每個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力都是不同的。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)并沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。沒有哪個(gè)藥方是醫(yī)治百病的，每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的情況制定領(lǐng)導(dǎo)力核心。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，被視作IBM留住高端人才的法寶。尤其是在當(dāng)前的形勢(shì)下，人的能力、價(jià)值，以及對(duì)職業(yè)敬業(yè)度和企業(yè)忠誠(chéng)度的提高，都能有效地把領(lǐng)導(dǎo)人“粘”在崗位上。美國(guó)《世界經(jīng)理人》雜志曾在一份報(bào)告中提到：“在一個(gè)企業(yè)中發(fā)展廣泛的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的力量時(shí)，沒有哪家公司比IBM做得更好。”

IBM認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)并贏得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可。更為具體地講，就是在一個(gè)不確定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者果斷大膽地采取措施帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，把清晰明確的方向感傳遞給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)創(chuàng)造出一個(gè)充滿緊迫感的氛圍號(hào)召大家立即行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)力行為主要包括：建立客戶的合作關(guān)系，協(xié)同的影響力，擁抱挑戰(zhàn)，橫向思維，理智判斷，承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，贏得信任，促進(jìn)成長(zhǎng)和發(fā)展IBM，對(duì)IBM的未來(lái)充滿激情等。

IBM首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力中的四要素是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、任務(wù)和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力法則會(huì)隨著這四點(diǎn)的變化而變化。小沃森在給弗蘭克·加里傳承領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)，即自信而謙恭、關(guān)心下屬和廣泛結(jié)交。然而，在20年后的1993年，郭士納成為IBM的首席執(zhí)行官后的一天早上，他打開來(lái)接自己上班的汽車車門，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)79歲的小沃森坐在里面，要陪他一起上班，小沃森給郭士納上了一節(jié)重要的課程，依據(jù)郭士納的回憶，小沃森對(duì)“我的公司”不盡如人意的現(xiàn)狀感到氣憤，在這個(gè)需要大動(dòng)干戈的緊要關(guān)頭，他沒有重談那些關(guān)心員工之類的陳詞濫調(diào)，而是突出強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)——自上而下地變革、采取一切必要的措施、以及盡快行動(dòng)。從加里到郭士納，領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和環(huán)境都變了，但最重要的還是任務(wù)不同，加里的任務(wù)是繼承，而郭士納的任務(wù)是變革，因此，小沃森所強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力法則也不同。

人都是不完美的，只有通過(guò)一套完善的系統(tǒng)才能迫使領(lǐng)導(dǎo)去為公司的未來(lái)著想，才會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)有潛力的員工名單，才會(huì)把培養(yǎng)人的計(jì)劃做好，所以對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人而言建立一個(gè)系統(tǒng)是非常關(guān)鍵的。IBM每個(gè)主要職位的領(lǐng)導(dǎo)人，都必須提供3個(gè)人名，這些人可以在領(lǐng)導(dǎo)者升職或遇到意外情況的時(shí)候能夠及時(shí)上任。任何想要升職的人都必須先想好接班人，否則就意味著你永遠(yuǎn)升不了職。

IBM中國(guó)“明日之星”計(jì)劃，這是對(duì)能夠勝任IBM中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)工作的潛在人員的選拔和培養(yǎng)計(jì)劃，公司每隔18個(gè)月就會(huì)在表現(xiàn)出色的員工中選出100個(gè)人，對(duì)他們進(jìn)行有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，比如參加企業(yè)未來(lái)規(guī)劃、危機(jī)決策等一些特別的項(xiàng)目，使他們主動(dòng)跟現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，讓他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作有更多的了解，與此同時(shí)，也讓他們感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的重視。

隨著IBM轉(zhuǎn)型成為一個(gè)“全球整合企業(yè)”，這讓IBM在業(yè)務(wù)模式和公司治理方面都成為了一個(gè)全新的IBM。在全新的IBM中如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力呢？IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜在接受《中外管理》雜志采訪時(shí)談到：“新IBM”需要一個(gè)新類型的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)的“新”在于要有“全球觀”。在一個(gè)全球整合企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)需要具備全球能力，能夠有辦法領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自不同背景的人，并能利用差異性來(lái)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

周偉焜身邊會(huì)有一些人在跟隨他學(xué)習(xí)，3個(gè)月一輪換。這些人是人力資源部同業(yè)務(wù)單位一起篩選出未來(lái)有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)的人。周偉焜董事長(zhǎng)會(huì)讓他們做一些工作，例如撰寫演講稿。他事前不會(huì)告訴這些人要講的內(nèi)容，而是讓他們自己想在什么場(chǎng)合他應(yīng)該講什么。這個(gè)做法可以讓這些候選人又做基層工作又了解在他的位置上應(yīng)該如何發(fā)言，他只給這些候選人2次失敗的機(jī)會(huì)。此外，他還會(huì)派這些助手參與一些戰(zhàn)略性的計(jì)劃，讓他們跟有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)做一些比較深入的工作，這可以讓他們?cè)趯W(xué)習(xí)期間改變思維模式。在3個(gè)月學(xué)習(xí)結(jié)束的時(shí)候，他會(huì)幫候選人分析他們做事情的方式、思維方式，并給他們提出建議。

周偉焜先生曾說(shuō)過(guò)，在經(jīng)理人的生涯里，每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是認(rèn)為“我是世界上最出色的人，你一定要聽我的”；第二階段是思考“我怎樣把人帶起來(lái)，怎樣去凝聚團(tuán)隊(duì)的力量”，從而將自己的光芒收斂一點(diǎn)；第三階段是愿意接受審視，了解那些在某些領(lǐng)域比自己更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員；第四階段是學(xué)會(huì)運(yùn)用別人的長(zhǎng)處，并幫助他們避開短處。

領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵在于如何跟別人一起工作并讓大家更加信服你和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。要令別人信服你，不是天生的本領(lǐng)而是通過(guò)長(zhǎng)久做事的方式給大家留下來(lái)的印象。