過(guò)去，企業(yè)培訓(xùn)咨詢更多的著力點(diǎn)放在客戶身上，而如今在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的背景之下，應(yīng)該更多地滲透用戶思維。在我看來(lái)，思酷（Scho）需要把用戶思維、學(xué)習(xí)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)三者的結(jié)合作為其自身的根本基因，即提供具有用戶思維的、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的學(xué)習(xí)服務(wù)。

【解構(gòu)用戶思維】

盡管“用戶思維”在互聯(lián)網(wǎng)中被反復(fù)提及，但是通過(guò)百度、谷歌等搜索引擎竟然搜索不到一個(gè)確切的定義，搜索用戶思維跳出來(lái)的結(jié)果大多是將其等同為互聯(lián)網(wǎng)思維，但實(shí)際上用戶思維有更加豐富的含義。

“用戶”即產(chǎn)品和服務(wù)的使用者，而用戶思維簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以用戶為中心或用戶至上。從這個(gè)角度入手，我們進(jìn)一步進(jìn)行解構(gòu)，如何落實(shí)用戶思維。

事實(shí)上， 真正能夠落實(shí)用戶思維的產(chǎn)品或服務(wù)必須能夠讓用戶尖叫，驗(yàn)證是否能使用戶尖叫的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是用戶是否買單，而是他們是否會(huì)推薦給朋友 。而要做出這樣的產(chǎn)品，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、還是售后服務(wù)的全部工作都應(yīng)該圍繞這個(gè)閉環(huán)的思路來(lái)思考與展開。

在當(dāng)今的市場(chǎng)上，有哪些產(chǎn)品符合用戶思維，并且已經(jīng)能夠做到讓用戶尖叫與傳播呢？

第一類：實(shí)體產(chǎn)品，如：蘋果、宜家

第二類：服務(wù)，如：早期的淘寶、微信與微信紅包、Facebook

第三類：網(wǎng)絡(luò)游戲，如：植物大戰(zhàn)僵尸、憤怒的小鳥、俄羅斯方塊、Flappy Bird

將這些品牌與產(chǎn)品作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)，我們可以看到它們的共同點(diǎn)：

1. 都被快速口口相傳

2. 都有極快的爆炸性發(fā)展

3. 都會(huì)在別人以前不成功的領(lǐng)域取得成功（有些產(chǎn)品能夠讓人尖叫不一定是因?yàn)楫a(chǎn)品本身很好，而是因?yàn)樗麄儩M足了某種未被滿足的剛需，“搭便車”地做到了“你無(wú)我有”）

4. 長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)的快速增長(zhǎng)與成功，而不是一下子的狂熱（可以排除掉 “搭便車”的產(chǎn)品）

被傳播的是共鳴與情感，而非功能性因素，只有讓用戶產(chǎn)生了這種感性因素，才能讓他們樂(lè)于傳播。

接下來(lái)，我們會(huì)以這些產(chǎn)品為例，來(lái)進(jìn)一步演繹用戶思維的核心流程： 1.  滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)；2.  激發(fā)需求形成行動(dòng)；3.  黏住用戶；4.  用戶傳播

一. 滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)

這條看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但深挖起來(lái)，其實(shí)可以分為兩個(gè)方面：剛需與非剛需，而非剛需又包括四個(gè)層次。

1.  滿足真正的剛需

剛需即人們必須無(wú)法違抗的需求，哪怕產(chǎn)品再不好都只能接受。但是目前大多數(shù)存在的剛需都基本被發(fā)掘完了，找到新的剛需需要一定的運(yùn)氣。

2.  滿足軟需（非剛需但比較強(qiáng)勁的需求）

有的需求雖然不是剛需，但是對(duì)于目標(biāo)人群而言也是十分強(qiáng)勁的需求（甚至近似于剛需），比如游戲、學(xué)習(xí)等，所以滿足軟需要選擇精準(zhǔn)的目標(biāo)對(duì)象，軟需有四種層次：

