▌一、一葉知秋的巨頭發(fā)布會

剛剛過去的兩天，微軟、蘋果兩大科技界巨頭，腳前腳后召開了各自的新品發(fā)布會——對于無論是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商，還是競爭對手，還是投資者，這種發(fā)布會上的蛛絲馬跡，都能非常正確地提示你該如何對巨頭做判斷。

最大特點是：微軟不再“軟”，終于“硬”了一把。

微軟一口氣推出了新版操作系統(tǒng)Windows 10 CreatorsUpdate（集成了多項3D成像工具且支持VR頭盔HoloLens）、首款一體機Surface Studio，以及全面提升性能的Surface Book i7等產(chǎn)品。

相比較而言，蘋果則要寒酸的多，僅發(fā)布了更為輕薄的MacBookPro，觸屏感應(yīng)條Touch Bar取代了實體鍵盤的功能鍵，以及Apple TV新應(yīng)用。

各路人馬紛紛感慨，蘋果的發(fā)布會像個村姑走秀，遠沒有微軟的精彩。

網(wǎng)頁設(shè)計機構(gòu) Brader Design的官方Twitter賬號評論稱，蘋果的Touch Bar當(dāng)然令人興奮，可微軟的Surface Studio和Surface Dial就讓人“驚嘆”。

甚至一些果粉也紛紛倒戈。Christian Correa做了這樣的對比：

微軟：有創(chuàng)造力的專業(yè)人士們，這是未來的臺式機。

蘋果：這是老舊的CPU和200多美元一個的顏文字（觸屏）條。

最敏感的華爾街則給出了如下組合建議：做空蘋果，做多微軟。

▌二、打江山易、守江山難：這次輪到蘋果了

科技圈一直有一個“行業(yè)詛咒”：創(chuàng)始人手里充滿創(chuàng)造力的公司，到了繼任者手里，卻往往淪為平庸。微軟曾經(jīng)掉下這個泥潭，好不容易再爬出來。這次輪到如日中天的蘋果了。

福兮禍之所倚

1999年12月30日微軟創(chuàng)下6616億美元的人類歷史上上市公司最高市值記錄。2000年1月，比爾蓋茨將帥印交給史蒂夫·鮑爾默，此時微軟如日中天，占據(jù)著市場上95%的操作系統(tǒng)份額，鮑爾默任職期間，銷售額翻了兩番達780億美元，利潤也從90億飆升到220億美元。

但是，鮑爾默忘記了“雞蛋不要放在同一個籃子里”的道理。將重心放在Windows和Office上，任何與之沒有直接關(guān)系的項目都得不到重視，也就錯失了很多機遇：

搜索敗給谷歌；

智能手機敗給蘋果；

移動操作系統(tǒng)敗給谷歌和蘋果；

數(shù)字媒體敗給Netflix和蘋果；

云服務(wù)又敗給了亞馬遜。

歷史總是驚人的相似，但這次輪到了蘋果:

庫克上任后，蘋果營收增長了4倍，股價上漲超過100%，坐擁2000億美金現(xiàn)金儲備。

然而蘋果產(chǎn)品創(chuàng)新開始遇到瓶頸，競爭對手甚至開始包抄蘋果的傳統(tǒng)優(yōu)勢陣地。

例如谷歌開始大舉進軍硬件領(lǐng)域，推出Pixel手機、VR眼鏡、智能家庭助手等一系列產(chǎn)品， 蘋果則無論在虛擬現(xiàn)實還是智能家居等方面，都慢了好幾拍。

曾備受外界期待的所謂“蘋果汽車”項目，更是遭遇重大挫折，不得不退而求其次回歸到軟件層面的開發(fā)而放棄整車的研發(fā)。

供應(yīng)鏈出身的 CEO 庫克，顯然更擅長大公司的運營而非對產(chǎn)品本身的熱情。這導(dǎo)致蘋果缺乏清晰的產(chǎn)品路線和商業(yè)運作模式，產(chǎn)品創(chuàng)新的能力與基因在蘋果身上不斷消退。

