元信研究部書摘整理：《底線工作術》

作者：吉越浩一郎，1986年進入（德國）黛安芬國際公司日本分公司（黛安芬為著名內(nèi)衣品牌），創(chuàng)設“清晨會議”、“不加班日”、“集中時間帶”等重視速度和效率的獨特制度，帶領黛安芬日本分公司連續(xù)19年業(yè)績、獲利都持續(xù)成長。

為什么辦公室里，各個專案、工作的效率總是零零落落，需要靠無數(shù)的加班時間才能追趕完成？什么方法，可以讓會議、工作，緊湊進行，而且創(chuàng)造最大的效益？

日本白領階級的工作時數(shù)，可說是發(fā)達國家中最長的。許多企業(yè)的員工加班時間每年超過2450小時。日文中的“過勞死”成為國際用語，說明日本上班族處于非常殘酷的工作環(huán)境下。然而數(shù)字也顯示，日本人超時賣命工作的產(chǎn)值卻不高于其他國家；換句話說，他們工作的效率特別低，所以時間永遠不夠用。吉越浩一郎歸納日本企業(yè)工作效率低落的原因大致有三類：

1.花太多時間在不必要的工作上

世界聞名的豐田式管理，可證明日本的藍領階級工作效率之高，也表示日本人的工作可以更有效率。工廠生產(chǎn)線的流程，會讓效率不佳的人面前堆滿無法處理的半成品，問題出在哪里，一目了然。然而，白領階級工作上的“半成品”很抽象，未完成的工作到底有多少，外人看不見，上司很難掌握狀況，不知道效率問題出在哪里。大多數(shù)人花太多時間去處理不是那么必要的事項：報告、聯(lián)絡、商量討論、等待指示、說服對方、會議協(xié)商等，結(jié)果反而沒時間處理自己的主要工作。

這類問題主要來自組織過于龐大繁雜，決策核心跟工作現(xiàn)場的距離太遠。只要管理團隊有心，設法改變組織架構(gòu)、疏通管道，大多數(shù)問題應能迎刃而解。

2.上班時間無法集中精神工作

在大辦公室工作，電話聲此起彼落，隨時會受到周圍人的干擾，員工不知不覺就加入他人的閑談圈中。由于白天被電話和雜談打斷的工作情緒很難恢復，結(jié)果就只能在下班后繼續(xù)加班，來處理真正需要集中精神的工作，造成生產(chǎn)力低落的惡性循環(huán)。

黛安芬日本分公司為此訂下午餐后兩個小時的“集中時間帶”，這段時間內(nèi)全公司上下都遵守不交談、不走動、不打電話的規(guī)則，留在座位上集中精神處理自己的工作，而且也告知業(yè)務往來的對象，請配合不要在這時段打電話，盡量改用電子郵件。這個制度的效率非常卓越。為能在這時段專心工作，大家都提早在早上聯(lián)絡溝通。結(jié)果，進辦公室先泡咖啡、吃早餐、閑晃的人都消失了。每個人一大早進來，就趕忙聯(lián)絡重要事項，免得影響下午的工作。等員工都養(yǎng)成習慣之后，大家都能準時下班了！

另外也有些公司創(chuàng)設類似圖書館的“集中區(qū)域”制度，設立禁止交談的辦公室，讓必須專心工作的人能隨時利用。用特殊的空間而非時間來區(qū)分，也同樣能提升效率。

3.決策速度太慢，影響日常業(yè)務

單單提高員工工作效率仍嫌不足，若大大小小的雜事都需仰賴上司作主，而管理階層卻遲遲不能下決定，無所適從的員工生產(chǎn)力再高，也只是空轉(zhuǎn)而已。企業(yè)組織越大，管理階層做決定就越慎重，顧慮太多，往往無法迅速下判斷，導致員工枉費時間等待，連日常業(yè)務也無法順利推動。

這類問題必須從決策核心階層的心態(tài)調(diào)整開始作起。為求速斷速決，主管在遇到河流時，二話不說就率先跳下去，而不是花時間去找船、找橋梁來過河。河水的溫度、深淺等，很多事情得親身跳下河才能體會。若真能游到對岸，就表示已迅速找到解決的方法了。即使最后發(fā)現(xiàn)憑自己的能力游不過去，回頭上岸至少還能從失敗中得到許多資訊。不拖泥帶水的快速決策，連帶提升部屬的工作效率，比耗費大量時間人力去做評估、開漫長的協(xié)調(diào)會議，更能振奮人心士氣。

