一個新主管的任命會讓下屬們焦慮。他們急不可耐地打量新領(lǐng)導，密切留意新上司的言行，以確定在他手下要怎樣做才有前途。他是要在這里呆一段時間，或者只是來去匆匆？他是否容易接近？他是否聽得進意見？他是否前后一致？下屬們對于新上司的能力、判斷力、公正度、接受意見程度以及成就他人的意愿立刻有了判斷。這些標簽會指導他們與這位主管的互動。

　　下屬們要多長時間能開始做出判斷？研究人員要求員工評價其對主管的第一印象，評價依據(jù)是他們是否會和主管分享他們的觀點、愿望和價值觀，以及他們是否預期這位上司能在企業(yè)中有出色表現(xiàn)。結(jié)果表明，在接觸的頭五天所觀測到對上司的印象和預期，對于在此后2周、6周、以及6個月所觀測到的下屬對于上司工作關(guān)系品質(zhì)的評價，有極強的預測性。

　　問題在于這些第一印象是基于初期有限接觸中的點滴證據(jù)形成的，它們會對后續(xù)的信息處理產(chǎn)生扭曲。一旦下屬認定他們的上司不好相處，他們就會找到所需的證據(jù)并且通過他們的行為（消極、防御、侵略性）把這名經(jīng)理變成一個難相處的上司。于是終點回到了起點，預期變成現(xiàn)實。

　　這樣的結(jié)果可能是因為一些原本就存在的狀況引起，也可能是由于上司上任之后的一些事態(tài)發(fā)展導致。比如：

　　1、這位主管在到來之前就被貼上了標簽。這可能有兩個原因：

　　·過分敏感的員工：人們對新上司的態(tài)度可能會受他們舊上司對待他們的方式的影響。有些員工會覺得他們從未得到過應有的信任，或者把他們的失敗歸罪于一個前任經(jīng)理（這種想法也不是毫無根據(jù)的），這樣就會滋生出強烈的抵觸和憤世情緒。從第一天起，這些下屬就提防著他們從前任上司得到的（或他們認為所得到的）那種無禮與粗暴。

　　新主管們還需要小心那些曾經(jīng)或明或暗爭奪過這一職位的下屬，以及失意者的支持者們。他們也會加入進來一起挑新上司的毛病而無視其優(yōu)點。這些人有意無意地會期望這位新上司失敗。

　　·集體成見：研究顯示，一名主管的實際形象與理想形象之間的反差與這名主管得到的不滿意程度評價和糟糕的人際關(guān)系高度相關(guān)。當然與前任離職的具體狀況也有關(guān)系。事情越是出乎意料，員工的情緒反應就越強烈。新主管也許不得不面對憤怒、傷心、背叛或焦慮的情緒，尤其是在那些把離任上司看作良師益友的員工中間。

　　新來的主管可能發(fā)現(xiàn)他們自己人還未到名聲先到了，有時連難聽的綽號都有了。戈恩（Carlos Ghosn）作為成本殺手的名聲比他本人先到達日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor Co.），而麥晉桁（John Mack）赴任瑞士信貸集團（Credit Suisse Group）時他的刀子綽號也是這樣而來的。

　　2、上司怎樣會讓事情更糟。下屬的誤解常常會發(fā)生在新上司和現(xiàn)任上司身上。

　　·新上司：下屬們密切關(guān)注他們上司的行事方式，不僅包括他如何對待整個集體，而且更關(guān)注他如何對待自己。他們留意著表明他們在群體中相對地位的任何跡象以及自己的表現(xiàn)。他們很注意同事與上司的互動。他們留意上司與誰在一起，上司說了什么或沒說什么。這種極端的警覺，尤其是在初期，會導致下屬產(chǎn)生太多的隨意評論、倉促反饋、或者被冷落的臆想。在保護自我免受威脅的沖動中，下屬們對新上司的行為會有錯誤、夸大的解讀。

　　下屬們常常忽視新上司所面臨的時間和精力不足的問題，結(jié)果是，如果一個新決定損害了誰，他會認定這位上司之所以這樣做是有意無意地在釋放一個信號。

　　同時，這位新上司會尋找一些有改進潛力的領(lǐng)域。在某些案例中，一位新領(lǐng)導在被任命的同時也得到了進行變革的明確授權(quán)。結(jié)果，由于錯誤地假設(shè)團隊成員都意識到了存在的問題并且對于緊迫性也有共識，這位新領(lǐng)導很容易就操之過急了。很快，這位新領(lǐng)導就被貼上了負面標簽，被看作是一個一竅不通的新人，什么都想改變而不了解不尊重原有企業(yè)文化。

