把復(fù)雜的事情簡單化 

     同一件事情，讓不同的人去做，有的人能在很短的時間內(nèi)，用最簡單的方法去完成；有的人則借助各種工具，用了很長的時間還沒有找到答案。為什么呢？關(guān)鍵就是兩者的思維方式不同，前者遇事喜歡簡單化，后者則拘泥于形式。

　　有個大家熟悉的故事：有一次，愛迪生讓助手測量一個梨形燈泡的容積。助手接過后，立即開始工作，他一會兒拿標(biāo)尺測量，一會兒計(jì)算，又運(yùn)用一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式，幾個小時過去了，還是沒有計(jì)算出來。就在助手又搬出大學(xué)里學(xué)過的幾何知識，準(zhǔn)備再一次計(jì)算燈泡的容積時，愛迪生進(jìn)來了。他拿起燈泡，朝里面倒?jié)M水，遞給助手說：“你去把燈泡里的水倒入量杯，就會得出我們所需要的答案?！?/p>

　　助手這才恍然大悟：簡單就是高效！這個故事看似簡單，卻能給職場人士一些重要啟示：

　　第一，凡事應(yīng)該探究“有沒有更簡單的解決之道”。在著手從事一件工作時，要先動腦，想想這件事情能不能用更簡單的方法去做，而不是急急忙忙去動手，以致白白忙碌了半天，卻解決不了問題。

　　一些人的思維方法，凡事總往復(fù)雜的地方想，認(rèn)為解決問題的方式越復(fù)雜就越好，以致鉆進(jìn)“牛角尖”里出不來。事實(shí)上，學(xué)會把問題簡單化，才是一種大智慧。

　　某大學(xué)的一個研究室里，研究人員需要弄清一臺機(jī)器的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這臺機(jī)器里有一個由100根彎管組成的密封部分。要弄清內(nèi)部結(jié)構(gòu)，就必須弄清每一根彎管的入口與出口。大家想盡了辦法，甚至動用某些儀器探測機(jī)器的結(jié)構(gòu)，但效果都不理想。后來，一位在學(xué)校工作的老花匠，提出一個簡單的方法，很快就將問題解決了。

　　老花匠所用的工具，只是兩支粉筆和幾支香煙。他的具體做法是：點(diǎn)燃香煙，吸上一口，然后對著一根管子往里噴。噴的時候，在這根管子的入口處寫上“1”。這時，讓另一個人站在管子的另一頭，見煙從哪一根管子冒出來，便立即也寫上 “1”。照此方法，不到兩個小時便把100根彎管的入口和出口全都弄清了。

　　第二，合適的才是最好的。

　　在工作中遇到問題時，一部分人錯誤地認(rèn)為，想得越多就越深刻，寫得越多就越能顯出才華，做得越多就越有收獲，而全然不顧現(xiàn)實(shí)，一味盲目地追求多，卻不知道，只有“合適”的才是最好的。

　　美國獨(dú)立前，人們推舉富蘭克林和杰弗遜起草獨(dú)立宣言，由杰弗遜執(zhí)筆。當(dāng)杰弗遜把文件交給委員會審查時，在會議室中等了很久都沒回音，便非常急躁。這時富蘭克林給他講了個故事：一個決定開帽子店的青年設(shè)計(jì)了一塊招牌，寫著“約翰帽店，制作和現(xiàn)金出售各種禮帽”，然后請朋友提意見。

　　第一個朋友說，“帽店”與“出售各種禮帽”意思重復(fù)，可以刪去；第二位和第三位說，“制作”和“現(xiàn)金”可以省去；第四位則建議將約翰之外的字都劃掉。青年聽取了第四位朋友的建議，只留下“約翰”兩個字，并在字下畫了頂新穎的禮帽。帽店開張后，大家都夸招牌新穎。

　　聽了這個故事，杰弗遜很快就平靜下來了。后來公布的獨(dú)立宣言，果然字字珠璣，成為震動世界的傳世之作。

　　可見，“多”不一定就是好。很多時候，“多”是累贅，“多”是畫蛇添足，“多”只會使你更忙，更沒章法。在工作中，我們也應(yīng)該學(xué)會把復(fù)雜的事情簡單化，這樣在更好地解決問題的同時，又大大地提高了工作效率，何樂而不為呢？