（1）“你無(wú)我有”

“你無(wú)我有”的需求很難滿足，在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，如果存在這樣的需求基本都被滿足了，要重新開發(fā)出具有“致命功能”的新式產(chǎn)品不容易。

（2）可將就未滿意

這是最能夠體現(xiàn)用戶思維的，前文提到的幾種“尖叫產(chǎn)品”全都滿足了此類需求。比如——

iPhone。它所具備的功能（像游戲、上網(wǎng)、下載等）之前的手機(jī)都有，但是在當(dāng)時(shí)用戶未必很滿意使用的體驗(yàn)，當(dāng)沒有更好的出現(xiàn)時(shí)，很多人將就著就習(xí)慣了。當(dāng)所有人都處在可將就未滿意的60分水平時(shí)，如果你提供了一個(gè)80分的產(chǎn)品和服務(wù)，自然就能夠讓人產(chǎn)生“尖叫”的反應(yīng)，而iPhone的爆發(fā)則是因?yàn)樽龅搅诉@點(diǎn)。

宜家。如果只是購(gòu)買家具，一般的家具商場(chǎng)都可以滿足，但是挑選、搭配的過(guò)程往往讓人十分痛苦，而這種隱藏的需求在宜家就得到了充分的體現(xiàn)。在宜家，不同風(fēng)格的家具都已經(jīng)搭配好了，甚至已經(jīng)組成了不同的家庭場(chǎng)景，免去了顧客選擇搭配的麻煩。

不過(guò)，盡管宜家滿足了顧客選購(gòu)過(guò)程的“可將就未滿意”需求，但其質(zhì)量仍然有可以提升的空間，這就存在另外一個(gè)可將就為滿意需求空間。然而，企業(yè)和消費(fèi)者自己都未必意識(shí)到自己處在可將就的狀態(tài)，特別是很多行業(yè)領(lǐng)先者都會(huì)被這類需求迷惑。這是因?yàn)?，人的滿意度是可以無(wú)限提升的，但是在更好的產(chǎn)品出現(xiàn)之前，即使人們不是完全滿意，因?yàn)闆]有更好的，也只能購(gòu)買，所以銷售利潤(rùn)依然很高。但是萬(wàn)一出現(xiàn)了更好的產(chǎn)品，原有的產(chǎn)品就會(huì)面臨危機(jī)，像ebay（被支付寶顛覆），像諾基亞（被iPhone等智能手機(jī)顛覆），像Twitter（活躍率下降）都是很好的佐證。

滿足“可將就未滿意”的需求有時(shí)候比“你無(wú)我有”更重要，因?yàn)楹笠环N需求往往涉及生存問(wèn)題，差不多都已經(jīng)有人做到了，但如果能夠不斷滿足其前一種需求，“魔力產(chǎn)品”往往就誕生了。

（3）Nice to have

有是最好，但沒有也沒所謂。

（4）并不存在的自以為是的需求

做產(chǎn)品最可怕的是遇到這種情況，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理總是特別相信自己對(duì)于需求的判斷，但也是因?yàn)樘孕牛袝r(shí)候就會(huì)踩錯(cuò)需求點(diǎn)了。

綜上，我們可以得到這樣一個(gè)結(jié)論： 要做具有用戶思維的產(chǎn)品，第一步，必須滿足用戶兩方面的需求：

A．  “你無(wú)我有”，如果能夠做到這點(diǎn)，離成功也不遠(yuǎn)了。因?yàn)檫@意味著找到了針對(duì)某類目標(biāo)人群的剛需，而且其他人還沒有踏入這個(gè)區(qū)域。但是要踩中這個(gè)點(diǎn)，除了對(duì)于用戶的細(xì)致調(diào)研，還需要一點(diǎn)運(yùn)氣。

