項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會(huì)產(chǎn)生影響，通常情況下，項(xiàng)目會(huì)與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

　　本文關(guān)鍵字： 項(xiàng)目管理 組織機(jī)構(gòu)

　　1.1 形成適合項(xiàng)目管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　1.1.1 選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　我們?cè)谇懊嬖?jīng)提到，項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會(huì)產(chǎn)生影響，通常情況下，項(xiàng)目會(huì)與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)職能管理和項(xiàng)目管理的偏重不同，形成了弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣的不同形式。這些不同的組織方式之間，并不存在孰優(yōu)孰劣的差別，它們所適應(yīng)的管理要求是不同的，企業(yè)完全沒有必要為了追求項(xiàng)目管理而一味的向項(xiàng)目式管理傾斜，不必一定要采用強(qiáng)矩陣或者干脆采用項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)自己的使命和任務(wù)，選擇適合自身需要的組織形式。

　　以軟件公司為例。對(duì)于一個(gè)以產(chǎn)品開發(fā)為主的產(chǎn)品公司來(lái)說，如果它專注于產(chǎn)品的研發(fā)，它的銷售和實(shí)施可能主要依靠合作伙伴來(lái)完成，那么職能型的組織結(jié)構(gòu)也許就是合適的。而對(duì)于一個(gè)純粹的施工隊(duì)式的系統(tǒng)集成公司來(lái)說，可能強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)更為合適。對(duì)于既有自己的產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)又自行承擔(dān)產(chǎn)品的銷售和實(shí)施的公司來(lái)說，就要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品所發(fā)展的階段，采用不同的組織方式。例如在產(chǎn)品開發(fā)初期，產(chǎn)品與研發(fā)項(xiàng)目一一對(duì)應(yīng)，職能部門與項(xiàng)目就可能完全重合，既可以作為職能式結(jié)構(gòu)，也可以作為項(xiàng)目式的結(jié)構(gòu);當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)完成后開始推向市場(chǎng)時(shí)，在推向市場(chǎng)的初期，項(xiàng)目中有大量的工作涉及產(chǎn)品的完善，項(xiàng)目中的產(chǎn)品管理的需要更為重要，所以此時(shí)弱矩陣的結(jié)構(gòu)更為適合;當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到比較成熟時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)基本定型，產(chǎn)品銷售后的實(shí)施工作基本不會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品本身的變化，而更多的是考慮在項(xiàng)目中如何滿足客戶的特定需求，這時(shí)就更適合采用平衡矩陣或強(qiáng)矩陣的組織方式，產(chǎn)品管理的職能部門在其中的影響也變得比較小。

　　在有些企業(yè)中，為了盡量提高資源共享程度，產(chǎn)品研發(fā)部門的技術(shù)人員同時(shí)要參加項(xiàng)目中的系統(tǒng)實(shí)施，并在實(shí)施過程中，根據(jù)客戶的新需求改進(jìn)產(chǎn)品，在完成項(xiàng)目任務(wù)滿足具體客戶需求的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。在這樣的項(xiàng)目中，既有項(xiàng)目管理，又有產(chǎn)品管理，要同時(shí)滿足兩方面的要求，這種情況下的管理難度是最大的。因此可以說，平衡矩陣的管理結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的管理水平的要求是最高的。在本章后續(xù)部份中，將會(huì)重點(diǎn)說明產(chǎn)品管理與項(xiàng)目管理這兩者之間的關(guān)系。

　　不論企業(yè)采用何種組織方式來(lái)支持項(xiàng)目，當(dāng)企業(yè)中的項(xiàng)目主要是跨部門涉及整個(gè)企業(yè)范圍的，企業(yè)都可以設(shè)置一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，稱為項(xiàng)目管理辦公室(PMO)，企業(yè)中的這個(gè)機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目的組織、管理工作。通常情況下，項(xiàng)目管理辦公室會(huì)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的項(xiàng)目管理制度、流程，負(fù)責(zé)建立企業(yè)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、管理項(xiàng)目相關(guān)的事務(wù)。有的企業(yè)中，將項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理辦公室的成員，不隸屬于任何其他的職能部門，當(dāng)企業(yè)成立項(xiàng)目時(shí)，就由項(xiàng)目管理辦公室直接任命項(xiàng)目經(jīng)理，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理。在不同的企業(yè)中，或者是在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，項(xiàng)目管理辦公室的職能不盡相同，這和企業(yè)整體的各部門職責(zé)分工和業(yè)務(wù)特點(diǎn)是密切相關(guān)的，不能簡(jiǎn)單的一概而論。有關(guān)項(xiàng)目管理辦公室，在以后的章節(jié)中還有進(jìn)一步討論。

