楊臻：采購(gòu)也當(dāng)項(xiàng)目管 -- 《供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)話(huà)你知》采購(gòu)為什么需要項(xiàng)目管理？這個(gè)問(wèn)題可能源自于對(duì)采購(gòu)概念的理解問(wèn)題。相較于傳統(tǒng)的采購(gòu)概念，當(dāng)今的采購(gòu)已經(jīng)成為“為保障組織的正常運(yùn)行，從外部或者內(nèi)部獲取各種形態(tài)的資源，包括有形產(chǎn)品、無(wú)形的服務(wù)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各個(gè)方面”。從這個(gè)概念我們就看到，采購(gòu)至少要包含三個(gè)大的環(huán)節(jié)，也就是尋源（sourcing）、獲?。╬rocurement）、供應(yīng)商管理（supplier management）。傳統(tǒng)的采購(gòu)管理，比較重視的是procurement這個(gè)部分。
但是，隨著供應(yīng)商的多樣化、全球化，以及組織自身的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，對(duì)于供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)以及與內(nèi)部其他部門(mén)之間的溝通協(xié)作，變成了采購(gòu)部門(mén)最重要的工作內(nèi)容。相反，采購(gòu)的獲取的工作，在很多企業(yè)中開(kāi)始由物流部門(mén)執(zhí)行。供應(yīng)鏈管理的諸多策略，都從不同角度反映到了采購(gòu)管理中。 例如供應(yīng)商早期介入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、未來(lái)物流模式設(shè)計(jì)、EDI或電子商務(wù)、全供應(yīng)鏈成本管理、精益供應(yīng)、敏捷供應(yīng)、需求計(jì)劃和產(chǎn)能計(jì)劃協(xié)同、訂單交付過(guò)程管理以及應(yīng)用在這個(gè)過(guò)程的各種IT技術(shù)支持。 這些看似有些屬于企業(yè)的其他部門(mén)，如物流部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等需要參與或發(fā)揮主要作用的工作，但仍然屬于采購(gòu)的總體范圍之內(nèi)，因?yàn)槎夹枰陨虅?wù)、技術(shù)、質(zhì)量等協(xié)議的方式與供應(yīng)商確定，并納入雙方合同管理的范圍。而合同管理往往通過(guò)項(xiàng)目管理的方式得以展開(kāi)。 是否需要用項(xiàng)目管理的方式來(lái)管理采購(gòu)？什么情況下管理的應(yīng)該深入一些，什么情況下可以相對(duì)簡(jiǎn)單一些？采購(gòu)管理中常用的供應(yīng)定位模型，能夠給我們提供相應(yīng)的參考。下圖是常見(jiàn)的供應(yīng)定位模型： 圖 35-1 供應(yīng)定位模型圖
1. 常規(guī)品項(xiàng)：由于其同時(shí)具有低風(fēng)險(xiǎn)的低成本，應(yīng)該在它上面投入較少的精力?？梢詫?shí)行例外管理。 2. 杠桿品項(xiàng)：由于風(fēng)險(xiǎn)低，因而不需要在其合同管理上作出很大的努力。關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)成本有影響的方面。 3. 瓶頸品項(xiàng)：盡管開(kāi)支低，但是具有高風(fēng)險(xiǎn)且需要給予高度重視。因此應(yīng)當(dāng)對(duì)這類(lèi)合同經(jīng)常的進(jìn)行詳細(xì)的檢查以使各種隱患在早期階段就被發(fā)現(xiàn)。 4. 關(guān)鍵品項(xiàng)：除了具有很高的成本外，應(yīng)當(dāng)在合同管理上采取一種更嚴(yán)格的方法。因此這類(lèi)品項(xiàng)具有最高的優(yōu)先權(quán)。 經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)的朋友感嘆，我們的地位真是太低了，研發(fā)部門(mén)經(jīng)常自行其是的與一些供應(yīng)商接觸，交換技術(shù)資料，商談合作設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，往往雙方都已經(jīng)基本確定了“戀愛(ài)”關(guān)系，才通知采購(gòu)部門(mén)，從形式上過(guò)一下手續(xù)，與供應(yīng)商簽訂商務(wù)協(xié)議或合同。 之所以會(huì)發(fā)生這樣的情況，主要原因有兩個(gè)：一是采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有足夠的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)幫助產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)尋找合適的供應(yīng)商，久而久之，研發(fā)部門(mén)就自行其是了；二是企業(yè)缺乏基于項(xiàng)目管理的矩陣式協(xié)作機(jī)制。 我曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)一家大型制造業(yè)上市公司負(fù)責(zé)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理。