B．  “可將就未滿足”，針對(duì)那些重要的還沒有被滿足的需求，雖然現(xiàn)在可以將就，但如果能夠一下子提到滿意而且超越的水平，那么離產(chǎn)出“魔力產(chǎn)品”也不遠(yuǎn)了。而且這類型的需求永遠(yuǎn)無(wú)盡頭，可以不斷的研究與提高，產(chǎn)品根據(jù)這種需求進(jìn)行設(shè)計(jì)也更加具有可持續(xù)發(fā)展性。

那么，如何能夠滿足這兩種需求呢？很多時(shí)候，我們需要做非焦點(diǎn)用戶的需求調(diào)研，因?yàn)獒槍?duì)大眾用戶的調(diào)研往往得出的都是Nice to have的需求，他們往往對(duì)產(chǎn)品沒有太多的思考，即使存在需要將就的需求也不會(huì)感到“不爽”。

喬布斯在做需求調(diào)研的時(shí)候，只調(diào)研兩類人，一類是從來(lái)不使用智能手機(jī)的人，因?yàn)樗麄儾艜?huì)提出“你無(wú)我有”的需求，他們不使用肯定是因?yàn)闆]有滿足他們最基本的剛需。所以當(dāng)提到“什么情況下你會(huì)用”的問(wèn)題時(shí)，答案很可能就是那個(gè)你沒有需要踩中的“你無(wú)我有”的需求點(diǎn)。另一類是瘋狂的發(fā)燒友，他們才會(huì)告訴你什么東西我不滿意，我在將就，我要求改進(jìn)。而且喬布斯的調(diào)研不是只通過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)研，而是通過(guò)直接觀察來(lái)得到調(diào)研結(jié)果。

在需求調(diào)研中，最關(guān)鍵的是發(fā)掘那些可將就未滿意的需求，機(jī)會(huì)點(diǎn)通常來(lái)自于“麻煩”。當(dāng)你感覺自己的產(chǎn)品什么都有了，但就是沒有爆發(fā)，用戶都說(shuō)“挺好”，但是“挺好”和“魔力產(chǎn)品之間存在差距。 這個(gè)時(shí)候，你可能要想想還有哪些“麻煩”還沒有解決。而這些麻煩通常會(huì)來(lái)自于什么東西呢？——使用者需要付出的代價(jià)（便利性），在這一點(diǎn)上再改進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，突破了臨界點(diǎn)就可以爆發(fā)成為魔力產(chǎn)品了。這里，以美國(guó)作家亞德里安·斯萊沃斯基與卡爾·韋伯合著的《需求——締造偉大商業(yè)傳奇的神奇力量》中提到的案例為例，我們來(lái)分析分析。

第一個(gè)是奈飛，一家租影碟和流媒體的公司。第二個(gè)是Zipcar，一家租車的公司。這兩家公司做的都是以前有人做過(guò)的事情，在初期都面臨著業(yè)務(wù)想法很好但是實(shí)際情況不如理想的問(wèn)題。通過(guò)用戶需求調(diào)研準(zhǔn)確找到“可將就未滿意需求”而最終風(fēng)靡全美。

奈飛在研究自己僅有的用戶時(shí)發(fā)現(xiàn)，那些使用狀況良好的人都來(lái)自同一個(gè)地方，而這個(gè)地方正是自己公司的所在地，他們都可以在24小時(shí)內(nèi)拿到自己租的碟子，所以他們?cè)敢獬掷m(xù)購(gòu)買。但那些需要三到五天才能到貨的客戶并不會(huì)發(fā)表自己的不滿，因?yàn)橥惖墓疽仓荒芴峁┻@種水平的服務(wù)，所以他們不會(huì)覺得是這家公司做得不好。這是最可怕的，因?yàn)楫?dāng)整個(gè)行業(yè)水平都不高時(shí)，別人不會(huì)說(shuō)你做得不好，所以你很難根據(jù)客戶的抱怨來(lái)改進(jìn)。盡管得不到投訴意見，但我們可以從忠實(shí)用戶處得到他們的共通性，找到那些做得好的地方。也許從這個(gè)點(diǎn)切入來(lái)改進(jìn)，就找到了提升行業(yè)門檻的那個(gè)點(diǎn)了。所以當(dāng)后來(lái)，Netfx通過(guò)在各地增加倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量，保證客戶都能夠在24小時(shí)內(nèi)收貨時(shí)，一下子就爆發(fā)了。

