作為領(lǐng)導(dǎo)者也要明白，不可以放棄團(tuán)隊中的任何一個人，因為每一個人都是執(zhí)行環(huán)節(jié)的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告訴我們，桶盛水的多少不在于最長的木條有多長，而在于最短的木條有多短。

很多人都會感嘆德國公司執(zhí)行力強，這顯然是與德國人的嚴(yán)謹(jǐn)與健全的法律分不開的。在這方面應(yīng)該學(xué)習(xí)德國人在遵守規(guī)定上一絲不茍的態(tài)度。

許多集體都會制定規(guī)則來提高團(tuán)隊的執(zhí)行力，同時約束、懲罰那些低執(zhí)行力的行為。但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，在執(zhí)行規(guī)則的時候，一定要注意公正。一不能因為犯錯的人與自己的私交好而寬恕他；二不能隨便“變通”，不遵守規(guī)則。

卡耐基有句名言：“對于一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那么工廠里其他所有人也就都有了遲到的理由?！蔽艺J(rèn)為非常正確。一旦有一次“例外”發(fā)生，便會有接二連三，于是例外就會成為慣例，團(tuán)隊也就喪失了執(zhí)行力。

只有一個擁有高效執(zhí)行力的集體才會有機(jī)會成為一個優(yōu)秀團(tuán)隊，只有一個注重培養(yǎng)團(tuán)隊執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者，才是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

戰(zhàn)爭需要的是完美執(zhí)行任務(wù)的將軍和士兵

溝通是前提。

這里有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則，即是：1．目標(biāo)必須是具體的（Specific）；2．目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；3．目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；4．目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）；5．目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time－based）。

有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分清戰(zhàn)略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達(dá)使企業(yè)執(zhí)行更順暢！

協(xié)調(diào)是手段。

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源。好的執(zhí)行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執(zhí)行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發(fā)強大的能力。這就是集勢，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動在戰(zhàn)略上，從上到下一個方向，能達(dá)到事半功倍的效果！

反饋是保障。

執(zhí)行的好壞要經(jīng)過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調(diào)研。而反饋得來的效用可以用具體而細(xì)致的數(shù)據(jù)來展示。同時我們又從數(shù)據(jù)形成的曲線中了解產(chǎn)品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害！

責(zé)任是關(guān)鍵。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該通過績效考核來實現(xiàn)。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進(jìn)行的獎懲制度，才能不會使執(zhí)行作無用功。HR中目標(biāo)協(xié)議書利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)來管理執(zhí)行力。該協(xié)議書以法律依據(jù)明白當(dāng)事人責(zé)任。從主要業(yè)績，行為態(tài)度，能力等主客觀方面來評價個體執(zhí)行能力。

具體獎懲措施：獎金，工資調(diào)整，輪崗，評選優(yōu)秀，儲備人才培養(yǎng)等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業(yè)精神，來更好的管理執(zhí)行力。

決心是基石。

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執(zhí)行這個方面！

成功就象一扇門，如果戰(zhàn)略這把合適鑰匙我們已經(jīng)找到，那么現(xiàn)在需要的只是我們把鑰匙插進(jìn)去并朝正確的方向旋轉(zhuǎn)把門打開。

毫無疑問，現(xiàn)實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。

人們通常會把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失敗？

相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標(biāo)、計劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。

這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習(xí)慣了得過且過、敷衍了事；一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。

同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。

甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。

聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”

員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此已算是聳人聽聞。

這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。

另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：

比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)——經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請，對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。

事實上，這是許多企業(yè)的通病。

還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎懲制度……^[2]

曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。

在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”

其實他們都沒從理論上認(rèn)識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極——執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？

執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。這樣的團(tuán)隊注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。這樣的團(tuán)隊，戰(zhàn)無不勝。

最優(yōu)秀的發(fā)動機(jī)與終極文化

執(zhí)行就是全心全意立即行動

所有企業(yè)間的競爭，事實上都是執(zhí)行力的競爭，因為任何新的戰(zhàn)略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨椤Ｒ虼?，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？

對員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程。

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面，執(zhí)行的典范當(dāng)然是通用電氣前總裁杰克?韋爾奇，是IBM前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)《把信送給加西亞》中的上尉羅文。

幾乎所有人都認(rèn)為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業(yè)的美德，但我們寧愿認(rèn)為它倡導(dǎo)的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當(dāng)羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己惟一要做的事是進(jìn)入一個危機(jī)四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達(dá)到了目標(biāo)。

郭臺銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進(jìn)，看不得事情沒效率，他可以三天三夜不睡覺趕出貨來，可以直接沖到生產(chǎn)線，連續(xù)6個月守在機(jī)器旁，硬是盯著磨出技術(shù)！“執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心。”

員工高執(zhí)行力訓(xùn)練有感執(zhí)行力就是指員工按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)。然而工作的效率和成績卻往往與有良好的心態(tài)和信念分不開。拿破侖·希爾指出：“人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異。很小的差異就是所具備的心態(tài)是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗?！?成功往往不是能與不能，而是做與不做。不做就永遠(yuǎn)不可能成功，要做就要懷著積極的心態(tài)。確定明確的目標(biāo)，選擇正確的方法，采取快速的行動，盡快達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。任何成功者的實踐表明：心態(tài)正確，將一通百通；心態(tài)不對，則將一事無成。因此，我們在具體工作實踐中必須隨時調(diào)整自己的心態(tài)，保持旺盛的斗志和充沛的精力，為駕校的發(fā)展，為實現(xiàn)自我價值最大化來培養(yǎng)積極的心態(tài)。這就要求：（1）言行舉止效仿你希望成為的人，并以此為目標(biāo)，逐漸塑造自己。（2）用美好的感覺、信心與目標(biāo)去影響別人，積累自己的積極的心態(tài)和經(jīng)驗，并將這種美好的感覺傳達(dá)給別人，幫助周圍的人獲得積極的心態(tài)。（3）心存感激，有積極的心態(tài)的人常懷感激之心，感激生活，感激朋友。（4）學(xué)會微笑，微笑是一種令人愉悅的表情，面對微笑的人，你會感覺到自信和友好，微笑能為你打開友誼之門，幫助你建立良好的人際關(guān)系。（5）放棄瑣碎的小事，瑣碎的小事容易使人偏離重要目標(biāo)，不要因為小事而使周圍的人不愉快。（6）培養(yǎng)奉獻(xiàn)的精神：一個積極心態(tài)的人所能做的最大的貢獻(xiàn)就是給予。總之，注意培養(yǎng)積極的心態(tài)，抑制消極心態(tài)，并將積極的心態(tài)融入潛意識中，以此指導(dǎo)自己的態(tài)度與行為，促使我們形成強大的執(zhí)行力，幫助我們實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

1、完善的培訓(xùn)：對項目要有深刻的認(rèn)識，只有深入的了解，才能全體領(lǐng)會，提高凝聚力。

2、明確的目標(biāo)/任務(wù)：完善的推廣計劃，告訴他們我們的工作任務(wù)是什么，為什么要這樣做。

3、崗位描述：給每一個人一個做事的標(biāo)準(zhǔn)，每一條標(biāo)準(zhǔn)都可以量化工作任務(wù)，任務(wù)要達(dá)到什么樣的效果。

4、跟進(jìn)/控制：在任務(wù)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時幫助伙伴解決問題，同時進(jìn)行管理約束。

5、激勵執(zhí)行者：對于活動執(zhí)行效果好的伙伴，會有一定的激勵，精神和物質(zhì)并行。