提到產(chǎn)能利用率差，因?yàn)楣S買進(jìn)來之后，有的人員重疊等等，所以他的成本競(jìng)爭(zhēng)力也不高，所以在這種情況下，要強(qiáng)化成本競(jìng)爭(zhēng)力。接下來在客戶角度上是幾塊，一個(gè)是市場(chǎng)的表現(xiàn)，既然是我要主品牌，這就是剛才我講的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客戶，戰(zhàn)略就是有所為有所不為。所以這邊我聚焦的是產(chǎn)品，這邊我聚焦的是客戶，我要提高目標(biāo)客戶的市場(chǎng)占有率，并不是說我這些主品牌肯定是有一些客戶忽略掉了。第二，我剛才講在客戶方面要注重兩個(gè)，一個(gè)是市場(chǎng)表現(xiàn)，第二是客戶本身的滿意度，這個(gè)是市場(chǎng)表現(xiàn)，這個(gè)也是市場(chǎng)表現(xiàn)，提升品牌差異化的形象，這里面有很多我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那我的品牌和他們有什么區(qū)別，這個(gè)差異化一定要體現(xiàn)出來。這邊客戶有兩大類，一個(gè)是最終客戶，我要提高客戶的消費(fèi)滿意度；再一個(gè)是經(jīng)銷商，很多企業(yè)沒有把經(jīng)銷商考慮進(jìn)去，最終是要通過經(jīng)銷商來銷售你的產(chǎn)品的，那么你不能是他們滿意，怎么能使他達(dá)到你的目標(biāo)呢。那么在內(nèi)部流程的時(shí)候，分成三個(gè)主要的戰(zhàn)略主題，剛才講和傳統(tǒng)的流程不一樣，根據(jù)公司的戰(zhàn)略而來的，第一個(gè)是高效營(yíng)銷，根據(jù)我剛才講說他買進(jìn)來的企業(yè)銷售能力比較差，但是生產(chǎn)能力比較強(qiáng)。所以，這邊第一個(gè)我要開拓目標(biāo)市場(chǎng)，剛才不是說我們要聚焦嘛，市場(chǎng)占有率是一個(gè)結(jié)果，但是流程上要注重開拓目標(biāo)市場(chǎng)的流程，這邊要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商的機(jī)構(gòu)，這個(gè)經(jīng)銷商的機(jī)構(gòu)要不斷的優(yōu)化，有的經(jīng)銷商做好了就提拔上來，不好的就要淘汰下去，所以這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程。這邊要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這個(gè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是培育經(jīng)銷商，也有做終的，也有是經(jīng)銷商的。這邊是優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。所以我這邊要把高效營(yíng)銷做好，做好的同時(shí)還要保持產(chǎn)品是領(lǐng)先的，才有差異化的形象，這邊運(yùn)用新技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量。這邊的整合是最大的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，采購(gòu)就可以整合了，以前采購(gòu)是各個(gè)事業(yè)部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個(gè)戰(zhàn)略真核。還有一個(gè)是組織資源的整合，剛才講的有的功能重復(fù)，所以要整合。再有一個(gè)是生產(chǎn)配置要整合，有的廠做的不好，產(chǎn)能太高，可能在某個(gè)地區(qū)我們就可以關(guān)掉一部分廠，有的在銷售地區(qū)就可以納入到我里面來。那么這是他的戰(zhàn)略。

　　人力資本要做些什么呢？第一要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，剛才講了勞動(dòng)生產(chǎn)率就是收入除以員工數(shù)，如果你買了大量的公司，沒有整合好，那么勞動(dòng)生產(chǎn)率肯定是低的，如果整合好了勞動(dòng)生產(chǎn)率就高了。那么這些人整合好了是要發(fā)揮他們的作用。那么這個(gè)組織能力是有限的，那么怎么樣把我的資源放在最好的地方提高我的目標(biāo)，那么產(chǎn)能工廠買進(jìn)來，銷售能力差，營(yíng)銷能力差，不知道怎么開拓目標(biāo)客戶，誰要買什么就買什么，沒有戰(zhàn)略。第二是管理能力，第三個(gè)是國(guó)際性的綜合能力，剛才講不僅僅是國(guó)內(nèi)第一，他還要對(duì)標(biāo)，很多事情一定要和國(guó)際上接軌起來。

　　信息資本很重要，因?yàn)樗胤椒稚?，很多的客戶、很多的廠家，我怎么來及時(shí)的了解信息，那么精細(xì)化的管理就是要拿到數(shù)據(jù)，精細(xì)到我們每一個(gè)單元的管理，要能夠知道他們的動(dòng)態(tài)是什么，所以我們要建立戰(zhàn)略管理的決策系統(tǒng)，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點(diǎn)這一言。第二個(gè)是延伸ERP的實(shí)施，有很多的廠用的ERP，還有很多是沒有用，第一個(gè)是延伸實(shí)施，第二個(gè)是擴(kuò)大他的功能，比如說供應(yīng)鏈、CRM的功能。