反達爾文主義，放之四海皆準

通常卓越的CEO會提拔一批執(zhí)行力出眾的主管，這批主管里面很少有敢于顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新者。當(dāng)原CEO離開公司，董事會提名新的CEO后，候選人會因為不得志而選擇離開，造成公司大失血。新CEO上任更重視維穩(wěn)，關(guān)注流程和執(zhí)行力度。

然而這是給創(chuàng)新掘墳，首先是創(chuàng)造性人才難以接受循規(guī)蹈矩的工作選擇離開，其他執(zhí)行者上位，招收更多老老實實干活的員工，這種文化轉(zhuǎn)變病毒一樣蔓延開來，一個曾經(jīng)改變了世界的大公司最后也只能偃旗息鼓。

▌三、微軟是怎么從泥潭里爬出來的？

2014年2月薩提亞·納德拉（Satya Nadella），這個1967年出生于印度南部城市海德拉巴的印度人接替史蒂夫·鮑爾默，成為微軟第三任首席執(zhí)行官（CEO）。

薩蒂亞·納德拉接受采訪時或多或少地暗示，微軟前任老大鮑胖子推動微軟前進的策略基本上是錯誤的，因為那個時候微軟漸漸演變成了一個不斷以 PC 為核心的企業(yè)，只是想著如何為用戶提供便攜性的設(shè)備，然后裝上 Windows 軟件系統(tǒng)當(dāng)做推廣。

“很顯然，將一切豪賭在 PC 上不是微軟最正確的做法。這是（微軟的）教訓(xùn)之一，艱辛的道路讓公司學(xué)到了很多東西?！?/span>

所以薩蒂亞·納德拉一開始就提出了“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然 PC 在此之中仍然發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但已經(jīng)不是對整個企業(yè)造成嚴重影響的業(yè)務(wù)了。相反，現(xiàn)在微軟擁有更廣泛的設(shè)備類型，包括 2 合 1 設(shè)備和游戲機，還有HoloLens 等等，而不限于 PC，而且服務(wù)的比重更加突出。

所謂新類別業(yè)務(wù)，我們看到微軟已經(jīng)成功的打造了 Surface 平板電腦，將 2 合1 設(shè)備成功帶到了市場上，盡管最初認為這是錯誤的理念，但隨后整個業(yè)界都參與了進來。蘋果就是最好的例子，早期一直批評這種做法，并將帶有鍵盤的平板電腦批評為冰箱與烤面包機的結(jié)合，然而隨后所發(fā)布的 iPad Pro 平板電腦，還是提供了一款可拆卸鍵盤，唯一不同的就是搭載了 iOS 移動平臺 

對于一個長期把持著“專精尖壟斷產(chǎn)品”的技術(shù)型公司，實現(xiàn)向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型尤其不易。資本市場作為晴雨表反映了微軟的變化：納德拉的一系列策略是非常成功的。

1、將對手變成伙伴

沒有永遠的敵人，只有永恒的利益。納德拉著手打造整合所有設(shè)備的Windows生態(tài)，讓硬件退到后臺，成為微軟系統(tǒng)和服務(wù)的呈現(xiàn)平臺。當(dāng)其他廠商還在硬件廝殺的時候，微軟另辟蹊徑，直接從底層系統(tǒng)入手，拉攏更多合作伙伴一起加入到這個生態(tài)中。

由此我們看到微軟Office 365副總裁柯尼希斯鮑爾出現(xiàn)在蘋果產(chǎn)品推介會上；微軟一改封閉態(tài)勢與許多企業(yè)達成了合作：Dropbox上存有大量Office 365的文檔，Skype和Salesforce也集成進Office的效率應(yīng)用。

在國內(nèi)與360、騰訊、小米合作，通過無縫升級把 Windows 10 免費帶給中國用戶。這一著棋走的非常妙：用渠道換銷量。通俗地說，到處都有的賣的東西銷量不會差到哪里去。這樣的措施給Windows10帶來巨大的裝機量，裝機量上去之后app應(yīng)用的開發(fā)者勢必會跟進，一個正向循環(huán)就形成了。