Zipcar提供的服務(wù)是客戶可以在不同的租車點(diǎn)享受租車服務(wù)，其碰到的問(wèn)題和奈飛相似，在一個(gè)地區(qū)中忠實(shí)客戶都是家距離租車地點(diǎn)很近的那些人，即人們之所以享受這個(gè)業(yè)務(wù)都是看中其便利性。所以Zipcar改變了原來(lái)根據(jù)鬧市區(qū)分散布點(diǎn)的方式，在目標(biāo)對(duì)象所在的大型社區(qū)瘋狂布點(diǎn)，保證所有客戶在10分鐘之內(nèi)都可以取到車，因此獲得了爆炸性發(fā)展。

這兩個(gè)例子進(jìn)一步印證了，要找到用戶“可將就未滿意”的需求，最好去找那些超級(jí)發(fā)燒友進(jìn)行調(diào)研。我們通常會(huì)認(rèn)為，用戶對(duì)于產(chǎn)品的感知是一樣的，但實(shí)際上是很不相同的。而這些不同點(diǎn)往往就是可以引導(dǎo)我們找到引爆魔力產(chǎn)品的需求。

所以，有一個(gè)滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上去有非常豐富的內(nèi)涵。然而，做到了這一點(diǎn)并不代表你的產(chǎn)品就可以爆發(fā)了。

二.  激發(fā)需求，轉(zhuǎn)化為行為

就算產(chǎn)品能夠滿足需求，也還不足以引爆，我們還需要激發(fā)需求，轉(zhuǎn)化為行為。因?yàn)樽屢粋€(gè)人改變習(xí)慣是很困難的，盡管現(xiàn)在支付寶、微信支付很熱門，但由于缺乏一個(gè)合適的契機(jī)，還是有許多人是沒有使用的。我們需要?jiǎng)?chuàng)造這個(gè)契機(jī)。

激發(fā)需求，轉(zhuǎn)化為行為包含三個(gè)重要環(huán)節(jié)：一鍵方案、人文關(guān)懷、事件營(yíng)銷。

1.  一鍵方案

要改變他人的行為，必須讓其代價(jià)最小化、價(jià)值最大化，一鍵方案就是將改變行為變得最便利，做到一鍵接入。像Zipcar就能夠做到將用戶的信息輸入到一張卡里面，用戶在租車付費(fèi)時(shí)只需要嘀一下就完成交易過(guò)程。

2.  人文關(guān)懷

人文關(guān)懷，簡(jiǎn)單理解，即在那些用戶并不那么愉悅的硬性需求上提供“惡趣味”。

舉例來(lái)說(shuō)，支付寶紅包與微信紅包，兩者都滿足了可將就未滿意的需求：發(fā)紅包最麻煩的一個(gè)過(guò)程就是包紅包，但以前大家都可以將就接受，而這兩種新式發(fā)紅包的方式則克服了這種麻煩，而且也都做到了“一鍵方案”，非常便利。但是，為什么在支付寶紅包更具有支付流程便利優(yōu)勢(shì)的前提下，微信紅包反而更受歡迎呢？關(guān)鍵就在于微信紅包設(shè)置了“搶”的這個(gè)環(huán)節(jié)。