　　從組織的角度來講，要建立學(xué)習(xí)型的組織，這家企業(yè)因?yàn)闀r(shí)間比較長(zhǎng)，所以還有一些管理人員確實(shí)還比較老化，就覺得我們做的不錯(cuò)了，不需要再改了，但是如何不斷的來改，特別他們有進(jìn)行整合的過程，更需要變革的管理，這個(gè)對(duì)他們企業(yè)是非常重要的。所以，納入到他們目標(biāo)里面去了。這邊還講到運(yùn)用國(guó)際化的最佳時(shí)間，就是比如說把平衡計(jì)分卡引進(jìn)來。

　　所以，這張戰(zhàn)略圖，簡(jiǎn)單的一張戰(zhàn)略圖就把他們的戰(zhàn)略意圖表達(dá)出來了。但是，這只是一張圖，我們

　　，所以這種情況下，怎么把它翻譯成具體的指標(biāo)，我們大家來看一下。第二個(gè)是開發(fā)平衡計(jì)分卡，把這張圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡，怎么轉(zhuǎn)化？有一個(gè)很系統(tǒng)的方法，平衡計(jì)分卡有四個(gè)元素，那么這張圖上的都是戰(zhàn)略要素，不考慮具體的衡量指標(biāo)，這是一個(gè)。第二個(gè)是衡量指標(biāo)，指標(biāo)既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒有管理。那么量化就是目標(biāo)值，還有一個(gè)是行動(dòng)方案，行動(dòng)方案是來支撐我達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，這個(gè)例子我啟用的是美孚的例子，那么美孚以前他們的競(jìng)爭(zhēng)能力很差，那么他們最后就說在加油站里面我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買不到吃的，那么我們的加油站是可以買到吃的，那么他們定了很多的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的目的是要使客戶有一個(gè)愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但是我怎么衡量他有沒有一個(gè)愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？那么他在全沒有有1700多個(gè)加油站，那么他就想出了這樣一個(gè)指標(biāo)，叫做神秘購(gòu)買者打分，那么就是每個(gè)月有一個(gè)人到一些加油站去打分，為什么叫神秘呢？就是因?yàn)橐粋€(gè)月當(dāng)中不知道什么時(shí)候會(huì)去，那么也不知道這個(gè)人是誰。那么這樣衡量指標(biāo)就出來了，比如說有一個(gè)打80%、90%，我就有一個(gè)衡量指標(biāo)了。我要達(dá)到這個(gè)愉悅的經(jīng)驗(yàn)，首先一條，要讓他有吃的東西，我的加油站有要建立便利店，所以這是行動(dòng)方案，所以平衡計(jì)分卡上沒有行動(dòng)方案，你的目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。所以，行動(dòng)是很的，你要求建幾個(gè)指標(biāo)很容易。但是，你要怎么達(dá)到這幾個(gè)指標(biāo)是最重要的。所以，平衡計(jì)分卡上如果沒有行動(dòng)方案，這等于是一個(gè)KPI體系，并不等于你在企業(yè)里面有沒有變革，你真正的變革是在這兒，在行動(dòng)上面。

　　我剛才給你們講了平衡計(jì)分卡有這四個(gè)要素。這是行動(dòng)方案的另外一個(gè)目標(biāo)，回到我們剛才那個(gè)案例，他的一個(gè)目標(biāo)是提高產(chǎn)能利用率，其中一個(gè)方法去衡量就是用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是產(chǎn)能利用率衡量出來了，管理過程怎么管理呢？我們?cè)O(shè)立一個(gè)過程的指標(biāo)，叫做銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，那么如果我淡季的時(shí)候可以生產(chǎn)一些旺季的時(shí)候要銷售的產(chǎn)品，這樣我就可以把產(chǎn)能更好的利用了。但是他要達(dá)到這樣一個(gè)利用率，那么指標(biāo)就出來了，指標(biāo)值是正負(fù)10%、20%，這個(gè)很容易。那么銷售不是那么容易做的，那么他們銷售預(yù)測(cè)最終做不好的原因其中有一個(gè)很大的原因，不知道他分銷商的庫(kù)存是多少，分銷商的銷售是多少，所以他沒有辦法做預(yù)測(cè)。所以他們就想出了一個(gè)行動(dòng)方案，實(shí)施凈銷存的系統(tǒng)，那么我在企業(yè)有這樣一個(gè)系統(tǒng)，我所有的業(yè)務(wù)代表到經(jīng)銷商那里去查，那么我服務(wù)于我的凈銷存的系統(tǒng)，那么我的目標(biāo)就出來了，那么這是給你看看因果關(guān)系在哪里。