　　·現(xiàn)任上司：現(xiàn)任上司到了某個時點他們的行事風格可能引起一個或多個下屬的不高興，他們開始覺得這位上司呆得太久而令人生厭。一名下屬的負面反應可能源自上司的某個決定、行動、或評價，就像壓垮駱駝的最后一根稻草，或者只是源自相處中日積月累的摩擦，就像累積的毒素一樣無法被社會系統(tǒng)清除。在另一個案例中，一些下屬認為由于形勢變了，企業(yè)所需的領(lǐng)導人類型也變了。應該說，軟件系統(tǒng)企業(yè)Sun Microsystems Inc.的麥克尼里（Scott McNealy）遇到的就是這種情況。他非常勝任繁榮年代的鼓動角色，而科技泡沫破裂后連他最親近的同事都不相信他是帶領(lǐng)Sun走出困境的合適人選。

　　當經(jīng)理們帶領(lǐng)團隊經(jīng)過了一段高強度工作，或者實施了許多令人痛苦的措施而失去了成員的好感后，許多問題也出現(xiàn)了。在這個節(jié)點，就好像一個開關(guān)在下屬們的大腦中撥動了。他們既不再同情這位上司，也不再相信他是帶領(lǐng)他們走入下一階段的合適人選。

　　不論是對于新任上司還是現(xiàn)任上司，一旦被貼上一個負面標簽，情況會越來越壞。一些強化機制發(fā)生作用，使得負面標簽再也無法揭掉。

　　對于主管來說這意味著什么

　　我們的研究顯示，主管們必須留意并且應當直截了當?shù)貞獙λ麄冏约罕池摰臉撕灐⑵谕推?。然而這還不夠，對于上司和下屬的工作關(guān)系，上司們不僅要注意自己，而且還要注意下屬的思維方式。為了避免得到一個不必要的負面標簽，每一個主管都必須采取4個重要步驟：

　　1、認清形勢。新領(lǐng)導需要了解新環(huán)境的人和事的狀況，他需要做的是徹底改變還是適度調(diào)整，或者是努力守住成功？在上任之前，必須了解是否有人認為他們的企業(yè)需要進行變革，如果是的話，有多少人贊同這種看法。未來的主管應當問自己他們的到來會被如何看待，他們的前任是怎樣的人？前任的生存環(huán)境是怎樣的？如果是接替一個弱勢的主管、或者一個粗暴的主管又或者一個因循守舊的人，新主管很可能會受歡迎，大家期望他的到來能起到糾偏作用。

　　如果去接替一位受人喜愛的主管，而他之所以被撤換是因為不夠強硬，這位新主管可能會受到“小心翼翼”的對待。新主管需要清楚自己身處何地。當埃克特（Bob Eckert）接任美泰公司（Mattel Inc.）CEO時，他要求其團隊高層匿名向其提問。有一個問題是：我聽說你是一位從基層出來的經(jīng)理，愿意聽底層員工的話。這是否意味著你會繞開我們，做決定也不用我們參與？?？颂匾庾R到，“我完全低估了他們的戒備心。他們對我的研究不亞于我對美泰的研究。”幸運的是，這一個問答環(huán)節(jié)讓他消除了原來的錯誤想法。

　　2、盡早在下屬身上投資。新主管必須用大量時間一對一地與下屬交流，其原因有三：

　　·為了了解他們。新主管需要知道下屬們?nèi)绾慰创久媾R的挑戰(zhàn)；他們與前任主管的個人關(guān)系如何，以及對新主管的期望；他們在工作中有什么優(yōu)點和缺點以及其他特點。

　　·為了讓他們了解自己。新主管在塑造自己給下屬的第一印象方面可以主動。在建立關(guān)系的開始階段頻繁接觸有助于主管建立同下屬相處的規(guī)則，明確他們的期望，將他們領(lǐng)導風格的主要方面講解清楚。這樣的澄清可以防患于未然，而如果未將期望闡明，對事情的輕重緩急未達共識，常會使事態(tài)惡化。