□ 工作速度可再加快

對很多人來說，必須完成的工作就是這么多，即使削減不必要的作業(yè)，集中精神工作、上司也能盡速下決定，還是有很多非做不可的工作在等著，不提高工作效率是不可能在上班時間內(nèi)做完的。

每個人當學生的時候都有過這樣的經(jīng)驗吧？上了一個學期課都讀不完的課本，倒能在考試前開夜車一個晚上就讀完。

很多人都有一種錯覺。認為用很多時間慢條斯理地仔細去做，工作、決策的品質(zhì)會比較好，也比較不容易犯錯。事實上并不盡然。舉例來說，若把一份文件交給秘書，告訴他要在下個月開會前準備好，他會花整整一個月像繡花似地做出來，還是會晾在一邊到幾乎忘記它的存在，直到開會前一刻才匆忙準備？

你一定會說：即使他愿意花一個月時間去繡花，也沒這個必要！沒錯！事實上也的確如此。

當一個人手上能用的時間非常有限，而非完成不可的工作又很多的時候，就不得不提高工作效率；相反地，擁有大把時間的時候，工作效率反而掉到谷底。

人是傾向怠惰的動物，當工作的期限是“下周”、“本月中旬”，甚至“盡快”這種不明確而看似遙遠的時間時，通常都會被擺在角落里不予理會；但若是必須在“今天下班前”、“明天中午”交出的工作，就得不顧一切地設法趕出來。所以若要提升工作效率，首先就要給所有的工作都定下一個明確的“底線”（deadline），同時，其內(nèi)容最好明白詳盡到“誰”、“做什么事”、“幾點之前”都很清楚。如此一來，這個目標就變得非常明確而無法推托遁逃。

此外，所定的期限也是越短越好。基本上，除非遇到特殊狀況，否則最好把底線都定在“明天”。因為每個人都得同時進行許多項工作，有些工作進來得早、有些來得遲，有些期限長、有些期限短，有些比較重要，有些比較不重要。每件事情都有不同的背景和性質(zhì)，若依內(nèi)容和期限來一一分類，反而會被復雜的分類法累死，更沒時間去處理工作了。

所以最簡便的方法就是根本不分類，依照工作發(fā)生的時間順序來處理，精力全部集中在現(xiàn)在擺在面前的這件事情上。在事情發(fā)生的瞬間就立即著手處理，當場處理完畢歸檔，你將會發(fā)現(xiàn)這是個最有效率的方法。

俗話常說“狗急會跳墻”，人同樣在被逼到墻角的時候，就會發(fā)揮出難以置信的潛能；如果不準加班的決心夠堅定，被迫在下班前完成工作的壓力，就會幫助員工提高工作效率；相反地，若工作發(fā)生的時候被擺在旁邊不立即處理，完成的日子就遙遙無期了。

□ 速戰(zhàn)速決的決策

企業(yè)主管置身于工作流程的上游，若決策速度太慢，不能當機立斷，勢必影響部屬的工作進度。不知何去何從的員工動彈不得，浪費許多時間等待上司作決定后才能行動，甚至因此失去先機。

例如，某位員工覺得有必要親自去某地出差，去請示上司，結(jié)果卻遲遲不下來，他就無法進行下一步的準備動作，工作也無法繼續(xù)推行。而他的主管為何不能當場同意派他出差呢？

第一個原因可能是決策者跟工作現(xiàn)場的距離太遠。員工判斷有必要去當?shù)爻霾?，他的主管若擁有同樣的判斷資料，基本上也會同意部屬出差。然而他無法當機立斷，很可能是因為手邊沒有足夠的現(xiàn)場資訊來幫助他作決定，部屬覺得必須出差的種種原因，上司并不都很明白；換句話說，主管跟工作現(xiàn)場的距離太遠、溝通不良，在資訊交流上出現(xiàn)了問題。