　　所以說平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的卡，是一個(gè)管理的體系，變革的體系，因?yàn)槟阋_(dá)到這些目標(biāo)，達(dá)到戰(zhàn)略，你公司內(nèi)就要進(jìn)行變革，要有行動(dòng)方案，這樣做了以后，他就是這樣一張卡，最終是這樣的。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)翻譯成具體的指標(biāo)，具體的指標(biāo)設(shè)立成目標(biāo)值，有的企業(yè)是三年一設(shè)置，有的企業(yè)是五年一設(shè)置，那么最后做出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，就是使我的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃。

　　回到我們剛才的案例，股東價(jià)值最大化，我的指標(biāo)是什么？?jī)糍Y產(chǎn)收益率，增加公司總收入，我的指標(biāo)是銷售收入，提高主品牌的銷售收入，就是主品牌的銷售收入，這邊都是財(cái)務(wù)的就不說了。這邊比如說我提高培育雙贏的經(jīng)銷商的關(guān)系，A類經(jīng)銷商占總經(jīng)銷商的比例，就是每一個(gè)指標(biāo)不是拍腦袋出來的，或者是從什么指標(biāo)庫(kù)取出來的，而是和你的戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的，這個(gè)很重要。如果你跟戰(zhàn)略不相關(guān)，你就達(dá)不到你的戰(zhàn)略方向。所以，這是給你們舉一個(gè)例子。這邊講到開拓基地市場(chǎng)，市場(chǎng)目標(biāo)數(shù)是多少；這邊談到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，不合格率是多少，都是一一搭配起來的，所以平衡計(jì)分卡是這樣來的。

　　之后就是平衡計(jì)分卡縱向怎么來分解。平衡計(jì)分卡的設(shè)置是這樣的，我們是自上而下的規(guī)劃，一個(gè)是自下而上的執(zhí)行，但是大家要注意到，在分解的過程當(dāng)中，我們一定要強(qiáng)調(diào)，我從集團(tuán)分解到部門也好，集團(tuán)的人和部門的人都要參與，這是集團(tuán)的一個(gè)過程，那么橫向之間，我們中國(guó)的企業(yè)經(jīng)常有一個(gè)問題，我回國(guó)以后做項(xiàng)目的時(shí)候?qū)W到一句話，他們問我說你知道這句話是什么意思呢？屁股指揮腦袋，我們中國(guó)的企業(yè)就是屁股指揮腦袋，就是說我坐在什么位置，我就只管這個(gè)位置，不去管整個(gè)協(xié)調(diào)的過程，部門之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生隔閡，這種情況下，我銷售要是做好，可能你的生產(chǎn)部門會(huì)要求我做好銷售預(yù)測(cè)，因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)沒有做好，生產(chǎn)部門他的定單、庫(kù)存肯定會(huì)積壓。所以，他就會(huì)進(jìn)行要求。銷售部門肯定會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門說你的訂單一定要及時(shí)完成，否則客戶滿意度就低了，我以后就不好做了。所以，部門之間肯定是會(huì)有要求的，在你銷售的過程當(dāng)中一定要關(guān)注別的部門是怎么樣的，互動(dòng)才能達(dá)到這樣的一個(gè)目標(biāo)。

　　加起來就是這樣，如果這是一張集團(tuán)的平衡計(jì)分卡，我可能有不同的事業(yè)部，有人員的、運(yùn)輸?shù)摹N售的，還有支持部門的，加起來這些一定要能夠使公司的這張卡得到實(shí)現(xiàn)，如果是部門的這張卡分解到每一個(gè)人，一定要使部門能夠得到實(shí)現(xiàn)。是這樣的一個(gè)過程。

　　那么怎么分解呢？一定要縱向的分解，那么部門的卡分解下去的時(shí)候，要看這個(gè)部門是不是跟我有直接的關(guān)系，那么共享是有直接的關(guān)系，那么公司的銷售部門是叫做共享目標(biāo)，一模一樣，比如說公司的目標(biāo)是總成本控制，到了我這個(gè)部門是銷售成本的控制，這是一個(gè)什么關(guān)系呢？是一個(gè)貢獻(xiàn)的關(guān)系，分解的時(shí)候首先要看是共享還是貢獻(xiàn)。這是第一點(diǎn)。