2、懂得取舍。

手機部門的慘狀簡直目不忍視，就連印度最大電商 Flipkart智能手機的 'BestSelling' 里前八名里都完全找不到Lumia。

臉都丟到家里了，印度裔的納德拉停掉了手機業(yè)務(wù)。從系統(tǒng)和服務(wù)的完善尋求盈利。精簡Windows隊伍，并從中劃分出Office和Azure團隊，獨立成部門。甩掉手機包袱， Azure和office 365成為新的引擎，事實證明了納德拉戰(zhàn)略抉擇的正確性。

在納德拉看來，微軟的重點是制造人們真正喜歡使用的產(chǎn)品，而不在乎他們在哪些設(shè)備上使用這些產(chǎn)品。

納德拉說：營收屬于落后指標(biāo)，而使用率才是領(lǐng)先指標(biāo)。產(chǎn)品的研發(fā)是以客戶為導(dǎo)向的，客戶才是公司要圍繞的中心。作為高科技公司的領(lǐng)頭羊，研發(fā)是公司的重心。納德拉實現(xiàn)了微軟以“產(chǎn)品和技術(shù)為中心”到“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)活力再次綻放，微軟重新走上了賽車道。

▌四、蘋果幾乎把鮑爾默時代掉坑里的玩法完美復(fù)制了一遍

過去三個季度，蘋果的財報揭示了收入過于依賴iPhone的風(fēng)險。iPhone銷售收入占總收入2/3。

上一季度，來自蘋果商店、蘋果音樂等服務(wù)業(yè)務(wù)的收入增長24%，是所有業(yè)務(wù)中唯一出現(xiàn)增長的，然而也僅占總收入不到15%的比例，Mac以及營收一降再降的iPad更是難堪重用。

還有一個值得注意的細節(jié)：蘋果的盈利能力或許不如之前那么強了，蘋果的毛利率曾在2012年中達到驚人的近48%的水平，隨后一路下滑。收入不斷下滑的情況下，如果盈利能力再出現(xiàn)下滑，那么對蘋果來說，或許是更為沉重的打擊。

更為殘酷的事實是：在蘋果申請的專利中，軟件居多，硬件上沒有突破。

失去在硬件、結(jié)構(gòu)和材料方面創(chuàng)新能力的蘋果將如何應(yīng)對？盡管庫克堅稱蘋果的DNA沒變，現(xiàn)實是蘋果四平八穩(wěn)把體量做大后，喬布斯式的魄力不見了。五年內(nèi)只推出一款新產(chǎn)品Apple Watch。

擁有超過11.5萬名員工的蘋果甚至連一年更新一次筆記本和臺式主機都沒能做到。

最大競爭對手三星近乎“自殺式”的幫忙，也沒有激起市場對蘋果長遠前景更大的信心——這是個危險的信號。

▌五、尾聲

一場發(fā)布會背后是一葉知秋的肅殺寒意。

微軟已經(jīng)逐步從沒落巨人的泥潭中一步步走出，而蘋果像玻璃瓶中的蒼蠅，還沒找到出路，四處碰壁。

對于蘋果、微軟和所有其他科技企業(yè)來說，隨著企業(yè)做大做強，管理層更關(guān)心如何最大化股東的短期利益，企業(yè)董事會則害怕失去多年經(jīng)營所積累的利潤、客戶群和市場份額，因此他們通常會對冒險的公司策略持反對態(tài)度，傾向于使用一個可重復(fù)和可擴展的商業(yè)模式。

這樣的想法在穩(wěn)定的市場環(huán)境下或許適用，但在快速變換的科技領(lǐng)域，缺乏激流勇進的冒險精神謀發(fā)展或許會直接威脅到公司的生存。

將現(xiàn)有的產(chǎn)品把握的越緊，就越有可能被打敗。

在21世紀，讓執(zhí)行類CEO作繼任者真可能是錯誤的選擇，微軟的鮑爾默是一個，蘋果的庫克會是下一個嗎？