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談到蘋果，我們依然能想到喬布斯逝世，這一代傳奇的隕落。那么，如果一家公司失去了富有遠(yuǎn)見的CEO，會有怎樣的前程呢？似乎有大量的案例表明，這樣的公司只會漸漸失去創(chuàng)新能力，榮耀不再，而只能靠著之前的名氣茍延殘喘。

為什么會有這樣的說法呢？

想當(dāng)年，微軟作為首屈一指的軟件供應(yīng)商以不可一世的姿態(tài)跨入21世紀(jì)，然而16年后談到微軟，也只能說，哦，這是一家軟件公司。

2000年1月，比爾·蓋茨經(jīng)營微軟25年后將CEO一職托付給史蒂夫·鮑爾默。于是在接下來的14年，鮑爾默成了微軟的大當(dāng)家。如果我們粗淺地將CEO的工作定位成提高公司的銷售額，那鮑爾默作為CEO簡直堪稱卓越。在他任職期間，微軟的銷售額翻了兩番，達(dá)到了780億美元，利潤也從90億美元飆升到220億美元，翻了一番有余。鮑爾默繼任不久，微軟陸續(xù)推出Xbox和Kinect，又完成對Skype和Yammer的兩筆大規(guī)模收購。如果微軟董事會的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司季度收入或年收入的增長，鮑爾默無疑是一個偉大的CEO。但是，倘若公司立志于長期生存，持續(xù)獲益，那鮑爾默就只能說是一個失敗的領(lǐng)導(dǎo)者了，因?yàn)樗麨榱双@取短期利益，犧牲了長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。

5次錯過的機(jī)遇

盡管微軟在財務(wù)方面收益顯著，但其CEO鮑爾默并不曾理解和把握21世紀(jì)最為重要的5大技術(shù)趨勢：在搜索方面敗給谷歌；在智能手機(jī)方面敗給蘋果；在移動操作系統(tǒng)方面敗給谷歌和蘋果；在數(shù)字媒體方面敗給Netflix和蘋果；在云服務(wù)方面又?jǐn)〗o了亞馬遜。還在20世紀(jì)時，微軟擁有95%以上的操作系統(tǒng)，計算機(jī)桌面上幾乎所有的產(chǎn)品均來自微軟。然而15年之后，在21世紀(jì)這個全球20億部智能手機(jī)的巨大市場中，微軟的移動操作系統(tǒng)所占的市場份額只是1%。這種失誤不能等同于失去了某些市場，更確切的，是迷失了技術(shù)發(fā)展的趨向，像搜索技術(shù)，移動技術(shù)和云服務(wù)等，越發(fā)成為了大眾不可或缺的服務(wù)，微軟錯過了這些技術(shù)的發(fā)展機(jī)遇，便也錯過了云集的客戶群體。但是，一個聰明絕頂?shù)腃EO為什么會一而再，再而三地錯過如此多的良機(jī)呢？

核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行與組織

這并不是因?yàn)槲④洓]有搜索技術(shù)、數(shù)字媒體、移動設(shè)備和云服務(wù)方面的頂級工程師，事實(shí)上微軟有很多這樣的項(xiàng)目。但問題在于鮑爾默專注于公司已有的發(fā)展優(yōu)勢，將重心放在Windows 和Office業(yè)務(wù)這一塊。任何與這兩項(xiàng)優(yōu)勢技術(shù)沒有直接關(guān)系的項(xiàng)目都得不到重視，缺乏管理，也缺乏資源，結(jié)果當(dāng)然是發(fā)展不起來。

對微軟來說，在錯過的領(lǐng)域里（云服務(wù)、音樂、移動設(shè)備、應(yīng)用）奮起直追，投身于服務(wù)型公司的行列也并非不可能，但這需要一個有組織有計劃的轉(zhuǎn)型。因?yàn)榉?wù)型公司（云服務(wù)、廣告、音樂）與技術(shù)型公司的商業(yè)模式截然不同。讓一個長期把持著“專精產(chǎn)品”的公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型尤其不容易。