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觀感：

    之所以能夠找到這篇文章，是因?yàn)閷?shí)在是覺得自己亂七八糟的思緒似乎永遠(yuǎn)也理不清，所以向網(wǎng)絡(luò)請教如何能夠?qū)栴}簡單化。

將問題簡單化，沒有模板可循，一定要找這個模板的話，也只能將問題最大化，“問題”的解決方法只有“智慧”，簡單何嘗不是智慧的一種境界和心態(tài)。電腦運(yùn)轉(zhuǎn)很大程度上需要控制運(yùn)行時的問題，人的思考亦可類比，然而我們的溫度不是外部，而是心里，需要冷靜平和的面對問題，抽絲剝繭，用我們的智慧和經(jīng)驗(yàn)來判斷失誤的本質(zhì)，向庖丁解牛，才可游刃有余。

要做到復(fù)雜的事情簡單化，并不是大家想的那么簡單。在的工作中，要時刻提醒自己把復(fù)雜的事情簡單化。

世上的路有兩條。一條是把簡單的事情復(fù)雜化，另外一條是把復(fù)雜的事情簡單化。CIO應(yīng)該走哪一條呢？恐怕大家會異口同聲的說，當(dāng)然是把復(fù)雜的事情簡單化。但是，在實(shí)際工作中，很少有CIO能夠做到這一點(diǎn)。他們會不知不覺中把簡單的事情復(fù)雜化。筆者以前也經(jīng)常犯這種錯誤。

    筆者剛開始工作的時候，筆者剛?cè)〉梦④浵到y(tǒng)管理員證書，所以雄心勃勃。到企業(yè)工作后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃很不規(guī)范。在局域網(wǎng)內(nèi)部各種共享文件滿天飛，不但威脅這些文件的安全性，而且這些共享文件也成為了病毒、木馬最好的隱身之處。筆者上班后，就決心優(yōu)化這個網(wǎng)絡(luò)。筆者決定在網(wǎng)絡(luò)中采取域環(huán)境，利用域控制器來管理這些共享資源與網(wǎng)絡(luò)中各個PC。筆者花了幾個月時間，硬件投資也投進(jìn)去不少，最終終于成功部署了域網(wǎng)絡(luò)環(huán)境?？墒切Ч蜎]有想象中的那么好。原來這家企業(yè)根本不需要這么高的規(guī)劃。他們只需要能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)網(wǎng)即可。什么數(shù)據(jù)安全之類的，對他們不構(gòu)成威脅。他們只需要電腦不要老是被病毒光顧就可以。而要實(shí)現(xiàn)這個目的，只需要部署一個企業(yè)級病毒防火墻就可以解決。而不需要勞民傷財(cái)去搞個域環(huán)境。筆者這是把用戶簡單的需求復(fù)雜化了。三個月后筆者也就引咎辭職了。

    可見，要做到復(fù)雜的事情簡單化，并不是大家想的那么簡單。筆者在后來的工作中吸取了第一次這個教訓(xùn)。在后需的工作中，就時刻會提醒自己要把復(fù)雜的事情簡單化。具體的來說，如果要達(dá)到這個目的，可以從以下幾個方面出發(fā)。

    一、把需求分解，一個個的去做。

    CIO在日常工作中，經(jīng)常會遇到流程優(yōu)化方面的問題。如在負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目或者CRM項(xiàng)目時，都需要進(jìn)行流程重組。他們會覺得這個工作很復(fù)雜，如一個采購訂單下單流程就會遇到好多種情況，什么根據(jù)MRP計(jì)劃下單、根據(jù)安全庫存下單、采購訂單變更等等。筆者一次看到一為CIO繪制的流程圖。在一張 A4紙上畫的密密麻麻，像一個迷宮一樣。筆者是看了大半天都不知道他需要表達(dá)的意思。估計(jì)也沒有多少人可以看得懂。

    他拿著這張流程圖問我，該在系統(tǒng)中如何實(shí)現(xiàn)？我看著這張?zhí)鞎训牧鞒虉D，搖搖頭表示無能為力。其實(shí)，采購訂單管理流程就這么復(fù)雜嗎？不見得。這位CIO如此處理是把簡單的流程復(fù)雜化了。

