文／陳春花（微信公眾號(hào)：春暖花開）

領(lǐng)導(dǎo)者的作用不僅僅是激勵(lì)也是明確任務(wù)的手段。最重要的是，他需要讓同事理解，奮斗的目標(biāo)不是他個(gè)人的目標(biāo)，而是大家的共同目標(biāo)，它產(chǎn)生于群體的期望和活動(dòng)。正是這樣去理解領(lǐng)導(dǎo)者的作用，所以組織新領(lǐng)導(dǎo)力，首先表現(xiàn)為管理者要成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者需要打造新的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠?yàn)榻M織灌輸全新的價(jià)值，并有足夠的韌性和堅(jiān)持，帶領(lǐng)組織接受巨大的挑戰(zhàn)。

在互聯(lián)時(shí)代，信息與技術(shù)組合，特別是移動(dòng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓變化變得更加巨大，更具復(fù)雜性以及不確定性，企業(yè)僅僅適應(yīng)變化已經(jīng)變得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須讓自己成為創(chuàng)造變革的領(lǐng)導(dǎo)者，才可以應(yīng)對(duì)以及利用這個(gè)變化的環(huán)境。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力在不確定性中，做出判斷并能夠引領(lǐng)大家，在不平衡與不確定性中，確定一條道路，然后果斷地帶領(lǐng)企業(yè)在這條路上走下去。

互聯(lián)時(shí)代所具有的不確定性，使得組織成員會(huì)受到很多信息的干擾，員工價(jià)值觀的多元化，讓組織管理也遭遇到前所未有的外部影響，一些是正向的，一些是負(fù)向的，還有一些似是而非的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓組織成員明確并獲得堅(jiān)定的價(jià)值判斷。在和每個(gè)人交流的時(shí)候，尋找每個(gè)人的正能量，愛默生說過：“缺少熱情不可能成就偉業(yè)?！倍鴮?duì)于員工熱情的激發(fā)，正是領(lǐng)導(dǎo)人需要做到的事情。

成為一個(gè)變革的管理者，我認(rèn)為要從五個(gè)方面去做調(diào)整：

• 思維模式要轉(zhuǎn)變。

• 真正的客戶導(dǎo)向。

• 人的活性化。

• 資源整合。

• 系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造。

我非常認(rèn)同聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，想把自己的一些想法和大家交流。一個(gè)成功企業(yè)實(shí)踐再一次證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，最直接的感受就是組織變革帶來的改變，組織變革改變了對(duì)原有的責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局，而這種變化的不確定性會(huì)給員工帶來不安， 甚至導(dǎo)致人員的不配合。為了在組織內(nèi)部更大范圍地達(dá)成變革的共識(shí)和決心，就需要管理者有能力在組織內(nèi)部建立信任的文化。

建立信任除了有效地溝通之外，關(guān)鍵的因素還是要員工如何感受到改變帶來的好處，所以需要從激勵(lì)入手，從業(yè)績分享入手，設(shè)計(jì)一系列提升業(yè)績的方案，以及員工分享計(jì)劃，這些努力會(huì)讓員工內(nèi)心深處建立信任，同時(shí)員工透過激勵(lì)設(shè)計(jì)，可以看到公司與員工之間的信任關(guān)系。

在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展大的環(huán)境中，整合和協(xié)同是根本的解決之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同營銷和水平營銷，這也是為什么組織需要變得更加柔性，更加包容，福列特說：“處理沖突的方式主要有三種：控制、妥協(xié)以及整合?！倍宜鲝堈系姆绞絹砉芾頉_突，這也是我特別推薦其觀點(diǎn)的原因。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)、沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略、沒有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功。然而，建立和維持這些又需要花費(fèi)時(shí)間和精力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長和業(yè)績負(fù)責(zé)，一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在的能力負(fù)責(zé)，而后者其關(guān)鍵就是如何與對(duì)的人在一起。

為什么提出“對(duì)的人”這個(gè)概念，是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定之外，企業(yè)的內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動(dòng)是否圍繞主要目標(biāo)展開、內(nèi)部是否協(xié)同一致，是否具有完成所有任務(wù)的能力等等。這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和外部競爭力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：

• 明確企業(yè)未來發(fā)展方向；

• 協(xié)同內(nèi)部的不同力量；

• 重視組織成員培養(yǎng)和發(fā)展；

• 了解自己并豐富和超越自己；

• 有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致。

我之所以用“對(duì)的人”，而不是“能人”，是因?yàn)槲蚁氡磉_(dá)自己一個(gè)明確的選擇，在一個(gè)極具變化的環(huán)境下，更需要合作和協(xié)同，而能人卻恰恰做不到?！皩?duì)的人”表現(xiàn)出以下幾個(gè)主要的特征：

• 不固守經(jīng)驗(yàn)。

• 創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任

• 強(qiáng)調(diào)自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)

不確定性、復(fù)雜性增長帶來的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)開始陷入混亂、并產(chǎn)生企業(yè)成長的偏差，這是目前很多企業(yè)所面臨的困難。每個(gè)企業(yè)都希望成長，而成長一定會(huì)帶 來復(fù)雜性和不確定性，解決這一難題的出路，就是讓企業(yè)所擁有的“對(duì)的人”的增長速度超過復(fù)雜性增長的速度。

行業(yè)發(fā)生的每一次轉(zhuǎn)折和變化，都蘊(yùn)含了一個(gè)關(guān)于未來增長趨勢(shì)的信號(hào)；只要管理層能夠不拘泥于企業(yè)原有的核心競爭力，以新的視角來看待變化，就能夠抓住這個(gè)信號(hào)，找到可利用的機(jī)會(huì)。（本文完）