　　那么第二點(diǎn)是橫向的，那么看這個(gè)指標(biāo)對(duì)我有沒有什么要求，生產(chǎn)部對(duì)我提出一個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，那么這是縱向也是橫向。那么最終看看我這個(gè)部門要做什么能夠使我完成這上面兩套指標(biāo)，比如說我要做好數(shù)據(jù)庫(kù)的管理，客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的更新，這是我獨(dú)有的，這樣獨(dú)有的我才能很好的設(shè)計(jì)出一張平衡計(jì)分卡來。所以在公司層面的平衡計(jì)分卡，你們可能會(huì)問我一個(gè)大概數(shù)字是多少比較好，當(dāng)然沒有一個(gè)概念。平衡計(jì)分卡在公司層面最好是不要超過25個(gè)，為什么你不能太多也不能太少？我剛才講過戰(zhàn)略是聚焦，太多就沒有重點(diǎn)了，就是面面俱到了。如果太少又體現(xiàn)不出四個(gè)方面的因果關(guān)系。所以，你就要不能太多也不能太少。那么分解到部門的時(shí)候就要少一點(diǎn)了，但是這個(gè)少一點(diǎn)可能要根據(jù)你的部門，比如說我是業(yè)務(wù)部門，可能要多一點(diǎn)，因?yàn)槲疫€有很多的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是我是支持部門，數(shù)量就少一點(diǎn)，但是最多是在十來個(gè)以內(nèi)。

　　我們看一個(gè)案例，這是一個(gè)公司的戰(zhàn)略圖，你們很清楚的。首先我是戰(zhàn)略部，這個(gè)企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略部，他們也叫做職能部門，我首先把跟我有關(guān)的先劃出來，這家戰(zhàn)略部除了制定戰(zhàn)略之外，他還管投資，比如說官場(chǎng)什么的跟他們有關(guān)的，投資跟他們有關(guān)的，比如說品牌的策略跟他們也有點(diǎn)關(guān)系，因?yàn)楹蛻?zhàn)略有關(guān)，這些都是跟他們有關(guān)的，這些官場(chǎng)、提高生產(chǎn)率和他們有關(guān)，品牌的策劃和他們有關(guān)，這些和他們有關(guān)，畫出來。

　　他們就畫出了自己的戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖有幾大方面，一個(gè)是做戰(zhàn)略管理，固定資產(chǎn)的管理，投資的管理，還有系統(tǒng)的整合，比如說官?gòu)S這也是他們做的，內(nèi)部流程這方面，有效實(shí)施戰(zhàn)略分析與制定，這是他們的一個(gè)功能，接下去推行平衡計(jì)分卡，一個(gè)是制定，一個(gè)是執(zhí)行，還有一個(gè)是評(píng)估，這是他們戰(zhàn)略這方面。這邊是固定資產(chǎn)的管理和風(fēng)險(xiǎn)的管理就不多說了?？蛻舻慕嵌仁菫榱诉_(dá)到兩個(gè)，不是外部的，都是內(nèi)部的，一個(gè)是為高層提供戰(zhàn)略性的決策支持，這是內(nèi)部的，還有一個(gè)是為事業(yè)部和工廠提高管理支持，所以都是內(nèi)部的，到了支持部門，很多都是內(nèi)部客戶了，他的財(cái)務(wù)也是間接的影響，比如說他因?yàn)檫@邊有要怎么樣系統(tǒng)整合，叫合理配置，保證產(chǎn)能，這是一個(gè)，這是間接的，提高存量資產(chǎn)效益，這邊合理控制資本性突出，通過投資管理來達(dá)到這些。那么在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面和公司就比較接見了，也是變革管理，那么他們要做的工作就是實(shí)施平衡計(jì)分卡，還有建立平衡計(jì)分卡的軟件系統(tǒng)，還有建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，這些也是和他們本部門有關(guān)的，因?yàn)樗麄冏鰬?zhàn)略分析，就要有競(jìng)爭(zhēng)的情報(bào)系統(tǒng)。

　　綜合一下，當(dāng)你是業(yè)務(wù)部門，你可能面對(duì)的是有外部的客戶，也有內(nèi)部的客戶，但是像支持部門，很多客戶是內(nèi)部的，財(cái)務(wù)有可能是間接的財(cái)務(wù)，流程是本部門操作的流程，協(xié)定成長(zhǎng)技能也是要提高他們本身的技能，是這樣來分解的。有人問我說是不是到部門也要從四個(gè)方面？肯定要從四個(gè)方面來根據(jù)分解。