    筆者最后建議這位CIO，需要把復(fù)雜的流程簡單化。筆者首先問他，你們企業(yè)采購訂單下單分哪幾種情況？他跟我說一共分四種情況，分別為根據(jù)采購計(jì)劃下單、根據(jù)倉庫補(bǔ)貨點(diǎn)下單、不良品補(bǔ)單與樣品采購訂單這四種。然后筆者再讓這位CIO把每種類型的管理流程畫出來。筆者讓他不要畫在同一張紙上，而是畫在四張紙上。這位CIO依次畫了出來。然后筆者指著這些紙上，這樣看起來不是很簡單嗎？你只需要把一個復(fù)雜的流程分門別類的畫出來，而不要把他們畫在一張紙上。如此的話實(shí)現(xiàn)起來就不會有難度。如果你ERP系統(tǒng)有工作流管理模塊的話，那就可以設(shè)置四個工作流，分別來管理這四種采購訂單的下單作業(yè)。

    這位CIO聽了之后，連連點(diǎn)頭肯定了筆者的說法。回去試了之后，確實(shí)非常有效。最后對采購訂單變更單也是如此處理。他不再妄圖把所有采購訂單變更的情況都通過一個流程來管理。而是先對采購訂單變更的情況進(jìn)行分類，然后把相似的情況通過一個工作流來管理；把流程差異較大的情況采用其他工作流來管理。如此的話，只是多設(shè)置幾個工作流，就可以把所有的采購訂單變更情況都納入到工作流管理中。

    筆者不但教別人這么做，筆者自己在工作中也是如此處理的。把用戶復(fù)雜的需求進(jìn)行分解，然后再一個個去解決。小需求總比大需求要簡單的多。等到所有的小需求都完成了，那么這個大需求也就引刃而解了。故筆者給大家的第一個把復(fù)雜的事情簡單做的建議就是“把需求分解，然后一個個的去做”。

    二、先考慮主要情況，特殊內(nèi)容旁邊放放。

    很多CIO在考慮問題的時候，喜歡追求完美。想一下子把所有問題都解決了，讓所有員工都滿意了。如果CIO有這種想法的話，那么很可能會吃不了兜著走。因?yàn)槿说木τ邢?，企業(yè)的時間有限。如果太過于追求完美的話，則導(dǎo)致的結(jié)果就是遲遲不能夠解決問題。

    如前不久筆者公司的IT部門負(fù)責(zé)人就被我教訓(xùn)了一通。筆者下面有一家生產(chǎn)公司正在上ERP系統(tǒng)。那時筆者剛好手頭有其他的項(xiàng)目要負(fù)責(zé)，故就讓其負(fù)責(zé)這個生產(chǎn)公司的ERP項(xiàng)目。但是，在整理需求的時候，筆者發(fā)現(xiàn)需求調(diào)研進(jìn)度緩慢。遲遲沒看他把需求調(diào)研報(bào)告交上來。后來筆者問他到底哪里出了問題。他告訴我說需求大部分都解決了，只是一些細(xì)節(jié)問題還需要確認(rèn)。他給筆者舉了一個例子。在下銷售訂單時，正常情況下是要物料清單全完成后才能夠下訂單。但是現(xiàn)在銷售員提出了一個需求。有時候銷售訂單交期比較急，但是物料清單還沒有確定好。如可能包裝方式客戶還沒有最終確認(rèn)。但是訂單數(shù)量等等關(guān)鍵信息已經(jīng)協(xié)商好了。為此在物料清單還不全面的情況下，銷售希望采購人員先采購。原來筆者下面這家企業(yè)主要生產(chǎn)辦公用品。現(xiàn)在有一種彩筆?？蛻粝聠螘r，說要1萬支彩筆的數(shù)量。但是，這個彩筆如何包裝，是兩支裝呢還是四支裝，要到最后才能夠確定。但是由于這個訂單大交期比較急，為此銷售人員希望先把生產(chǎn)筆的材料買回來，先把筆生產(chǎn)好。因?yàn)樯a(chǎn)彩筆的周期比較長。而等到包裝數(shù)量確定之后，只需要包裝一下即可。但是因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)中，必須物料清單確定之后才能夠在系統(tǒng)中下單，才能夠安排采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃。筆者了解了實(shí)情之后，就問他這種情況發(fā)生的幾率多嗎？他說不多，一年就幾次。那筆者就對他說，那就當(dāng)作例外事件好了，先放放再說。為了這個需求，而耽誤了其他的需求，這值得嗎？最后筆者對他說，對于一些特殊的情況先不用深入，只需要做個記錄即可。先把主要的需求先確認(rèn)下來。如果只是個別情況可以先暫時放放。聽了筆者的建議后，他沒過多久就把需求調(diào)研完成了。