　　對(duì)于企業(yè)中傳統(tǒng)的職能，則需要根據(jù)企業(yè)的核心任務(wù)、項(xiàng)目路線圖的基本內(nèi)容，按照三條管理線的具體管理需要，將企業(yè)所需的各類角色進(jìn)行組合，結(jié)合過程管理的特點(diǎn)，將全部所需的角色組織成若干的職能部門。這種基于角色需求的職能部門設(shè)計(jì)，使得職能部門的職責(zé)也變得非常清晰，他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)任務(wù)過程中的配合關(guān)系也非常清楚，這樣將非常有利于企業(yè)的項(xiàng)目管理，有利于企業(yè)的流程化管理。

　　1.1.2 RAEW矩陣

　　當(dāng)企業(yè)中大量存在著跨越部門的項(xiàng)目時(shí)，對(duì)應(yīng)的企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)也一定是橫跨整個(gè)企業(yè)的，為完成任務(wù)而存在的工作流程也必然是跨部門的。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)流程的設(shè)計(jì)是首要的，各個(gè)職能部門的定義是基于流程的，這在前面的企業(yè)任務(wù)部分已經(jīng)有過討論。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，很多企業(yè)的職能部門都是相互獨(dú)立的，工作流程主要是在部門內(nèi)部的，部門之間的聯(lián)系并不多，在考慮如何完成企業(yè)的任務(wù)時(shí)，往往表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)象就是首先考慮各個(gè)部門的職責(zé)分工，而不是首先分析整體流程。這種思路會(huì)給需要流程的企業(yè)造成很大的困難。流程定義已經(jīng)有很多工具可以支持，基于前面介紹的項(xiàng)目路線圖進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，從而形成企業(yè)內(nèi)部的工作流程，這也是一種很有效的方法。

　　企業(yè)內(nèi)部流程定義之后，就需要開始考慮各個(gè)部門在流程中的職責(zé)分工。RAEW矩陣是一個(gè)非常有幫助的工具，如下表所示：

　　其中，R(Responsibility)表示負(fù)有責(zé)任，A(Authority)表示有決策權(quán)，E(Expertise)表示提供專業(yè)知識(shí)，W(Work)表示提供勞動(dòng)力，在一項(xiàng)工作任務(wù)中，每個(gè)部門都可能承擔(dān)不同的角色，如果某項(xiàng)工作完全由一個(gè)部門承擔(dān)，那么這個(gè)部門就應(yīng)該同時(shí)具有RAEW四項(xiàng)內(nèi)容，如果是由多個(gè)部門承擔(dān)，那么就可能各個(gè)部門分別具有R、A、E、W。這樣，通過分析企業(yè)的一項(xiàng)任務(wù)對(duì)各個(gè)部門的要求，定義出各個(gè)部門在企業(yè)不同任務(wù)中具體承擔(dān)的角色，從而可以整理出一個(gè)職能部門在企業(yè)所有任務(wù)中應(yīng)具有的職責(zé)，定義出我們通常所說的部門職責(zé)分工。

　　在該表中，一個(gè)方向是企業(yè)的各個(gè)職能部門，另一個(gè)方向是企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，在中間的各個(gè)單元格中，表示了各個(gè)部門在各項(xiàng)任務(wù)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

這個(gè)工具也可以用于分析現(xiàn)有企業(yè)流程的合理性。根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)中現(xiàn)有的部門職責(zé)分工填寫該表，全部填寫完成后，可以從企業(yè)任務(wù)的方向進(jìn)行檢查。有時(shí)在一個(gè)任務(wù)中會(huì)沒有部門提供A，或者在不止一個(gè)部門有A，那么在此任務(wù)中將會(huì)出現(xiàn)無(wú)人決策或多頭決策的問題。如果在某個(gè)任務(wù)中不存在E，那么就有可能反映出企業(yè)在完成某項(xiàng)任務(wù)中還不具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，可能需要考慮采購(gòu)、外包等相應(yīng)的解決辦法。

　　舉例一：

　　某企業(yè)內(nèi)部的軟件研發(fā)單位，其RAEW矩陣如下：

　　在本例中，軟件研發(fā)單位要為企業(yè)提供軟件項(xiàng)目的技術(shù)可行性分析，還要承擔(dān)企業(yè)軟件開發(fā)的具體實(shí)施工作。需求管理部負(fù)責(zé)需求管理，與用戶部門澄清需求和控制需求變更，并按規(guī)定牽頭負(fù)責(zé)可行性分析的工作。PMO負(fù)責(zé)研發(fā)部門的所有開發(fā)項(xiàng)目的綜合管理。