給紅包本身是一種剛性需求，但是給紅包的實(shí)質(zhì)是給錢，這種需求本身并不是完全愉悅的。假如說(shuō)傳統(tǒng)的發(fā)紅包是需要徒步走一段路的，那么支付寶紅包就相當(dāng)于建了高速公路，讓這種不愉悅的需求變得更加便利地達(dá)成。而微信紅包因?yàn)樵黾恿恕皳尅钡倪@個(gè)動(dòng)作，使得原來(lái)為發(fā)紅包而感到不快的人，在讓他人搶紅包的過(guò)程中體驗(yàn)到了一種“逗你玩兒”的愉悅感。雖然本質(zhì)沒有變化，但正是這種“人文關(guān)懷”，為那些你不太愿意做但又是剛需的事情造成了一種“假象”，說(shuō)服你覺得這是自己想做的事情。

學(xué)習(xí)是同樣的道理，怎么樣讓別人在這件不是太愉快但又是剛需的事情中，獲取主動(dòng)性和愉悅感？為其提供這種“惡趣味”，就有可能形成人文關(guān)懷，讓用戶轉(zhuǎn)變心態(tài)。

這是所有流程中最難的一個(gè)步驟，如果能夠找到這個(gè)人文關(guān)懷的點(diǎn)，那么產(chǎn)品就很可能成為魔力產(chǎn)品。不過(guò)，這種人文關(guān)懷與可將就未滿意的需求一樣，都需要很細(xì)微地洞察與留意，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你不知道別人的“惡趣味”點(diǎn)是什么，很難被設(shè)計(jì)出來(lái)。但是正如張小龍所說(shuō)的，“所有的需求都是源自于人們的貪嗔癡”，所有的人文關(guān)懷、惡趣味都來(lái)自貪嗔癡。產(chǎn)品部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，必須從一鍵方案與人文關(guān)懷出發(fā)考慮。

3.  事件營(yíng)銷

有了這么好的產(chǎn)品，還得讓別人知道。比如海底撈的排隊(duì)故事宣傳就是典型的事件營(yíng)銷，當(dāng)有人很驚奇地表示“哇，這太酷啦！”的時(shí)候，海底撈的特別排隊(duì)服務(wù)就引起了大眾的關(guān)注。還比如，微信紅包捆包2億用戶的宣傳（利用社會(huì)大眾從眾心理）、Flappy bird下架消息（游戲品牌推廣）也是很經(jīng)典的事件營(yíng)銷。

在事件營(yíng)銷中，粉絲的重要性就體現(xiàn)出來(lái)了。如果是我們自己做的宣傳，別人不一定相信，但是忠實(shí)用戶在不同場(chǎng)合為我們做的宣傳，別人反而愿意相信。

三.  粘住用戶

如果要讓別人一直使用，就要粘住用戶。在用戶思維的概念中，沒有售后的概念，圍繞用戶的行為，永遠(yuǎn)都沒有結(jié)束。這里面涉及到四種核心指標(biāo)：

1. 使用頻率：月/周/隔天/天/小時(shí)/分鐘/秒，可以毫不客氣地說(shuō)每一個(gè)使用頻率意味著估值加一個(gè)零.

2. 在線時(shí)長(zhǎng)，很多APP軟件的使用頻率很高，但是可能看完就關(guān)了，在線市場(chǎng)并不理想。

3. Apru值，有多少人愿意為此花錢？愿意為此花多少錢？

4. 反向指標(biāo)一周內(nèi)留存率。很多人的一次登陸很可能只是因?yàn)榇黉N行為，第一次登陸固然重要，但是只有第二次登陸才說(shuō)明這是真正的用戶。

不同的團(tuán)隊(duì)在思考如何粘住用戶時(shí)，都要特別重點(diǎn)關(guān)注這幾個(gè)指標(biāo)。在提高留存率方面，很多游戲的簽到環(huán)節(jié)都是很好的參考，比如每次簽到都有獎(jiǎng)勵(lì)，連續(xù)登陸幾天能夠參與抽獎(jiǎng)，甚至有的是“老客戶計(jì)劃”，把老客戶（哪怕已經(jīng)離開了的客戶）都拉回來(lái)。這里最難的是找到需求點(diǎn)：“我為什么要再一次”登陸。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就是遵照這種與設(shè)計(jì)游戲有異曲同工之處的思路的，包括在簡(jiǎn)化登錄步驟時(shí)為用戶提供一鍵方案，設(shè)計(jì)新年搶寶、課程挖寶等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來(lái)激發(fā)用戶對(duì)“惡趣味”的需求，升級(jí)課程設(shè)計(jì)及優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)細(xì)節(jié)來(lái)粘住學(xué)員。