鮑爾默作為微軟的CEO，與微軟榮辱與共，我們說微軟失敗了，無異于說鮑爾默失敗了。那我們是不是可以就此斷言鮑爾默是一個失敗者呢？其實(shí)不然，鮑爾默畢業(yè)于哈佛，是世界一流的銷售員，個人才智是不可置否的。至于微軟的發(fā)展錯失良機(jī)，我們倒不如可以歸結(jié)為：鮑爾默接手微軟時，發(fā)展多年的微軟早已形成既定的商業(yè)模式，這個世界級的執(zhí)行者繼承了這種模式，但這個風(fēng)云變幻的時代卻接受不了一成不變。微軟的商業(yè)模式在20世紀(jì)運(yùn)行得非常好，但到了21世紀(jì)，固步自封的模式卻難以為繼，于是一直錯過。結(jié)果呢？微軟取得了矚目的短期收益，但遠(yuǎn)景卻不被看好。

2014年，微軟終于宣布鮑爾默即將退休。2014年初，薩蒂亞·納德拉繼任，成為微軟的新掌門。納德拉上任后，對微軟作了一番調(diào)整，重新組織移動設(shè)備和云業(yè)務(wù)（Azure）方面的開發(fā)，關(guān)閉了手機(jī)業(yè)務(wù)，精簡了Windows的隊伍，并從Windows劃分出Office和Azure團(tuán)隊，獨(dú)立成部門。納德拉正以一種“不流血”的改革方式帶動公司轉(zhuǎn)型，就算微軟很可能永遠(yuǎn)也不會重獲它在20世紀(jì)的市場支配地位，但在納德拉的帶領(lǐng)下，它也不至于與市場脫節(jié)而黯然退出。

缺失了什么？

有遠(yuǎn)見的CEO不僅要能駕馭經(jīng)過了歷史檢驗(yàn)的成功的商業(yè)模式，還必須是世界級的創(chuàng)新者，并始終以產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式及客戶需求為中心。

頂級的CEO反應(yīng)敏捷，并知道如何變通。他們往往能在市場發(fā)生變化或即將變化時對商業(yè)模式進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的調(diào)整，更有甚者，還能塑造新市場。他們有著普通人無法匹敵的敏銳的洞察力，能先于普通人發(fā)現(xiàn)潛在的發(fā)展機(jī)會，并善于抓住時機(jī)打造新市場。從這種意義上說，他們也是企業(yè)家。

談到有遠(yuǎn)見的CEO，最典型的例子還是史蒂夫·喬布斯。他將蘋果從一個普通的計算機(jī)公司發(fā)展成全球屈指可數(shù)的企業(yè)。僅在2001到2008這短短幾年內(nèi)，喬布斯就將公司變革了3次，2001年，蘋果商店推出iPod 和 iTunes，發(fā)展音樂業(yè)務(wù)；2007年，蘋果推出iPhone；2008年，應(yīng)用商店問世?？梢哉f，蘋果的每次轉(zhuǎn)型都為公司的收入和利潤創(chuàng)下新高。

這些轉(zhuǎn)變不是簡單的產(chǎn)品類型的轉(zhuǎn)換，而是激進(jìn)的商業(yè)模式的變革，這意味著打造新市場，面對新客戶，開拓新渠道，并依照時局變幻改變公司的發(fā)展著力點(diǎn)。在這種時候，設(shè)計變得比硬件本身更重要，只有創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者才能擔(dān)此重任。

有遠(yuǎn)見的CEO深深地了解產(chǎn)品，因而從來不需要別人做任何有關(guān)公司核心產(chǎn)品的解說。他們對于當(dāng)下的客戶，行業(yè)模式及商業(yè)模式有著自己連貫而一致的看法，在他們心里，早就對公司該如何發(fā)展想得很清楚。他們愿意花時間與客戶聊天，因而了解客戶需求；他們聽取戰(zhàn)略委員會和高管人員的意見，因而決策英明。但通常來講，有遠(yuǎn)見的CEO都不是由委員會任命的。

那為什么說蒂姆·庫克是新一代史蒂夫·鮑爾默呢？

讓我們走進(jìn)蘋果，走近蒂姆庫克和蘋果董事會。

成功而富有魅力又具有遠(yuǎn)見卓識的CEO通常都具備這樣的優(yōu)勢：他們能建立起世界級的運(yùn)營團(tuán)隊，并無形秒殺其他世界級的競爭者。當(dāng)然，這樣的CEO也會帶來一些問題，一山不容二虎，由這樣有遠(yuǎn)見的人帶頭，便也意味著公司只能有一位這樣的帶頭人。于是CEO往往被一群能力出眾的執(zhí)行者環(huán)繞，而敢于顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新者卻少見。在喬布斯帶領(lǐng)蘋果期間，為了實(shí)現(xiàn)自己的愿景，他選擇在硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品制造等每個部門都安排一個強(qiáng)勢的運(yùn)營主管，堅定并快速而有效地執(zhí)行他的既定計劃。