　　這邊把每一個(gè)指標(biāo)翻譯成具體的指標(biāo)，比如說有一些不可控制，你們覺得很難量化的東西，其實(shí)真正衡量過程我們沒有橫到不可衡量的指標(biāo)，都可以衡量，只是你要?jiǎng)幽X筋去想，比如剛才我講的美孚評(píng)估客戶滿意度，如果用客戶滿意度就很難衡量，他就想出一個(gè)神秘打分者，你就可以衡量了。所以你要?jiǎng)幽X筋，沒有碰到不可衡量的，都是可以衡量的，只是你要?jiǎng)訐锨搿Ｎ覀冊(cè)?jīng)在一家企業(yè)他的目標(biāo)是建立學(xué)習(xí)型組織，怎么衡量？他們就寫出了一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的評(píng)估系數(shù)，首先把我們要建立怎么樣的學(xué)習(xí)組織寫下來，哪幾個(gè)方面，然后每個(gè)方面用1-5分進(jìn)行評(píng)分，每一個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)寫出來，然后讓所有的員工一起評(píng)論，評(píng)論完了之后分?jǐn)?shù)就出來了。那么合理控制資本性支出，預(yù)算執(zhí)行精度，為高層提供戰(zhàn)略性決策支持，戰(zhàn)略課題結(jié)題率，這邊就有很多衡量的，固定資產(chǎn)投資，項(xiàng)目考核度，培育崗位的能力，勝任能力的覆蓋率，支持共享數(shù)量等等，他部門的卡就出來了，但是這個(gè)卡不是拍腦袋的，是跟公司的戰(zhàn)略緊密掛鉤，分解到我的部門，然后把公司的戰(zhàn)略圖分解成具體的指標(biāo)，就這樣下來的，所以加起來等于我的目標(biāo)就可以完成了。

　　個(gè)人也是這樣一個(gè)流程，部門指標(biāo)里面哪些是共享的，哪些是貢獻(xiàn)的，分解到我這個(gè)人。第二個(gè)我有時(shí)候愛參加跨部門的項(xiàng)目，以前部門都是各自為政，現(xiàn)在有一些跨部門的項(xiàng)目，開發(fā)新產(chǎn)品組織一個(gè)部門有幾個(gè)小組，那么跨部門有哪些職能也放進(jìn)去，最后才是我的工作職責(zé)，也放進(jìn)去。以前傳統(tǒng)績(jī)效考核只是工作職責(zé)，和戰(zhàn)略完全是脫節(jié)的，工作是最小的一個(gè)部分，最終才有一個(gè)個(gè)人得卡。

　　那么你是不是會(huì)說這個(gè)指標(biāo)太多了，在個(gè)人方面平衡計(jì)分卡最多不要朝高五六個(gè)指標(biāo)就可以了。甚至有一次在幫我們客戶做的時(shí)候，他說這5個(gè)指標(biāo)怎么夠，我們有很多日常的工作，指標(biāo)都要放進(jìn)去。我們什么叫做平衡計(jì)分卡目標(biāo)？就是要有重點(diǎn)，比如說我舉一個(gè)例子，你是做會(huì)計(jì)的，最重要的一個(gè)指標(biāo)就是你要能夠及時(shí)準(zhǔn)確的產(chǎn)出你的財(cái)務(wù)報(bào)告，其中你可能每天要記帳，每天記帳就不要放到你的平衡計(jì)分卡里面去，為什么？因?yàn)樗@邊有一個(gè)因果關(guān)系，你如果每天都不記帳，怎么能夠產(chǎn)生出及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告呢？每天記帳就不要放到里面去了。所以這樣一來，你最終放的是最重要的一點(diǎn)。

　　有人問說是不是個(gè)人也要這樣，部門全部要從四個(gè)方面來，個(gè)人方面就不一定了，比如像這個(gè)是做銷售，所以是四個(gè)方面都有。但是有的確實(shí)是和財(cái)務(wù)完全沒有關(guān)系，但是你其他三個(gè)方面肯定會(huì)有，為什么？因?yàn)槭莾?nèi)部客戶，你自己工作有自己的流程，你的技能要提高，所以到個(gè)人其他三個(gè)方面一定要考慮到，有可能財(cái)務(wù)沒有，但是你其他方面一定要考慮到，你就分解出來了。

　　最后平衡幾分管理和其他管理流程的關(guān)系是什么。你一定要和你的管理流程結(jié)合起來，這邊我要和我的預(yù)算掛鉤，要和我的管理會(huì)議掛鉤等等，給你看一個(gè)例子。

　　這個(gè)例子是一個(gè)企業(yè)的管理流程，也就是我們剛才的那家企業(yè)，他沒有實(shí)施平衡計(jì)分卡之前就有一個(gè)很好的戰(zhàn)略管理的流程，但是實(shí)施平衡計(jì)分卡之后我們對(duì)它進(jìn)行了一個(gè)修改，就做的更好了。他們每年在某一個(gè)月開始他們制定戰(zhàn)略，總部總裁有一個(gè)戰(zhàn)略交底會(huì)，總裁有一些思想，我們戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做，他就會(huì)跟他的一些副總、戰(zhàn)略部交代。交代完了以后，他們就會(huì)去制定公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定完了以后，然后通過，評(píng)估師通報(bào)，通報(bào)完了以后開始制定職能部門的戰(zhàn)略，制定部門戰(zhàn)略制定完了以后還要進(jìn)行資訊，高層要通過，完了以后制定下一年的預(yù)算，預(yù)算之后董事會(huì)就批準(zhǔn)了，這一年就制定完了。