四.  用戶傳播

產(chǎn)品傳播在多數(shù)情況下都需要經(jīng)營(yíng)，我們要把粉絲轉(zhuǎn)換成我們的“官方發(fā)言者”，讓他們帶動(dòng)其他的粉絲來(lái)傳播，其他粉絲再讓其他人來(lái)接受。所以，首先我們需要找出忠實(shí)的并且有影響力的粉絲，再溝通是否愿意幫助我們進(jìn)行宣傳，然后再讓他們幫助我們傳播（結(jié)合事件營(yíng)銷）。

【以用戶為中心的學(xué)習(xí)】

對(duì)于使用學(xué)習(xí)產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，如何對(duì)其應(yīng)用用戶思維呢？與第一部分的思路相同，我們從學(xué)習(xí)行業(yè)的標(biāo)桿入手分析：一個(gè)是K12培訓(xùn)行業(yè)，另一個(gè)是英語(yǔ)學(xué)習(xí)行業(yè)。在我看來(lái)，真正的標(biāo)桿都是個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域的，而且都是重復(fù)購(gòu)買率很高的，能夠真的產(chǎn)生結(jié)果。與這些教育行業(yè)相比，企業(yè)教育很少有個(gè)人買單，而且有很多環(huán)節(jié)是沒有做到的。K12我研究得比較多的是學(xué)而思，英語(yǔ)則是英孚。我們將會(huì)按照用戶思維核心流程來(lái)分析這兩個(gè)標(biāo)桿。

1.  滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)

最牛的當(dāng)然是成為剛需，K12教育、英語(yǔ)學(xué)習(xí)一般來(lái)說(shuō)都是剛性需求，然而去學(xué)而思、英孚并不是剛需。所以接下來(lái)就涉及到如何在剛需的基礎(chǔ)上，針對(duì)目標(biāo)人群滿足強(qiáng)勁的“軟需”。第一點(diǎn)是“你無(wú)我有”，第二點(diǎn)是可將就未滿足。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，這兩家企業(yè)通過(guò)貫徹用戶導(dǎo)向做到脫穎而出，與企業(yè)培訓(xùn)相比，他們基本都做到了：設(shè)計(jì)完整的學(xué)習(xí)流程。

每個(gè)培訓(xùn)班都有固定的單元設(shè)計(jì)，把每個(gè)單元打開實(shí)際上就是學(xué)習(xí)地圖，學(xué)習(xí)地圖里面包含統(tǒng)一的學(xué)習(xí)流程（以英孚課程為例）：預(yù)習(xí)——線下課程測(cè)試——課堂對(duì)話演練——復(fù)習(xí)。K12教育更是這樣，甚至在高考前包括好幾輪的復(fù)習(xí)。為什么個(gè)人教育要做這么復(fù)雜的流程？我們都知道剛需是把雙刃劍，好的一方面是不用太擔(dān)心學(xué)習(xí)動(dòng)力的問(wèn)題，不好的一方面是需要對(duì)效果負(fù)責(zé)。這些企業(yè)之所以做那么復(fù)雜的教學(xué)設(shè)計(jì)，是因?yàn)樗麄円袑?shí)做到對(duì)用戶負(fù)責(zé)。然而，企業(yè)咨詢一般卻只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，HR看中的是老師牛不牛，但其實(shí)這對(duì)用戶來(lái)說(shuō)是假需求，老師再好，也不一定能夠起到改變行為的作用。