　　在技術(shù)可行性分析任務(wù)中，CTO對(duì)技術(shù)的可行性作出最終的決策，所以表示決策權(quán)的A在CTO，需求管理部牽頭負(fù)責(zé)組織可行性分析工作，所以表示負(fù)責(zé)的R在該部門。在分析過程中，CTO、軟件部、商務(wù)部、PMO都要參與，分別從技術(shù)方向、現(xiàn)有架構(gòu)和運(yùn)行的系統(tǒng)、項(xiàng)目過程組織、成本等角度提出意見，所以在這些部門都有表示專業(yè)知識(shí)的E。最終形成可行性分析報(bào)告的工作，由需求管理部和軟件部具體完成，所以表示工作量的W就在這兩個(gè)部門。

　　在軟件開發(fā)實(shí)施過程中，通常都以項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理，PMO對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程具有決定權(quán)，管理立項(xiàng)、里程碑評(píng)審、計(jì)劃變更、結(jié)項(xiàng)等工作，所以管理工作的A在PMO。需求管理部、軟件部、PMO，在開發(fā)過程中提供相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，包括軟件知識(shí)和項(xiàng)目管理知識(shí)，所以這三個(gè)部門都有E。具體項(xiàng)目任務(wù)的實(shí)施，主要由軟件部完成，如果涉及對(duì)外采購(gòu)，商務(wù)部也要跟蹤付款，所以表示具體純粹出力的W就在軟件部和商務(wù)部。

　　舉例二：

　　本例中是一個(gè)集成公司在售前投標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施兩項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)上，相關(guān)部門之間的職責(zé)分布。

　　在售前投標(biāo)任務(wù)中，最終的決策由COO負(fù)責(zé)，所以表示決策的A在COO，售前任務(wù)都是由銷售部負(fù)責(zé)組織，所以表示牽頭負(fù)責(zé)的R在銷售部，在售前投標(biāo)的方案建議書中，既包含專業(yè)技術(shù)方案方面的內(nèi)容，也包括項(xiàng)目過程組織的內(nèi)容，還包括商務(wù)方面的內(nèi)容，所以CTO、商務(wù)部、售前支持部和以后將可能承擔(dān)項(xiàng)目的技術(shù)部這四個(gè)主要部門，要對(duì)投標(biāo)方案建議書的內(nèi)容貢獻(xiàn)自己的聰明才智，所以這四個(gè)部門都有表示專業(yè)知識(shí)的E，在編寫投標(biāo)方案建議書的過程中，主要的工作量是售前支持部和商務(wù)部實(shí)際完成，包括方案建議書的編寫、制作等，所以表示工作量的W主要由這兩個(gè)部門。

　　而在得到項(xiàng)目后的項(xiàng)目實(shí)施過程中，該公司規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的主要成員，都來(lái)自技術(shù)部，項(xiàng)目實(shí)施的各方面工作主要由技術(shù)部牽頭負(fù)責(zé)，所以技術(shù)部中就有表示負(fù)責(zé)項(xiàng)目的R。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)程變化的重大決策，仍然后COO做出最終的決策，所以表示決策的A在COO(該公司的CTO主要負(fù)責(zé)自有產(chǎn)品的研發(fā))。在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目中的各類具體問題，可以由技術(shù)部、售前支持部、CTO和銷售部來(lái)提供參考意見，項(xiàng)目中的具體工作，主要包括項(xiàng)目范圍內(nèi)的具體工作和商務(wù)工作兩部分，由于該公司是一家集成公司，所以在項(xiàng)目中經(jīng)常還包括有分包商和產(chǎn)品供應(yīng)商，所以商務(wù)工作中又包括了從客戶收款和向其他供應(yīng)商付款的工作，這些實(shí)際工作量主要由技術(shù)部(項(xiàng)目工作)和銷售部(收款)、商務(wù)部(付款)負(fù)責(zé)，所以表示工作量的W就表現(xiàn)在這三個(gè)部門。同時(shí)，公司中所有的商務(wù)工作都由商務(wù)部負(fù)責(zé)，所以商務(wù)部還有一個(gè)針對(duì)商務(wù)工作的R。

　　RAEW矩陣方法，不僅可以用于分析企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)分布，還可以進(jìn)一步對(duì)各項(xiàng)工作職責(zé)進(jìn)行分解、細(xì)化。在一些大型項(xiàng)目中，有許多企業(yè)參與項(xiàng)目，那么也可以使用這一方法，作為項(xiàng)目中的職責(zé)分配矩陣(RAM)，來(lái)明確項(xiàng)目中各項(xiàng)任務(wù)的職責(zé)分配。

　　1.1.3 規(guī)定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

　　由于項(xiàng)目的臨時(shí)性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，項(xiàng)目組在企業(yè)中不是一種常設(shè)的、固定的組織，所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)于企業(yè)中常見項(xiàng)目類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)作出通用的規(guī)定，以指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立。下圖是一種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織的模型，它從團(tuán)隊(duì)能力角度出發(fā)，對(duì)團(tuán)隊(duì)中所需的四種能力作了分析：