　　現(xiàn)在存在什么缺德？一個(gè)公司戰(zhàn)略完了以后，或者是年度計(jì)劃完了以后，各個(gè)部門各自理解是不一樣的，各個(gè)部門的戰(zhàn)略也是不一樣的，所以沒有一個(gè)總體的規(guī)劃，這邊實(shí)施平衡計(jì)分卡以后就把它改了，首先總裁交底會(huì)沒錯(cuò)，制定公司戰(zhàn)略沒錯(cuò)，公司通報(bào)以后就開始做公司的戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡，把它精髓點(diǎn)出來了，在沒有下達(dá)到部門之前，把總的畫出來了，不要大家各做各的，到時(shí)候沒有連貫。之后根據(jù)公司的戰(zhàn)略部平衡計(jì)分卡，各個(gè)部門制定自己的戰(zhàn)略，然后畫出部門的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后再進(jìn)行資訊，資訊的過程當(dāng)中再進(jìn)行下一年的預(yù)算，那么這就把它簡(jiǎn)化了，以前做出來的東西都不一樣，現(xiàn)在有一套東西把它能夠整合在一起，就是大家能夠聚焦了。

　　以前這是一個(gè)制定過程，制定不是最難的，執(zhí)行是最難的，執(zhí)行他們以前每一個(gè)月都有一個(gè)會(huì)議分析，分析的是財(cái)務(wù)，分析財(cái)務(wù)看不出這個(gè)東西，財(cái)務(wù)到底是什么做不好？是客戶沒做好還是哪一個(gè)流程沒做好，或者是人沒做好，或者是你的變革管理沒做好，看不出來，所以找不出原因來?，F(xiàn)在我們是通過平衡計(jì)分卡是進(jìn)行平衡計(jì)分卡的跟蹤，每個(gè)月要看平衡計(jì)分卡做的怎么樣，哪個(gè)月哪一項(xiàng)沒有做。我們還推進(jìn)這樣一個(gè)工具，用平衡計(jì)分卡的軟件。

　　平衡計(jì)分卡在全球已經(jīng)有二十幾家企業(yè)，包括SAP、奧瑞克，他們已經(jīng)設(shè)計(jì)和開發(fā)了平衡計(jì)分卡的軟件，這些軟件是經(jīng)過全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)認(rèn)證的這些原則，和我們是一模一樣的。

　　比如說可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來跟蹤績(jī)效，可以看我的戰(zhàn)略圖怎么樣，我是老總可以通過紅燈綠燈黃燈來鑒定，黃燈是沒有達(dá)到，但是近期可能會(huì)達(dá)到，綠燈是達(dá)到了，紅燈就可能是出現(xiàn)問題了。那么這邊是財(cái)務(wù)沒有達(dá)到，那么這邊可能是流程上出現(xiàn)了兩個(gè)問題，那么因果關(guān)系就找出來了，那么我們就可以具體去看一下，這個(gè)為什么是紅的，原來是哪一個(gè)指標(biāo)沒有做好，這些是指標(biāo)，這個(gè)是我們叫做結(jié)果，這邊是目標(biāo)值，對(duì)比一下到底是怎么回事，分?jǐn)?shù)是多少就可以做出來了。

　　比如說有一個(gè)地方做的特別不好，比如說北方地區(qū)或者是南方地區(qū)，全部都是紅的，可以根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，戰(zhàn)略執(zhí)行不好的主要出現(xiàn)在什么地方。然后還可以進(jìn)行員工的業(yè)績(jī)管理，還可以分解到每一個(gè)人身上。而且還可以進(jìn)行項(xiàng)目的管理，因?yàn)橛行┠繕?biāo)沒達(dá)到是因?yàn)樗捻?xiàng)目沒有執(zhí)行下去，比如說剛才講的提高下屬預(yù)測(cè)項(xiàng)目，及時(shí)凈銷存的系統(tǒng)根本沒有執(zhí)行下去，所以他的預(yù)測(cè)根本就達(dá)不到，那么產(chǎn)能就達(dá)不到。那么這是可以進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，進(jìn)行績(jī)效的管理。

　　那么老總最終把戰(zhàn)略圖看一下，老總先不要看具體的指標(biāo)，先看一下戰(zhàn)略圖上面，這些財(cái)務(wù)沒有達(dá)到，客戶方面有些做的很好，有些做的比較差，流程方面幾個(gè)流程其中有一塊問題就來了，我們一下子就找到目標(biāo)了，馬上近期一看，原來是這個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到，我們就進(jìn)行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我們建議有什么行動(dòng)計(jì)劃，我們就可以動(dòng)態(tài)的來管理。所以，我剛才講管理績(jī)效不是一年一次，而是每個(gè)月每個(gè)季度都能夠動(dòng)態(tài)管理，到了一年以后就來不及了，這個(gè)已經(jīng)完成了。所以，這是這樣一個(gè)系統(tǒng)。