    所以說，我們有時候在考慮問題的時候，如果稍有不慎，就有可能鉆進(jìn)自己為自己建造的死胡同之中。在需求確認(rèn)的時候，如果想把所有的情況都一網(wǎng)打盡，往往會把簡單的需求復(fù)雜化。CIO在日常工作中，如能夠一下子把問題全部解決好當(dāng)然最好。如果這需要花費(fèi)比較長的時間的話，那么最好先把一些例外情況剔除出去。先考慮正常情況下出現(xiàn)的情況。正常情況解決了，然后一些例外情況的話要么通過其他方式處理，或者也可以通過手工方式來管理。畢竟例外情況不是經(jīng)常發(fā)生。故筆者給出的第二個“把復(fù)雜工作簡單化”的建議就是先考慮主要情況，特事情況先旁邊站站。

    三、不要太過于去追求統(tǒng)一的答案。

    CIO在工作中，經(jīng)常會遇到員工不合的情況。如在進(jìn)行征求員工意見的時候，有的會說這樣，有的要說那樣。此時，CIO要學(xué)會當(dāng)聽眾，而不要去嚇參合。因?yàn)楦鶕?jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，如果CIO也加入進(jìn)去的話，那么事情會變得越來越復(fù)雜。遇到這種情況的話，筆者的做法就是讓他們?nèi)ビ懻摚阉袉栴}都放在桌面上來討論。只是要限定一個時間，讓他們一個時間內(nèi)必須商量出一個結(jié)果來。筆者不會去下什么結(jié)論。

    如此的話，就不會把原來就存在的矛盾變得復(fù)雜。如果實(shí)在不行的話，也可以根據(jù)他們不同的需求分別設(shè)置解決方案。如有的員工說要在報(bào)表中帶出中英文描述。有的說內(nèi)容太多不好看，只需要產(chǎn)品編號即可。如果他們能夠達(dá)成共識最好，如果達(dá)不成的話，就給他們每人設(shè)計(jì)一份報(bào)表。這事情不是就解決了嗎？

    所以在遇到意見有分歧的時候，筆者認(rèn)為CIO沒有必要一定去尋找一個統(tǒng)一的解決方案。如果經(jīng)過他們討論之后最后還不能夠達(dá)到一個共識的話，那就不妨兩種方法都看看?；蛘吒纱嘟o他們設(shè)置兩種流程，讓他們按照自己的流程去做。

故筆者認(rèn)為要做到復(fù)雜的事情簡單化的話，CIO就不要太過于去追求統(tǒng)一的答案。有時候，允許存在一定的分歧反而能夠讓事情簡單明了，容易處理。求同存異，對解決問題確實(shí)有很大的幫助。

化繁為簡

越是復(fù)雜的事情越是可以用簡單的方法去化解，往往會得到意想不到的效果

面臨千頭萬緒、錯綜復(fù)雜，同時又瞬息萬變的公司內(nèi)外商務(wù)時，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，會不會陷入作繭自縛、繁中添亂，剪不斷、理還亂的困境呢？

就成功的管理實(shí)踐來看，一個好方法就是化繁為簡，即以簡制繁，從復(fù)雜如麻的事件中理出關(guān)鍵頭緒，對矛盾重重的事態(tài)以簡單思維；越是復(fù)雜的事情越是用簡單的方法去化解，這樣，往往會得到意想不到的管理妙用。