第二點，可能主管手上還有其他資訊，因為他所處的位置能夠看見其他部門的狀況，是部屬無法掌握的。當然，主管會有不同層面的考量，但跟部屬工作有關的資訊，本應及早公開。不愿開誠布公跟部屬分享資訊的主管，大多是工作能力不足，對自己沒有信心。越?jīng)]能力的上司越需要隱藏資訊。他必須用部屬不知道的資訊來維護自己的權威，保護自己不被看穿。需要依靠資訊的獨占，而非工作能力來維持上司的權威，恐怕不能算是稱職的主管。

第三點，若能設法提高企業(yè)內(nèi)全體的共識，也就能提高主管的判斷力，幫助主管立即下決定。當企業(yè)內(nèi)已經(jīng)有良好的共識，看問題的時候是黑是白也都早有定論，那么無論站在任何人的地位來看，都能清楚看出這位員工是否有出差的必要，主管也就毫無猶豫的余地了。

綜觀以上三點，其實就是“溝通”的問題。企業(yè)內(nèi)溝通良好，部門內(nèi)縱向溝通、部門之間橫向溝通，以及全體員工共同的認知都能夠一致，管理階層就能夠速戰(zhàn)速決地作決策，部屬也不需苦苦等待上司裁量，省卻許多無形浪費的時間，工作速度自然能夠加快。

□ 用會議來推動工作

白領階級都有很多被迫開無聊會議的經(jīng)驗。大家一定都覺得耗費寶貴的時間去開無聊的會，還不如專心作自己的工作來得更有效率。某些極端的人甚至主張“會議是萬惡的根源”呢！

但是，問題其實并不出在“會議”本身，若能善加利用，會議其實是主管推動工作效率的好幫手。尤其前面一再提出的“溝通”問題，是提高效率的根本。正確而有效的會議，能幫助員工共享所需的資訊，建立共識。為了達到這個目標，會議的過程和內(nèi)容是最大的關鍵。

如果沒有明確的決定、具體的指示，開了半天會結(jié)束之后，成員都不知道到底為何而開會，這樣徒勞無功的會議，當然對提高工作效率一點益處都沒有。例如，工作報告這類直接交給上司即可的內(nèi)容，不是會議的目的。會議主要是用來推動“今后”的工作，而非確認已結(jié)束的工作。

日本黛安芬公司內(nèi)每周一清晨八點半的會議，是一個星期開始的第一件事。主管由充滿緊張感的會議來給部屬加壓，質(zhì)詢工作進度，找出可能產(chǎn)生的漏洞和存在的問題。用“不接受任何借口”的態(tài)度，要求當事者“明天之前”交出改善成果。

如此一來，前述的“底線”管理就能夠幫助主管，把會議變成業(yè)務戰(zhàn)線的最前線，所有變數(shù)都攤在桌上，當場作決定，并且訂下具體的完成期限。只要做好目標管理，不需一一管理部屬的工作內(nèi)容。因此，主管應該掌握的第一個重點是：基本上，會議是用來做決定，而非互相商討的，“議”而不“決”的會議，只是白費時間而已。

此外，會議也是訓練員工用“理性”而非“感性”思考、用條理和根據(jù)去說服對方的最好場所。主管應該要求擔任某項任務的負責人，徹底思考整個工作流程，會議前事先準備好自己的結(jié)論，然后在會議中考驗這個想法是否可行。

如此磨練出來的人，能夠培養(yǎng)出較長遠的眼光，能以理服人，并且不容易情緒化，很快就會成為優(yōu)秀的經(jīng)營管理干部。

□ 維持緊張感的兩個輪子

用“會議”來建立共識、決定目標，此外再加上“底線”期限，提升工作效率，兩者相輔相成、缺一不可。而以“設定底線”來管理，最重要的就是必須長期持續(xù)下去，不可半途而廢。因此，推動部屬們工作的“做決定”會議，用以隨時追蹤白領階級不易管理的工作進度，維持企業(yè)內(nèi)適度的緊張感，至少應該維持每周—次的開會頻率，不能中斷。一旦停止開會，效率馬上會低落下去。

事實上，企業(yè)內(nèi)即使有想要逃避壓力、討厭會議的人，也不得不承認底線會議的確有其效用，再也沒有人會認為這種會議浪費時間。只要能持續(xù)下去，白領階級的工作效率，就能維持高水準?！?span style="mso-spacerun: yes">