　　很重要的一點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)有這樣一個(gè)系統(tǒng)，我跟你們說開發(fā)平衡計(jì)分卡不是最難的。難的是能夠堅(jiān)持下去，能夠真正得到執(zhí)行，這要怎么辦呢？這就證明現(xiàn)在很多企業(yè)全球我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)下面沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)來管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，我剛才講了，電信公司我跟他們戰(zhàn)略部談了一下，了解到他們只做戰(zhàn)略，不做執(zhí)行，這個(gè)企業(yè)就沒有人做執(zhí)行了。所以，我們就建議企業(yè)當(dāng)中這也是在我們?nèi)虼蟾艑?duì)40家企業(yè)他們做的最好的進(jìn)行調(diào)查當(dāng)中找出的一個(gè)規(guī)律，這是我們?nèi)虻恼{(diào)查，這是卡普蘭和諾頓的最終的研究成果。

　　就是每個(gè)單位要建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，必須有一個(gè)專員，他的任務(wù)是固化戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程，就是剛才我講的那個(gè)流程。確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)得到共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行，以前制定完戰(zhàn)略以后，就沒有確保說大家是不是認(rèn)識(shí)的，是不是有一個(gè)執(zhí)行的方案，沒有的。還有負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣培訓(xùn)，儲(chǔ)備人才，培養(yǎng)一支專業(yè)化的隊(duì)伍，保證平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的高效運(yùn)行。還有建立并維護(hù)有效的平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)和管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級(jí)平衡計(jì)分卡管理的有效進(jìn)行建立。平衡計(jì)分卡定期報(bào)告，發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略方案的管理，沒有人做是不行的，然后把關(guān)來制定跟蹤的方案。

　　平衡計(jì)分卡有人問我說和其他的管理工具有什么關(guān)系？其實(shí)都是集于一身，納入這當(dāng)中，那么比方說EBA可以放到財(cái)務(wù)指標(biāo)里面去，那么有6西格瑪可以放到流程指標(biāo)里面去，有CRM可以放到客戶管理里面去，那么HR可以放到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)里面去，那么他是綜合性的管理系統(tǒng)，能夠引進(jìn)最佳的管理工具，達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　平衡計(jì)分卡是兩師前兩年到中國(guó)講話的時(shí)候，卡普蘭教授說平衡計(jì)分卡最妙的地方不在于它的結(jié)果，剛才講的突破性的財(cái)務(wù)結(jié)果什么的，其實(shí)是在于過程。你想想看，把管理人員、部門經(jīng)理都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略，讓他們考慮財(cái)務(wù)，考慮客戶，考慮流程，考慮學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，把MBA學(xué)到的方方面面都用上去了，把管理企業(yè)學(xué)的每個(gè)方面都考慮進(jìn)去，這樣培養(yǎng)出來的非常高檔的高質(zhì)量的管理人才。如果一個(gè)企業(yè)有了這么好的管理人才，你還怕這個(gè)企業(yè)達(dá)不成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？所以他講的是很有道理的。

　　我們這本書上面開發(fā)一個(gè)模型，叫做能力領(lǐng)導(dǎo)力的模型，什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？現(xiàn)在有很多書在討論領(lǐng)導(dǎo)力，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是包括三塊，第一塊我們認(rèn)為是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)不管是你做老總也好，做部門經(jīng)理也好，我能夠給我的員工指出一個(gè)方向、重點(diǎn)，這是第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力量，但是這個(gè)還不夠。因?yàn)閯偛耪f了70%的CEO失敗的原因不是沒有戰(zhàn)略方向，而是執(zhí)行的不好，第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計(jì)，是要讓你能夠去設(shè)計(jì)這樣一個(gè)執(zhí)行的流程。

　　那么我前不久在北京遇到一個(gè)老總，那么他說我們公司戰(zhàn)略制定沒有問題，言外之意就是戰(zhàn)略制定是我的事情，執(zhí)行不是我的事情，就是員工做的不好，我做的很好，那么員工做不好，還是老板的問題，你老板沒有做出一套很好的系統(tǒng)能夠讓員工執(zhí)行下去。

　　第三個(gè)是影響力，就是員工有一個(gè)反饋，能夠理解你的方向是什么，能夠聽你的，這才是一個(gè)完整的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系呢？關(guān)系很大。第一點(diǎn)，戰(zhàn)略圖的設(shè)計(jì)就是要幫助你制定了方向和重點(diǎn)；第二個(gè)，一層層分解的平衡平分卡的過程，就是一個(gè)執(zhí)行的過程；平衡計(jì)分卡動(dòng)態(tài)的反饋、動(dòng)態(tài)的跟蹤，本身就可以給你的員工定期的反饋跟蹤，培養(yǎng)你的影響力。所以，平衡計(jì)分卡能夠很好的培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它也是一種能夠間接的使你的企業(yè)更好的達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，當(dāng)你在做的過程當(dāng)中，能夠不斷的學(xué)習(xí)、分析、成長(zhǎng)，能夠不斷的采取行動(dòng)，不斷的能夠?qū)W習(xí)新的東西，達(dá)到你的平衡。