當(dāng)這樣一位創(chuàng)始人因?yàn)殡x世或離職等原因離開公司時，這些各司其職的運(yùn)營主管們便認(rèn)為是時候該自己上場了，當(dāng)然，這一切需要前CEO的祝福才顯得名正言順。在微軟，比爾·蓋茨對史蒂夫·鮑爾默委以重任；在蘋果，史蒂夫·喬布斯則明確地表示，蒂姆·庫克就是他的繼任者。

這些新任CEO繼位后，所做的第一件事往往是平息組織中的動蕩和混亂。他們重視企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，關(guān)注流程和執(zhí)行力度。這樣做一定程度上能增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的可預(yù)測性，但卻會陷入創(chuàng)新盡失的惡性循環(huán)。首先是一些具有創(chuàng)造性的人難以接受循規(guī)蹈矩的工作選擇離開，其他的執(zhí)行者（缺乏創(chuàng)新的老領(lǐng)導(dǎo)）上任高位，然后招收更多老老實(shí)實(shí)干活的員工，最后公司所剩無幾的創(chuàng)造型人才就都流失了。這種文化轉(zhuǎn)變自上而下蔓延開來，于是一個曾經(jīng)可以改變世界的大公司最后也偃旗息鼓，歸于平淡了。

由于新任CEO們過于專注流程，甚至都讓人覺得“產(chǎn)品”與他們熱衷的事物和追求的方向已經(jīng)分道揚(yáng)鑣了（看看Apple Watch的公告，再看看他們的產(chǎn)品演示就會深有同感）。

蒂姆·庫克擔(dān)任蘋果CEO已經(jīng)長達(dá)5年，5年的時間足以讓蘋果改頭換面，成為庫克的公司，喬布斯的一代從此遠(yuǎn)去。說來也怪，蓋茨與鮑爾默，喬布斯與庫克，他們之間像似有種巧妙的平行關(guān)系。在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果的收入額翻了一番，達(dá)到2000億美元；利潤翻了一番；銀行的現(xiàn)金數(shù)目翻了兩番（現(xiàn)在是2500億美元）。另外，iPhone也在持續(xù)更新，不斷升級。然而在這5年內(nèi)，唯一能拿得出手的新事物就是Apple Watch了?，F(xiàn)在的蘋果，縱然擁有11.5萬名員工，卻也無法為他們的筆記本電腦和臺式電腦進(jìn)行年度的更新。

時代在前進(jìn)，新技術(shù)層出不窮，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度如此之快，從某種意義上講，蘋果必定也會遭遇微軟遇到過的挫折。但與之不同的是，蘋果巧妙地掌握了用戶界面和產(chǎn)品設(shè)計，保住了iPhone無與倫比的地位。但就谷歌和亞馬遜看來，下一波計算機(jī)產(chǎn)品必定與人工智能（AI）息息相關(guān)，屆時智能機(jī)器驅(qū)動的應(yīng)用和軟件就會擁有巨大的市場。

現(xiàn)在由語音控制的亞馬遜Alexa、谷歌家庭（Google Home）和谷歌助手（Google Assistant）有望成為普及產(chǎn)品，走進(jìn)千家萬戶。到時候人工智能將擁有對話功能，不需要以手機(jī)作為信息傳送的平臺，也可以自主完成任務(wù)。

當(dāng)然，蘋果的實(shí)驗(yàn)室里也有可對話式人工智能。事實(shí)上，蘋果推出Siri時，還稱得上行業(yè)領(lǐng)先。另外，蘋果實(shí)驗(yàn)室里也有自主汽車項(xiàng)目等。但問題在于，專注于供應(yīng)鏈的CEO缺乏對產(chǎn)品的熱情，他甚至都不能闡明蘋果未來該何去何從的問題，因而也無法合理發(fā)揮自己的權(quán)力以帶動蘋果實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，并將新產(chǎn)品帶入市場。

董事會面臨的四大挑戰(zhàn)