我們可以從中借鑒到什么？如何改變目前的現(xiàn)狀？第一個(gè)是我們可以嘗試做一些“你無(wú)我有”的事情，比如為面授課程設(shè)計(jì)真正滿足需求的預(yù)習(xí)復(fù)習(xí)材料、課前測(cè)試題。預(yù)習(xí)材料包括課程的知識(shí)點(diǎn)、小測(cè)試、簡(jiǎn)單的情景案例提問(wèn)，一方面讓學(xué)員先粗略了解大致框架，另一方面是找出不懂的地方，即帶著問(wèn)題來(lái)學(xué)習(xí)。

復(fù)習(xí)的目的第一是強(qiáng)化記憶（克服遺忘曲線），第二是讓學(xué)員進(jìn)行應(yīng)用，第三是形成知識(shí)結(jié)構(gòu)。我們的復(fù)習(xí)材料是為了實(shí)現(xiàn)這三大目的，在設(shè)計(jì)材料的時(shí)候，除了歸納課程知識(shí)點(diǎn)之外（強(qiáng)化記憶），還需要配套案例應(yīng)用、知識(shí)點(diǎn)整理總結(jié)，才能落實(shí)復(fù)習(xí)效果，滿足“可將就未滿意”的需求。

做到這些改變，我們實(shí)際上是自己革自己的命，顛覆整個(gè)企業(yè)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)與流程，因?yàn)槲覀兊膶W(xué)習(xí)產(chǎn)品就是要從以講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W(xué)員為中心。

上次與中國(guó)銀聯(lián)合作的“O2O翻轉(zhuǎn)課堂”項(xiàng)目，其實(shí)就是實(shí)踐了以學(xué)員為中心的思想。我們針對(duì)50名新晉升的新經(jīng)理人員，引入手機(jī)端的思酷經(jīng)理薈APP，再結(jié)合三天線下的凱洛格《啟航》面授課程，設(shè)置O2O（線上+線下）學(xué)習(xí)模式，提供系統(tǒng)、針對(duì)性、持續(xù)性和即用即學(xué)的學(xué)習(xí)。通過(guò)課前預(yù)習(xí)，課中研討、課后復(fù)習(xí)的方式翻轉(zhuǎn)課堂，將以往課堂上講授與演練7：3的比例變成3：7的比例，提高了學(xué)員的參與度，達(dá)到真正的學(xué)以致用和干貨學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)之后，銀聯(lián)的負(fù)責(zé)人也表示，結(jié)合了移動(dòng)學(xué)習(xí)的O2O項(xiàng)目，既能保證知識(shí)得到鞏固，時(shí)間、精力、資金三方面的成本投入也更低，還能帶來(lái)更新奇、更豐富的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，如碎片化、多元化、游戲化等。從學(xué)習(xí)效果看，經(jīng)理薈提供了課上討論的案例和相關(guān)的微課程，學(xué)員可以進(jìn)行課前預(yù)習(xí)，課后隨時(shí)復(fù)習(xí)相應(yīng)的精華知識(shí)點(diǎn)，大大提高了培訓(xùn)的參與度與學(xué)習(xí)成效。

而我們的后臺(tái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，100%的學(xué)員都在課前登陸了經(jīng)理薈，其中81%的學(xué)員有利用經(jīng)理薈進(jìn)行課前預(yù)習(xí)或課后復(fù)習(xí)。授課期間，平均每天有90%的學(xué)員登陸經(jīng)理薈學(xué)習(xí)。結(jié)課后兩周內(nèi)，超過(guò)2/3的學(xué)員仍然堅(jiān)持上線持續(xù)學(xué)習(xí)，且微課程的在線學(xué)習(xí)有上升趨勢(shì)，平均每日的人均在線時(shí)長(zhǎng)達(dá)到31分鐘，學(xué)習(xí)5.9個(gè)微課程。

這種結(jié)合的方式，就算從成本投入來(lái)看，也不需要學(xué)員投入很大的時(shí)間和精力，因?yàn)橐苿?dòng)學(xué)習(xí)“去看看就得了”，僅僅利用好碎片化時(shí)間，就能起到鞏固知識(shí)的作用；培訓(xùn)管理者也不需要費(fèi)心地組織和督促學(xué)員學(xué)習(xí)，還能給公司省錢。

