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導讀 這是寶潔前CEO麥睿博在北京高校的演講稿，他講述了寶潔作為世界500強企業(yè)所獨有的企業(yè)價值觀與使命，以及領(lǐng)導力的十大信念。
文/麥睿博
今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？
有一點可以肯定的是，作為一名專業(yè)人士，你的時間表將排得滿滿的，你也你需要靜下心來和你愛的人一道設(shè)立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。將比漫無目的地在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。
第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。
在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業(yè)額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。
很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。
你們將投身一個新世界，在這個世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規(guī)模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。
大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領(lǐng)是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現(xiàn)在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節(jié)奏的扁平化世界。
我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點?？铝炙乖谒闹鳌痘鶚I(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們?nèi)舨桓淖?，就無法實現(xiàn)個人成長，也無法推動企業(yè)成長。
1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領(lǐng)導就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領(lǐng)導，因此你必須學習。每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價值觀。
我們的使命是提高全球消費者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。
我?guī)缀踝咴L過寶潔開展業(yè)務(wù)的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對此非常非常認真。
我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。
我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業(yè)來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關(guān)系到自己的利益。
我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。
我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。
最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。
寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫170年的輝煌篇章。
我們認識到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績，還必須關(guān)愛我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長遠的未來。
因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷售額達到數(shù)十億美元。
在我看來，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領(lǐng)導。
接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。
第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時參加童子軍，之后考入西點軍校并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。
人們喜歡為那些目標清晰一致的領(lǐng)導者工作。領(lǐng)導者的任務(wù)是理解并幫助員工實現(xiàn)目標和夢想。從這種意義上講，領(lǐng)導者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡單的工作。
人們希望成為成功團隊的一員。領(lǐng)導者必須創(chuàng)建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。
我們作為領(lǐng)導者如何創(chuàng)建高績效環(huán)境？
我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。
但作為領(lǐng)導者，這如何體現(xiàn)在我們對待同事的方式上？
在商業(yè)環(huán)境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。 在軍隊里的時候，我?guī)Я说谝恢ш犖椋谴蠹s有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業(yè)。我面臨的考驗是教他們?nèi)绾纬晒?，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。
由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發(fā)另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領(lǐng)導者的任務(wù)就是開啟這個成功的良性循環(huán)。
第三信念：領(lǐng)導者最重要的工作之一是人盡其才。
我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領(lǐng)導職位上，讓適當?shù)念I(lǐng)導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。
那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導者已經(jīng)安排到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四兀看蠹蚁胍幌胱x書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
第四信念：品格是一個領(lǐng)導者最重要的特征。 這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。
品格的一個重要方面是負起責任。人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導者?？铝炙箤⒋朔Q為“第五級領(lǐng)導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。
我第一天出現(xiàn)在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官?！薄伴L官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官?！?
現(xiàn)在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”
我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白?！眱扇芎?，我被送到醫(yī)院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。
最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官?！睕]有借口就是肩負責任。作為一名領(lǐng)導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現(xiàn)了問題，那就負起責任吧?！皼]有任何借口。以后絕不會再發(fā)生這個問題?！?/span>貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發(fā)生這個問題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。
在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。
這源于西點軍校的學生祈禱文。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態(tài)度。寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產(chǎn)品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。
第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創(chuàng)新力。 多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務(wù)于各類消費者并需要不斷推動創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢之一。
創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作?？茖W歷史學家詹姆斯伯克的紀錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯(lián)系的不同節(jié)點。
領(lǐng)導者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團隊的領(lǐng)導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。
第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領(lǐng)導者，當出現(xiàn)問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領(lǐng)導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？
我是在愛德華·戴明的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數(shù)量一致。
我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍珠子更多了。
他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計只會讓更多的藍珠子被卡住。
這是對領(lǐng)導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領(lǐng)導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設(shè)計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業(yè)績不佳，那么重新設(shè)計你的組織吧。如果業(yè)績良好，就繼續(xù)推進。找到這些人的一條線索是看看誰經(jīng)常不開心。領(lǐng)導者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。
對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業(yè)績標準明天可能就無法接受。因此，領(lǐng)導者必須為組織中的成員提供培訓和發(fā)展的機會，促進他們的成長。
自我更新對于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導致企業(yè)停止增長呢？是因為沒有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來發(fā)展建設(shè)正確的能力。我們在招募未來的領(lǐng)導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領(lǐng)導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。
寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領(lǐng)導者。
第十信念：對領(lǐng)導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。 你是否已將組織能力提升至相當?shù)乃?，以至當你不在的時候，組織能夠繼續(xù)運轉(zhuǎn)、增長和成功？或者，你構(gòu)筑了一個時刻不能離開你的組織？
盡管這有點不可思議，但作為領(lǐng)導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導者是否在場，其業(yè)績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。
(此文為麥睿博在北京大學的某場演講整理而成)
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