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如果把企業(yè)比作狼群，要生存是狼群的組織目標(biāo)，我們假設(shè)這個目標(biāo)量化為數(shù)字就是每日狼群要捕羊21只。首先把狼群分為2組，每組每日捕羊10只半；然后把任務(wù)落實(shí)到每一只狼的頭上，每天每只捕羊2只。 為規(guī)范管理，捕羊數(shù)一律按上繳羊尾巴數(shù)為考核依據(jù)，每只狼的報酬與每天捕羊數(shù)掛鉤。結(jié)果會出乎管理者意料之外，狼群的本性是集體行動，離開組織協(xié)作狼是無法捕到羊的。 績效考核中的“量化”，是指目標(biāo)設(shè)計要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量量化，用數(shù)字化去衡量、去體現(xiàn)。某一職位、某一工種該用哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)，要有精確的、唯一的數(shù)據(jù)。目標(biāo)只有被量化了才可能有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也只有被量化了，才可能更簡單、更高效地去執(zhí)行，提高效率。 美能達(dá)是一家創(chuàng)新型企業(yè)，憑借先進(jìn)的管理理念，在影像領(lǐng)域不斷創(chuàng)造出令人振奮的產(chǎn)品和服務(wù)，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 管理的先進(jìn)性就體現(xiàn)在績效管理上，體現(xiàn)在美能達(dá)對職能部門的績效考核，又稱為“方針目標(biāo)管理”上。也就是說，他們把考核的重點(diǎn)放在了目標(biāo)的設(shè)計，并要求盡可能實(shí)現(xiàn)量化，即使是定性的指標(biāo)，也要實(shí)現(xiàn)量化。 在美能達(dá)，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，每個人都會有一個非常詳細(xì)的“方針目標(biāo)”計劃、目標(biāo)值、實(shí)施狀況及總結(jié)。 總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，公司董事長的方針目標(biāo)是“對應(yīng)業(yè)務(wù)機(jī)能的擴(kuò)大，充實(shí)組織”。 管理部作為公司的主要職能部門之一，在這個基礎(chǔ)上制訂了自己的方針目標(biāo)：工程、采購等后勤業(yè)務(wù)的進(jìn)一步規(guī)范化、效率化；促進(jìn)和充實(shí)新人事制度的效果。同時，管理部開始制訂詳細(xì)的目標(biāo)值，分配到各個相關(guān)員工。 這些指標(biāo)落實(shí)到員工個人后，對每個員工的目標(biāo)，后勤部門要求均以數(shù)據(jù)來表示，如庫存削減必須達(dá)到在某月份之前削減百分之多少的目標(biāo)；完善人才培訓(xùn)體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預(yù)計將會達(dá)成什么樣的效果等?！?/p> 每個考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細(xì)解釋自己為了完成這個目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因?！?/p> 從上述例子中可以看出，企業(yè)的庫存管理、風(fēng)險估計、收益核算、績效改進(jìn)，幾乎所有的環(huán)節(jié)，都需要數(shù)字來表示?？梢?，數(shù)字能力是企業(yè)進(jìn)行績效管理所必須掌握的技能。 量化，作為科學(xué)管理的一個重要特征引起了極大的關(guān)注，那么，追求量化應(yīng)該成為企業(yè)管理人員開展績效管理和目標(biāo)設(shè)計的重要原則。無論是企業(yè)，還是企業(yè)內(nèi)部各個部門，在做考核時要保證目標(biāo)是具體可量的。 如何來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可量化呢？可以分為兩大部分進(jìn)行。 1．定量目標(biāo)要量化 對定量目標(biāo)的量化可以從“數(shù)量、時間、成本、質(zhì)量”四個緯度進(jìn)行轉(zhuǎn)化。如企業(yè)計劃招聘新人，可從數(shù)量、質(zhì)量上進(jìn)行評價和考核等；如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度檢查次數(shù)來表示； 評估生產(chǎn)部門產(chǎn)品的生產(chǎn)合作率，可以從數(shù)量、完成率、合格率上加以考核。 某生產(chǎn)部的考核指標(biāo)見下表： 2．定性目標(biāo)的量化 通常來講，定量目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)量化，難的是那些很難用肉眼觀察、用數(shù)字衡量的工作。如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等。 對于無法直接量化的目標(biāo)，我們要本著3個原則去做。 （1）能量化的盡量量化。 目標(biāo)無法量化并不代表不能考核，這時，我們可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實(shí)現(xiàn)，很多時候許多模糊的目標(biāo)一經(jīng)轉(zhuǎn)化就豁然開朗了。例如，流程化分段考核，或?qū)ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，工作結(jié)果就能一目了然。 舉例來說： 一份市場調(diào)研報告，應(yīng)該如何來評價其結(jié)果？有人說，可以用完成的時間、次數(shù)等來評價，但這都是一些細(xì)枝末節(jié)的東西，無法真正評價其優(yōu)劣。如果我們做如下描述，就很容易區(qū)分出工作質(zhì)量的高低： A．內(nèi)容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施，而且建議措施被采納后創(chuàng)造出較高經(jīng)濟(jì)效益； B．內(nèi)容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施； C．內(nèi)容全面完整，基本符合格式要求； D．內(nèi)容有缺項(xiàng)，不符合格式要求。 （2）不能量化的盡量細(xì)化。 對于一些繁雜瑣碎、無法確定其工作核心的工作，往往屬于不能量化的范圍，而且量化了也很難做到全面、客觀。這類典型的職能部門包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。在這種情況下，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方法： 先對該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，再找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，最后選擇合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室日常工作盡管很煩瑣，只要梳理出關(guān)鍵職責(zé)，進(jìn)行細(xì)化，就可以利用相應(yīng)指標(biāo)去衡量了。 （3）不能細(xì)化的盡量流程化。 有很多崗位的工作，由于比較單一，往往很難用量化、細(xì)化準(zhǔn)確地衡量其價值。例如打字員，其工作就是天天打字，很難進(jìn)行量化和細(xì)化。 針對這種工作可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，針對每個流程，從多個維度來衡量，對評價標(biāo)準(zhǔn)列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見進(jìn)行打分評估。 類似的工作還有會計、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等，都可以采用這種方法進(jìn)行評估。 不過，值得注意的是量化考核不能為量化而量化，要求每一項(xiàng)工作都要完全數(shù)字化。大家都知道量化的指標(biāo)可能會更客觀，而非量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響。 有些企業(yè)一味地追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為績效考核人力資源部門工作的一項(xiàng)指標(biāo)，招聘數(shù)量多能說明就是好嗎？也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的績效考核導(dǎo)向下，HR會不會為了提高業(yè)績而促使員工更快離職呢？這樣的績效考核指標(biāo)對企業(yè)只有副作用。 績效管理最終目的不是考核員工，而是改善員工的績效。從這一點(diǎn)來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用更多的時間和精力去關(guān)注績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效改善等更加重要的工作。 績效管理一直是個老大難的問題，管理者需要不斷掌握人性的變化，制定科學(xué)的績效考核方案來應(yīng)對社會變化。 更多激勵員工方案伽》薇，信：2331551966，分享給伱。 歡迎訂閱本號，你可以收到更多對經(jīng)營企業(yè)有幫助的好文章！ 請分享出去，讓身邊的人也能學(xué)習(xí)到，他們一定會感謝你的！ 本文素材來自網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系，第一時間刪除。 |
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