1.  激發(fā)需求，轉(zhuǎn)化為行為

然而，課程升級(jí)也還不一定保證讓客戶和學(xué)員為思酷尖叫，在以后的產(chǎn)品優(yōu)化和項(xiàng)目實(shí)踐當(dāng)中，我們還需要設(shè)計(jì)幾個(gè)“傻瓜動(dòng)作”，具體按照激發(fā)需求中的幾個(gè)層面來(lái)說(shuō)：

（1）一鍵方案

通過(guò)反推使用者的使用情景，設(shè)計(jì)下一步的設(shè)計(jì)思路，使得所有使用者使用APP及平臺(tái)時(shí)特別地爽快、便捷，降低使用成本。

（2）人文關(guān)懷

一鍵方案的設(shè)計(jì)說(shuō)到底還是跟支付寶紅包一樣，只是讓需求滿足更便利，但沒有徹底解決積極性的問(wèn)題，所以我們還需要添加人文關(guān)懷的因素，讓學(xué)員主動(dòng)擁抱預(yù)習(xí)、學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)的過(guò)程，讓他們每天進(jìn)行學(xué)習(xí)是一件愉悅的事情。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在有一個(gè)1萬(wàn)小時(shí)學(xué)習(xí)的APP，為了克服難堅(jiān)持的問(wèn)題，這個(gè)APP設(shè)置了很多徽章，完成不同程度可以獲得不同的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷推動(dòng)用戶進(jìn)行學(xué)習(xí)。

人文關(guān)懷始終是現(xiàn)在很多學(xué)習(xí)應(yīng)用碰到的很關(guān)鍵的又難以解決的問(wèn)題，我們?cè)撊绾尾拍苷业胶线m的“惡趣味”？利用“貪嗔癡”的欲望來(lái)引導(dǎo)學(xué)員堅(jiān)持學(xué)習(xí)是一種思路。

至于如何粘住用戶和事件營(yíng)銷，目前我也在探索的過(guò)程當(dāng)中，在這里就不多作討論了?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)這個(gè)主題以滿足需求和激活需求為主，也就是說(shuō)，以用戶為中心的學(xué)習(xí)，滿足其真正的需求，以別人的標(biāo)桿為鑒，我們要推動(dòng)從預(yù)習(xí)到學(xué)習(xí)到復(fù)習(xí)的流程，這個(gè)流程是能夠幫助切實(shí)改善行為和產(chǎn)生明顯效果的。

反過(guò)來(lái)看，我們談了那么多用戶思維是不是就不談商業(yè)模式呢？不是的，因?yàn)橛脩羲季S的核心是“放長(zhǎng)線釣大魚”，先取悅了用戶，讓用戶得到好處，轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式，自然就形成了絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)支持】

我把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)放在最后，主要是因?yàn)樗€不是最核心的，因?yàn)槲蚁腙U述的主題是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的手段，以用戶為中心設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)。只是說(shuō)，目前技術(shù)手段還是十分重要的，因?yàn)樗环矫婵梢源蟠蠼档图せ钚枨蟮拇鷥r(jià)，讓一鍵方案成為可能；另一方面可以讓我們直接接觸到用戶的反饋，原來(lái)我們只可以通過(guò)客戶來(lái)了解用戶。

我一直不同意把用戶思維等同于互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維是比較狹義的：首先是有極低的邊際成本，其次是有特別的體驗(yàn)的設(shè)計(jì)，最后滿足放長(zhǎng)線釣大魚的商業(yè)模式。從這個(gè)角度來(lái)看，用戶思維顯然有更加豐富的含義。

本文摘自凱洛格資深副總裁、思酷移動(dòng)學(xué)習(xí)（Scho ）總經(jīng)理陳澄波的內(nèi)部分享。