在創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)離職時，微軟、蘋果以及其他類似公司的董事會事實(shí)上都處于進(jìn)退兩難的境地，而這個時候的決策也是極具戰(zhàn)略性的：我們是否應(yīng)該秉持傳統(tǒng)，銳意創(chuàng)新，并愿意承擔(dān)風(fēng)險？或者，我們應(yīng)該專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展以保存優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險最小化，股東利益最大化？

既是戰(zhàn)略性問題，自然是不簡單。上述的問題還牽涉到另一個問題：我們是從外部另尋一個創(chuàng)新者，還是將某個執(zhí)行者培養(yǎng)成創(chuàng)新者，亦或是深入公司內(nèi)部尋找一個創(chuàng)新者呢？

這里要提四個挑戰(zhàn)。史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨都持相似的觀點(diǎn)：他們都建議執(zhí)行管理人員成為他們的繼任者。甚至在蓋茨看來，他和鮑爾默，喬布斯之間沒有任何區(qū)別。這些創(chuàng)意天才們集一流的執(zhí)行力與敏銳的市場洞察力于一身，洋溢著對產(chǎn)品和客戶的熱情，按理說他們言論的可信度應(yīng)該很高。然而歷史卻告訴我們，要在日新月異的市場形態(tài)中求得長遠(yuǎn)發(fā)展，創(chuàng)新型人才不可或缺。到底該做何選擇，是為第一個難題。

第二個難題是，如果董事會決定在公司高層選擇一位創(chuàng)新者成為公司的CEO，幾乎可以斷定的是，2號或3號候選人會因?yàn)椴坏弥径x擇離開。這樣一來，公司不僅失去了前任CEO，還將失去最好的執(zhí)行人員。

第三個挑戰(zhàn)是，許多創(chuàng)新型CEO已經(jīng)與公司融為一體，成為公司品牌的一部分。21世紀(jì)的代表人物有馬克·扎克伯格等，20世紀(jì)的有亨利·福特等。這些人不僅是公司對外交往的臉面，還是公司內(nèi)部決策的試金石。這些CEO離職數(shù)年后，仍舊有人在斟酌“沃爾特·迪斯尼（或史蒂夫·喬布斯、亨利·福特）究竟做了什么才如此成功？”其實(shí)，與其花時間弄清傳奇人物們過去做了些什么，倒不如想想自己應(yīng)該在變化了的市場中做些什么。

最后，第四個難題是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層越發(fā)墮落，以至于片面追求股東短期投資利益的最大化，于是公司就開始規(guī)避風(fēng)險，保守發(fā)展而變得固步自封。尤其是大公司及其董事會，他們更害怕失去多年所得的客戶資源、市場份額、收入和利潤等。這種發(fā)展模式或許能穩(wěn)定的市場中收效良好，但在信息技術(shù)如此發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會卻很難找到一席之地。

到了21世紀(jì)，讓執(zhí)行類CEO作繼任者可能是錯誤的選擇

創(chuàng)企的董事會認(rèn)識到，風(fēng)險是新企業(yè)的本質(zhì)，而創(chuàng)新是它們存在的理由。他們堅信，只要客戶不流失，收入和利潤就不會下降。退一萬步講，就算客戶流失了，也可以重新拓展新興市場，一切皆有可能。相比之下，大公司就比較畏首畏尾了，一個可重復(fù)和可擴(kuò)展的商業(yè)模式就能用上好幾年，但這樣做無疑是在消耗股市帶來的短期股利、收入和利潤，最后變得一無所有。 在21世紀(jì)，有一個很諷刺的現(xiàn)象是，你將現(xiàn)有的產(chǎn)品把握的越緊，就越有可能被打敗。這正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）在其經(jīng)典的《創(chuàng)新者的窘境》中所闡述那樣：在一個技術(shù)或市場瞬息萬變的行業(yè)中，顛覆性的創(chuàng)新不容忽視。

得到的教訓(xùn)

創(chuàng)新CEO幾乎總是被他們的執(zhí)行副總裁取代，如果他們繼承了一個強(qiáng)大的商業(yè)模式，收益和利潤還能實(shí)現(xiàn)好幾年的持續(xù)增長。

但是，隨著市場、商業(yè)模式及技術(shù)的轉(zhuǎn)變，這些執(zhí)行類的CEO卻缺乏相應(yīng)的應(yīng)對能力，于是更為靈活的創(chuàng)新者后來居上，成為時代的弄潮兒，而這些大公司卻只能在垂暮之年“遙想當(dāng)年”了。