行動(dòng)科學(xué)最聰明的人大多善于學(xué)習(xí)，明辨是非，處于公司高層，可一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，為何往往推卸責(zé)任、躲避學(xué)習(xí)？這是個(gè)人選擇問題，還是組織制度問題？且看行動(dòng)科學(xué)大師阿吉里斯如何分析？ 大師介紹克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris），當(dāng)代管理理論的大師，哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士，獲美國(guó)管理科學(xué)院「管理學(xué)科終身成就者」，研究領(lǐng)域?yàn)閭€(gè)性與組織與組織學(xué)習(xí)。1985 年與唐納德.舍恩（Donald A. Schon）共同提出行動(dòng)科學(xué)，致力于知識(shí)與行為良性循環(huán)的研究。 大師談行動(dòng)科學(xué)
說起這個(gè)，我想起了一段經(jīng)歷。 有一次，我應(yīng)邀參加某個(gè)公司晚宴。三個(gè)月前，這個(gè)公司的高層為降低成問題制定了改進(jìn)措施，現(xiàn)在改進(jìn)措施全部成功實(shí)現(xiàn)。高層們十分高興，于是舉行了這場(chǎng)晚宴。 晚宴中，我問高層：「你們還記得三個(gè)月前列出的問題清單嗎？」 高層回答：「當(dāng)然記得?！?/p> 我問：「那么，你們知道公司存在浪費(fèi)問題多久了？」 高層回答：「一到三年吧！這是一個(gè)普遍的問題?！?/p> 我問：「既然早就存在浪費(fèi)問題，那么為什么三個(gè)月之前不采取行動(dòng)？是什么在阻礙著你們的行動(dòng)？」 高層說：「等一下，你在開玩笑嗎！你是認(rèn)真地在問這個(gè)問題嗎？」 我說：「我沒有開玩笑，我是認(rèn)真的！既然你們知道這些浪費(fèi)問題很久了，是什么阻礙著你們糾正問題？」 高層說：「這個(gè)事情并非你想的那么簡(jiǎn)單，（轉(zhuǎn)向其高層）你確實(shí)想讓我們回答這個(gè)問題嗎？它可能會(huì)破壞晚宴的氣氛?！?/p> 你看，這位高層顯然在找借口回避問題，因?yàn)樵谶@位高層看來，公司的成本問題與他無關(guān)。雖然他知道問題的原因，卻又不想回答，不愿意得罪高層，也不愿意揭露其他人的問題，更不愿意向外人承認(rèn)公司過去存在管理失誤。 到底是什么原因?qū)е铝诉@種行為？行動(dòng)科學(xué)試圖解決這一類的問題。
十分普遍。諉過于他人、轉(zhuǎn)移話題、借口逃離、延遲解決等問題在大企業(yè)中比比皆是，我后來極其統(tǒng)稱為習(xí)慣性防衛(wèi)（defensive routines）。習(xí)慣性防衛(wèi)一旦在組織中出現(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)出熟練的無能（skilled incompetent），從而嚴(yán)重地阻礙組織的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)。 同時(shí)我還發(fā)現(xiàn)，即使是那些被認(rèn)為是最聰明的人，也會(huì)犯這種錯(cuò)誤，即使發(fā)現(xiàn)了問題也視而不見，躲避責(zé)任，躲避學(xué)習(xí)。他們出現(xiàn)習(xí)慣性防衛(wèi)和熟練的無能的癥狀更嚴(yán)重。補(bǔ)充一下，這里所指的聰明人是現(xiàn)代公司中高等教育背景、占據(jù)關(guān)鍵職位、大權(quán)在握、肩負(fù)重任的專業(yè)人士。 是什么原因讓這些聰明人出現(xiàn)了這些問題？我和同事唐納德.舍恩（Donald A. Schon）一起展開了研究，忽然才意識(shí)到，現(xiàn)存的管理理論雖五花八門，但可切實(shí)可行的卻幾乎沒有。