很多的事，專一做

市場競爭商機(jī)無限，公司的商務(wù)難免很多。僅舉公司戰(zhàn)略管理而言，當(dāng)你不順時會覺得難做任何事；當(dāng)你順利發(fā)達(dá)時，又覺得自己什么事都能做，好像世界就是自己的。作為戰(zhàn)略選擇，是走擴(kuò)展之路，還是取聚焦之道，當(dāng)然由決策者自己來定。然而處在現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)的格局里，就其時代特性而言，可能用聚焦戰(zhàn)略的方式會更好。平心而論，在瞬息萬變的競爭過程中，每個企業(yè)，每個人真正能做的事情很少；適合自己，并能做成功的更少。倒不如凡事從簡切入，整合優(yōu)勢資源，集中核心力量，不為一時得失所惑，專一擅長事業(yè)，就像萬科一樣，當(dāng)輝煌時做減法，在住宅領(lǐng)域里做出了一個響當(dāng)當(dāng)萬科品牌；像格蘭仕一樣，當(dāng)別人多元出擊忙碌時，獨(dú)在微波爐領(lǐng)域里做了個行業(yè)老大；還有，像愛立信出手果斷，把手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)“外包”，以便專一“做價(jià)值鏈上自己最強(qiáng)大的部分”。用遠(yuǎn)大公司總裁張躍先生的話來說：“櫻桃就那么一點(diǎn)大，我覺得比冬瓜好吃多了。強(qiáng)比大更重要?！?/p>

復(fù)雜的事，簡單做

求解復(fù)雜的事，肯定會有很多方案。但是不管怎么說，總有一個最簡單方法去化解。

如一家公司在兩個月里連續(xù)出現(xiàn)較大質(zhì)量問題，客戶憤怒退貨，并發(fā)出停止進(jìn)貨通知書。對此，內(nèi)部意見紛爭，人心煩躁，公司處于全面緊張之中。面對如此這般，你可能會去召集會議討論技術(shù)改造方案；可能會發(fā)一通火，調(diào)解是非紛爭；也可能考慮調(diào)整生產(chǎn)程序問題，等等。總之，由于質(zhì)量問題引起的一大堆矛盾要你去解決。結(jié)果，你采取一個簡單做法，換下了一個負(fù)責(zé)制造的部長，許多問題在新任部長協(xié)調(diào)下，慢慢迎刃而解了。事后呢，客戶高興地發(fā)來了新訂單。

可見，面對一堆亂麻先理出線頭；碰上一堆棘手的矛盾，不妨從簡切入，以簡制繁，以小牽大。

簡單的事，認(rèn)真做

凡事總有大小之分?？雌饋硎切∈拢鲆暳藭谴笫?；然而認(rèn)真地去做好一件小事，會有奇妙的大回報(bào)。

一家經(jīng)營了兩年的公司，員工就餐問題遲遲沒有解決好。飯前飯后員工總是意見紛紛，怨聲載道。新到任的總經(jīng)理很關(guān)注這件事，親自策劃，按歐洲公司的風(fēng)格布置，精選廚師，新開一家員工小食堂。結(jié)果，小食堂辦得有滋有味，有聲有色。餐前，員工心想有美味佳肴；就餐時，音樂、鮮花、空調(diào)冷暖相伴；餐后，員工又津津樂道?？雌饋磉@是一件小事，但認(rèn)真地把它做好，卻會給員工帶來整整一天的好情緒。

先解決問題，再論是非查責(zé)任

當(dāng)遇到復(fù)雜的問題，不是引導(dǎo)大家找原因，解決問題的本身，而是忙著論是非，查責(zé)任，會把問題反而復(fù)雜化，人際關(guān)系緊張化。嚴(yán)重的還會助長相互推諉、逃避責(zé)任的不良風(fēng)氣。

管理的目的是解決問題。比如，當(dāng)實(shí)際生產(chǎn)中出現(xiàn)質(zhì)量問題，不要被擋在問題前面的人事現(xiàn)象所迷惑。因?yàn)槌隽速|(zhì)量問題，每個人都很緊張。當(dāng)你論是非，查誰的責(zé)任時，大家都會很緊張，人的自我保護(hù)功能自然會增強(qiáng)，反而把問題原因掩蓋起來。對此不妨換一種做法，面對問題的你根本不查誰的責(zé)任，而是直找問題的本來原因。大家繃緊的心會一下放下來，自然會集中精力去找原因，主動自覺地去解決問題。

至于問題的責(zé)任者，不言自明，不說誰都知道。他本人自然會去反思。

一個不使大家緊張起來，又能解決問題的簡單方法，為什么不用呢？

如果說，“四兩撥千金”是中國功夫精髓的話，那么，化繁為簡則是管理實(shí)踐中的最高境界。 王憲平