　　·為了建立融洽關(guān)系。時間對于新主管是稀缺資源。把寶貴的時間投資在每個人身上顯示了主管對他們的重視。同下屬建立融洽關(guān)系讓他們確信員工們將會作為個體受到尊重，那怕他們的表現(xiàn)低于他們自己和你的期望。融洽的關(guān)系還有助于減少下屬對工作反饋的焦慮和戒備，并使下屬更愿意聽取主管的建議。

　　3、小心個人的行為。新主管們常常自以為他們的良好意愿和人格魅力能夠穿透人心。展示真實自我并不意味著可以完全隨性。相反，主管們需要抓住每天的機會去顯示他們的可信、熱心、與公正。

　　在我們的研究中，有個擁有一名杰出上司的下屬回憶道：我剛開始和他共事時，我感覺他不太能聽得進員工的意見。于是我就會這樣子：“是，是，好。我按您說的做。”然后在第二次還是第三次會議上他說：“你們可以頂撞我，知道吧。我并非永遠正確?！痹诤髞淼娜兆永镂覝y試過他這一點，而他從來沒生過氣。

　　經(jīng)理們需要在下屬們的個體以及集體中建立并保持一些聲譽積累。當他們每次要求下屬做出特別的努力時，或是強加他們的意愿，或犯一些不必要的錯誤時，都是在從這筆聲譽“儲蓄”中進行支取。為了能夠支撐這樣的支取，經(jīng)理們需要按時存入，比如在下屬的工作中給予幫助，對下屬的意見表現(xiàn)得虛懷若谷，或是支持他們發(fā)展職業(yè)生涯。

　　存入的時機也很重要。在共事的早期一些精心選擇的努力會創(chuàng)造出能量，有助于這位主管得到一個正面標簽。一旦團隊成員透過善意的眼鏡看這位主管，對他來說事情全都變得簡單了：正面的舉動會增加較多的聲譽儲蓄，而苛求和錯誤只會造成較小的損失。

　　4、盡早介入。當主管們感覺自己沒有從下屬那里得到應有的信任，感覺他們不愿接近自己時，主管們必須在兩個方面做出努力：

　　·貼標簽要慎重。有些下屬也許比其他人更難擺脫過去經(jīng)歷的影響，會需要較長的時間才能適應新領(lǐng)導的接近。這給新主管提出了額外的要求，他們要保持足夠的寬容度才能與那些疏遠他們的下屬有效互動，還要讓自己別匆忙地給他們下結(jié)論，貿(mào)然地否定他們。主管們必須提醒自己如何給下屬們（特別是那些與前任主管有復雜關(guān)系的下屬）一個熟悉自己的真正機會，還必須意識到這個過程不可能一蹴而就。

　　·快速反應。如果領(lǐng)導者已經(jīng)做出了積極的努力，但是不滿的情緒似乎還在蔓延，那就應該立刻采取行動。經(jīng)理們在一開始總是不愿給出負面反饋，以為會不利于工作關(guān)系的建立，但如果一名下屬正在做的事情讓主管擔憂，應當盡早告訴這名員工而不是晚些再說。盡管會給雙方造成不愉快，盡早給出糾正性的意見會被作為正常適應過程的一部分而接受。延遲的干預只會增加事件帶來的危害和難堪，會讓反饋帶有懲罰的意味，并降低下屬做出建設(shè)性反應的可能性。

　　主管們之所以不愿意直接進行討論，常常是因為他們自認為知道什么原因造成了目前的結(jié)果，無非是缺乏技巧、判斷力，或是努力不夠。而當主管們用心去檢查時，他們常常發(fā)現(xiàn)誤判了形勢，誤解了下屬的行為或動機，或者忽視了一些不利因素（例如，缺乏培訓、時間緊迫、職責過多，指示不清晰、或者家庭問題之類的個人原因）。如果主管愿意反復檢討自己的最初反應是否正確，員工會相信自己能得到公正的評價。

　　當然，主管們需要審視自己的行為，而方程式的另一邊同樣重要：下屬們也不是無可指責的、無助的受害者。事實上他們有集體經(jīng)歷和個人感受，以及焦慮和心理偏好，這些因素有時會極大地阻礙主管們成為高效的領(lǐng)導人。那么主管們必須努力了解他們赴任之處的人際關(guān)系環(huán)境，以免與下屬的關(guān)系陷入惡性循環(huán)。