在這家企業(yè)，上述的情況非常明顯，導(dǎo)致的不良的結(jié)果也很多，特別是供應(yīng)商尋源和供應(yīng)商管理事實(shí)上變成了不同部門(mén)在不同階段各自負(fù)責(zé)的局面。 一旦產(chǎn)生問(wèn)題，相互之間就開(kāi)始推卸責(zé)任。采購(gòu)部門(mén)會(huì)說(shuō)，是你研發(fā)或其他部門(mén)自己想要這家供應(yīng)商，其他部門(mén)會(huì)說(shuō)，采購(gòu)部門(mén)在供應(yīng)商日常管理中執(zhí)行不利。爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵的結(jié)果可能各打四十大板，但是問(wèn)題仍然沒(méi)有得到根本解決，企業(yè)的效益仍然受到損失。 其實(shí)，類(lèi)似于這家企業(yè)的情況，既要改善現(xiàn)有的混亂模式，又要保持部門(mén)和部門(mén)間的友好合作，最實(shí)際的方式就是“抓大放小?！边@里說(shuō)的“大”，就是我們上面談到的“瓶頸”、“關(guān)鍵”這兩類(lèi)商品。因?yàn)椴少?gòu)風(fēng)險(xiǎn)大，例如技術(shù)復(fù)雜、供應(yīng)商數(shù)量有限、質(zhì)量控制難度大等情況實(shí)際存在，這時(shí)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該放低姿態(tài)，重點(diǎn)從商務(wù)的角度，配合技術(shù)、質(zhì)量等部門(mén)一起進(jìn)行供應(yīng)商尋源和開(kāi)發(fā)。 不過(guò)，雖然需要以低姿態(tài)的方式進(jìn)入角色，也應(yīng)當(dāng)努力從“消除風(fēng)險(xiǎn)”的角度，去做力所能及的工作。例如，利用自己對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的信息獲取能力，為兄弟部門(mén)提供更多的可供選擇的供應(yīng)商名單，以及他們的360度能力評(píng)估資料。 對(duì)于兄弟部門(mén)提出的過(guò)于復(fù)雜和個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，也應(yīng)該從采購(gòu)獲取的便利性角度，以及采購(gòu)成本的角度，研究是否有可以標(biāo)準(zhǔn)化和替代的可能性，并把這類(lèi)信息在第一時(shí)間反饋給設(shè)計(jì)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等部門(mén)，以便用團(tuán)隊(duì)的方式作出決策。 當(dāng)然，在企業(yè)管理的領(lǐng)域里，有不少職能在工作的績(jī)效目標(biāo)上有可能出現(xiàn)矛盾，這并不可怕。例如，質(zhì)量部門(mén)對(duì)于供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量的不懈追求，可能會(huì)與采購(gòu)部門(mén)巨大的降價(jià)壓力背道而馳。作為采購(gòu)管理人員，需要對(duì)不同部門(mén)所持的不同立場(chǎng)有清楚的認(rèn)識(shí)，以便避免不必要的矛盾，形成對(duì)具體問(wèn)題的解決方式的共識(shí)。 這里我們需要強(qiáng)調(diào)在復(fù)雜的采購(gòu)模式下的采購(gòu)計(jì)劃。這里所說(shuō)的采購(gòu)計(jì)劃，不是指在重復(fù)性采購(gòu)的過(guò)程中，通過(guò)MRP運(yùn)算出來(lái)的物料需求計(jì)劃，而是根據(jù)某項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，如新品開(kāi)發(fā)、工程項(xiàng)目等，制訂的資源獲取的計(jì)劃。其內(nèi)容包括但不限于下述要點(diǎn)： 1. 采購(gòu)的設(shè)備、貨物或服務(wù)的數(shù)量、技術(shù)規(guī)格、參數(shù)和要求 2. 所采購(gòu)的設(shè)備、貨物或服務(wù)在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的哪一階段投入使用 3. 所采購(gòu)的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系 4. 全部產(chǎn)品采購(gòu)如何分別捆包，每個(gè)捆包應(yīng)包括哪些類(lèi)目 5. 每個(gè)捆包從開(kāi)始采購(gòu)到到貨需要多少時(shí)間，從而制定出每個(gè)捆包采購(gòu)過(guò)程各階段的時(shí)間表，并根據(jù)每個(gè)捆包采購(gòu)時(shí)間表制定出項(xiàng)目全部采購(gòu)的時(shí)間表 6. 對(duì)整個(gè)采購(gòu)工作協(xié)調(diào)管理 除了采購(gòu)計(jì)劃作為采購(gòu)的項(xiàng)目管理的“頭”，對(duì)于合同履行過(guò)程中的審計(jì)則可以成為“體”，而合同結(jié)尾時(shí)的確認(rèn)，就是被視作“尾”的重要環(huán)節(jié)。在合同履行過(guò)程的審計(jì)方面，應(yīng)該重視的要點(diǎn)如下： 1. 檢查合同的實(shí)施情況 2. 檢查自上一次合同檢查會(huì)議一來(lái)所采取的行動(dòng) 3. 任何必須的新的修正措施 4. 合同風(fēng)險(xiǎn)登記表的檢查和適當(dāng)?shù)男抻?/p> 在采購(gòu)項(xiàng)目收尾的時(shí)候，需要做的工作主要有三項(xiàng)，其要點(diǎn)分別如下： 1. 產(chǎn)品驗(yàn)證 a) 所有的工作是否都已經(jīng)完成？ b) 是否正確？ c) 客戶(hù)是否滿(mǎn)意？ 2. 管理收尾 a) 分析項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) b) 將所有的項(xiàng)目文檔歸檔 c) 為將來(lái)的項(xiàng)目提供參考 3. 正式驗(yàn)收與收尾 a) 負(fù)責(zé)合同的組織或個(gè)人向賣(mài)方（乙方）出具正式的書(shū)面說(shuō)明，說(shuō)明項(xiàng)目已經(jīng)完成。 b) 驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)在合同中事先約定 正因?yàn)槠髽I(yè)的一些需求對(duì)采購(gòu)工作的要求復(fù)雜，所以，用項(xiàng)目方式管理采購(gòu)，就成了不少企業(yè)的一項(xiàng)重要工作。對(duì)項(xiàng)目型的采購(gòu)工程師的要求呈現(xiàn)出了技術(shù)與商務(wù)結(jié)合、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行兼?zhèn)?、領(lǐng)導(dǎo)力和服從性并重等特征。例如： 1. 參與公司項(xiàng)目管理，制定項(xiàng)目采購(gòu)策略 2. 深度執(zhí)行先期采購(gòu)，確保項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)間進(jìn)度 3. 負(fù)責(zé)商務(wù)談判，確保采購(gòu)成本達(dá)標(biāo) 4. 參與供應(yīng)商的評(píng)估，定點(diǎn)，開(kāi)發(fā) 5. 協(xié)助技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)交流，優(yōu)化設(shè)計(jì)降低成本 6. 與各相關(guān)部門(mén)如技術(shù)、質(zhì)量、物流、 生產(chǎn)部以及供應(yīng)商協(xié)調(diào)工作 基于項(xiàng)目型采購(gòu)的顯著特點(diǎn)，我在前面提到的那家制造業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的過(guò)程中，力推以汽車(chē)行業(yè)的APQP（先期質(zhì)量策劃）體系為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品供應(yīng)商尋源、管理以及采購(gòu)執(zhí)行的項(xiàng)目型合作機(jī)制。APQP是美國(guó)汽車(chē)工業(yè)行動(dòng)組織AIAG融合了各著名的大型汽車(chē)企業(yè)的最佳實(shí)踐而形成的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理體系。其中，產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)作為貫穿始終的流程擁有者，但是，采購(gòu)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)乃至物流部門(mén)，都在流程的不同階段，參與和完成具體的工作任務(wù)。 采購(gòu)部門(mén)將首先根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)藍(lán)圖，發(fā)布SSOW并開(kāi)始尋求潛在的供應(yīng)商，一旦潛在的供應(yīng)商在RFI的反饋中證明其有基本的能力，并得到APQP項(xiàng)目組的認(rèn)可，則采購(gòu)部門(mén)就正式啟動(dòng)PPAP（生產(chǎn)用零件的批準(zhǔn)流程）。在這個(gè)流程中，流程擁有者是采購(gòu)部，技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量和生產(chǎn)部門(mén)在流程中有各自的分工。 PPAP過(guò)程至少包括了19項(xiàng)重要節(jié)點(diǎn)工作。通過(guò)協(xié)同一致的努力，基本上在流程結(jié)束時(shí)，供應(yīng)商的樣件就完全達(dá)到了采購(gòu)的要求，供應(yīng)商也將被正式批準(zhǔn)進(jìn)入采購(gòu)體系。我們用一張表格來(lái)說(shuō)明在汽車(chē)行業(yè)的項(xiàng)目型采購(gòu)過(guò)程中，需要有效管理的要點(diǎn)：
表 35-1 供方APQP計(jì)劃
以上的例子僅僅是關(guān)于新產(chǎn)品采購(gòu)的。其他的工作，如供應(yīng)商質(zhì)量的專(zhuān)項(xiàng)提升、供應(yīng)商的合作開(kāi)發(fā)和早期介入ESI等，都是重要的以項(xiàng)目管理模式進(jìn)行的工作。需要跨部門(mén)和職能的合作才能夠完成。 采購(gòu)人員不僅要完成與供應(yīng)商之間的直接管控，而且每個(gè)采購(gòu)人員同時(shí)應(yīng)該是具有較高視野和較強(qiáng)的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)能力的人士。你可以不是產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)家，可以不是質(zhì)量專(zhuān)家，但你必須是能夠把這些資源進(jìn)行整合利用的專(zhuān)家。項(xiàng)目管理能力對(duì)于一個(gè)成功的采購(gòu)人士是不可或缺的。
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