　　我們?cè)谡麄€(gè)TCL做培訓(xùn)的時(shí)候，他們很多老總就很有意思，他說平衡這個(gè)概念是我們中國(guó)的概念，老外一搞就搞出這么好的一個(gè)管理體系出來了，確實(shí)是沒錯(cuò)，平衡是我們中國(guó)人的一個(gè)特點(diǎn)。

　　接下來是平衡計(jì)分卡中國(guó)企業(yè)存在的挑戰(zhàn)和成功因素是什么。我們?cè)?jīng)做過一些調(diào)查，實(shí)施平衡計(jì)分卡有一半是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤主要體現(xiàn)在哪里呢？第一個(gè)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，高層領(lǐng)導(dǎo)是沒有參與，一個(gè)是他根本不知道戰(zhàn)略是什么，第二個(gè)推動(dòng)力不夠，第三個(gè)他站的角度確實(shí)不高，這是一個(gè)的大的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有直接參與，沒有把它看成是一個(gè)變革的過程。沒有和戰(zhàn)略掛鉤，那么有好多企業(yè)跟我們說我們已經(jīng)實(shí)施平衡計(jì)分卡了，結(jié)果我上他把他的卡給我看，就是幾個(gè)指標(biāo)，就叫平衡計(jì)分卡了，根本就沒有和戰(zhàn)略掛鉤，也沒有過程，也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略分解，就是這幾個(gè)指標(biāo)，是92面的平衡計(jì)分卡，而不是我們現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡體系。第二是沒有管理六陳，開發(fā)出來了，但是沒有跟蹤，結(jié)果就不了了之了。

　　我最后綜合一下，平衡計(jì)分卡和一般傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別是什么？第一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核是以崗位職責(zé)為主的考核績(jī)效指標(biāo)。那么第二個(gè)是KPI和平衡計(jì)分卡有什么不同的地方呢？第一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，因?yàn)樗麤]有戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，第二個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然有的KPI也有非財(cái)務(wù)的，但是沒有把這之間的因果關(guān)系提出來，也沒有談到我們剛才四個(gè)平衡的概念。還有KPI在六十年代提出來的，當(dāng)時(shí)都是以縱向職能為主，我們現(xiàn)在提倡的是橫向的流程，所以他只注重縱向分解，沒有注重橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。傳統(tǒng)的KBI或者是NBO考核一年只做一次兩次，沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，所以這是KBI存在的問題。

　　那么現(xiàn)在還有一些誤用的平衡計(jì)分卡，就是我剛才講的，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，沒有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個(gè)角度，僅作為績(jī)效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個(gè)平衡的管理。

　　那么我們五個(gè)原則是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶哟?，組織與戰(zhàn)略連接，并且緊密圍繞戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)，將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性的流程。

　　成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素我們認(rèn)為第一個(gè)一定要把SFO的五個(gè)原則運(yùn)用下去；第二個(gè)不要只把平衡計(jì)分卡只作為一個(gè)績(jī)效考核和KPI的體系；第三個(gè)有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)工程，確實(shí)要花費(fèi)高層管理人員、中層管理人員甚至員工的資源，那么如果你在這中間做錯(cuò)的話，不僅僅是你雇傭咨詢顧問的費(fèi)用的問題，管理人員的時(shí)間，所有人員的時(shí)間都是金錢，那么一年下來沒有實(shí)施好，你還有一個(gè)機(jī)會(huì)成本，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)趕上其了。所以，第四點(diǎn)就是要有好的IT系統(tǒng)來支持，剛剛開發(fā)的時(shí)候沒有關(guān)系，特別是人多的企業(yè)，人少的企業(yè)沒有關(guān)系，人多一定要有IT來減少手工操作，而且能夠增加溝通和透明度。項(xiàng)目小組的人員一定要提高到戰(zhàn)略的高度，來保證戰(zhàn)略成功的實(shí)施。

　　那么我引用客戶的一些話，為什么要實(shí)施平衡計(jì)分卡，在啟動(dòng)的時(shí)候他講的一番話，當(dāng)時(shí)經(jīng)過他同意我就寫下來了。那么他說實(shí)施平衡計(jì)分卡第一是應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，我們與國(guó)際

　　我現(xiàn)在就講到這里。這是平衡計(jì)分卡全球的客戶，這是我們?cè)谥袊?guó)的一些客戶，我們有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，有跨國(guó)公司，有國(guó)營(yíng)的，還有一些是民營(yíng)的企業(yè)，這個(gè)我就不多說了。

　　謝謝。