經(jīng)過了不斷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，習(xí)慣性防衛(wèi)是來自組織成員單向地保護(hù)自己和組織成員免受傷害或?qū)擂味⒌囊环N防衛(wèi)機(jī)制，這種防衛(wèi)機(jī)制是可讓組織成員在不知如何探詢組織「既存現(xiàn)況」下靈活應(yīng)對(duì)。 同時(shí)，在習(xí)慣性防衛(wèi)的機(jī)制下，組織成員逐漸形成一種能繞過或避開尷尬處境的技巧，而這種技巧的熟練，我們?cè)谛袆?dòng)科學(xué)稱之為「熟練的無能」，因?yàn)檫@種熟練的行為是為了避開探詢問題的根源，而令問題不能被解決，也同時(shí)加深了組織的「習(xí)慣性防衛(wèi)」，最終令避開尷尬成為了一種毫不費(fèi)力、無意識(shí)的熟練行為。
舉個(gè)例子吧，我們都知道組織中的「指責(zé)」現(xiàn)象。高層雖然并不主張指責(zé)下屬，認(rèn)為自己是在指導(dǎo)員工，但下屬可能會(huì)覺得這種「指導(dǎo)」實(shí)際上就是指責(zé)；員工因?yàn)椴幌氡恢肛?zé)，而進(jìn)行掩飾，使問題得不到修正，最終引來更多問題或犯錯(cuò)。而主管則會(huì)認(rèn)為，下屬必須加強(qiáng)「指導(dǎo)」的力度，下屬則會(huì)認(rèn)為自己更被指責(zé)。 他們同時(shí)單向地界定了對(duì)方的意圖（下屬是刻意犯錯(cuò)，上司是刻意指責(zé)），但卻沒有為這種想法進(jìn)行彼此的了解，因?yàn)檫@會(huì)可能帶來尷尬與威脅，因此，雙方不斷「私下證實(shí)」對(duì)方的意圖，導(dǎo)致雙方最終真的變成了對(duì)方所認(rèn)定的那種人(主管是指責(zé)者，下屬是犯錯(cuò)者)。 以上的這種單向自圓其說且自我實(shí)現(xiàn)的行為模式，我們稱之為 Model I 行為模式。
后來，我們提出了一套新的行為模式來解決以上問題，稱之為 Model II 行為模式 所以，以上「指責(zé)」現(xiàn)象的解決方法可如此應(yīng)用：1）用翔實(shí)的數(shù)據(jù)向下屬說明的確存在過失；2）引導(dǎo)下屬列出解決方案；3）讓下屬自由作出選擇。
分歧當(dāng)然是有的，我的最反對(duì)的是「科學(xué)的首要目的是盡可能準(zhǔn)確地描述真相」。主流科學(xué)家專注于描述世界的存在而不是去改變它，可是如果不去改變它，怎么知道它的防御策略呢？缺乏這個(gè)，描述還真實(shí)嗎？ 所以我認(rèn)為，了解世界的最好辦法就是去改變它。這個(gè)道理適用于任何個(gè)人實(shí)踐。
是的，行為科學(xué)是關(guān)于「探究與介入的概念、方法和技能」的方法論，揉合了組織學(xué)習(xí)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等知識(shí)，所以可應(yīng)用到多個(gè)領(lǐng)域，具體的應(yīng)用例子有： 1987 年，彼得?布洛克將行動(dòng)科學(xué)的前身「嚴(yán)謹(jǐn)研究的內(nèi)在矛盾」應(yīng)用出版《完美咨詢》，為咨詢行業(yè)從業(yè)者提供完整的方法。 1990年，彼得·圣吉（Peter M. Senge）將「學(xué)習(xí)型組織」的概念應(yīng)用并出版《第五項(xiàng)修煉》，指導(dǎo)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織，保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1999 年，哈佛談判小組將「破除習(xí)慣性防衛(wèi)的 Model II」 應(yīng)用并出版《高難度談話》，指導(dǎo)人們談判、溝通和解決公共關(guān)系危機(jī)等。 更多大師訪談 |
|
|
