鳳凰科技訊 北京時(shí)間10月27日消息，據(jù)外媒報(bào)道，昨天，蘋果財(cái)報(bào)顯示該公司迎來了15年來首次營收下滑，硅谷創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、精益創(chuàng)業(yè)之父史蒂夫·布蘭科隨后發(fā)文稱現(xiàn)任蘋果CEO庫克可能會(huì)成為第二個(gè)史蒂夫·鮑爾默。下面我們一起來看看布蘭科為何會(huì)得出這一結(jié)論。

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蘋果會(huì)毀在庫克手上嗎？

如果一家公司失去了遠(yuǎn)見卓識(shí)的CEO，它會(huì)走向何方？一般的情況下，這家公司的創(chuàng)新會(huì)面臨枯竭，在吃了幾年老本后，其品牌開始衰落，無法重現(xiàn)曾經(jīng)的光輝。

進(jìn)入21世紀(jì)后，微軟依然霸占著軟件行業(yè)一把手。1985年問世的Windows也走到了第16個(gè)年頭，不過都16年過去了，微軟依然只是一家軟件公司。

帶領(lǐng)微軟走過25年之后，比爾·蓋茨選擇退休，2000年1月他將自己的衣缽交給了史蒂夫·鮑爾默。隨后微軟開啟了長(zhǎng)達(dá)14年的鮑爾默時(shí)代。如果說CEO的主要責(zé)任是賣貨的話，那么鮑爾默做得還不錯(cuò)。在他的帶領(lǐng)下，微軟的銷售額翻了三番達(dá)到780億美元，同時(shí)凈利潤(rùn)也從90億美元增長(zhǎng)到220億美元。

此外，鮑爾默時(shí)代微軟還為我們帶來了Xbox和Kinect，它們還花巨資收購了Skype和Yammer。雖說在季度或年度增長(zhǎng)上，鮑爾默這個(gè)CEO非常稱職，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來看，他真的是個(gè)失敗者。因?yàn)樵邗U爾默眼中，為了短期利益可以放棄許多長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)遇。

鮑爾默錯(cuò)過了五大戰(zhàn)略機(jī)遇

雖然在鮑爾默的帶領(lǐng)下微軟不差錢了，但它們卻錯(cuò)失了21世紀(jì)最重要的5大趨勢(shì)。首先，在搜索上輸給了谷歌；在智能手機(jī)上則敗給了蘋果；在移動(dòng)操作系統(tǒng)上也無力一戰(zhàn)；在媒體上，則沒有跟上Netflix；即使在現(xiàn)在較為擅長(zhǎng)的云服務(wù)上，也不是亞馬遜的對(duì)手。在20世紀(jì)末，微軟的操作系統(tǒng)曾占據(jù)全世界95%的電腦，但在智能手機(jī)時(shí)代，Windows Phone在占有率上卻連1%都拿不到。這到底是為什么呢？

僵化的核心業(yè)務(wù)執(zhí)行和組織

如果說技術(shù)上不行還情有可原的話，鮑爾默根本無法辯解，因?yàn)槲④浽谶@些領(lǐng)域還真不缺人才。究其真正原因，鮑爾默的錯(cuò)誤判斷是微軟落于人后罪魁禍?zhǔn)?。在他眼中微軟只有Windows與Office兩大業(yè)務(wù)，如果不是與這兩者直接有關(guān)，那么微軟內(nèi)部根本不會(huì)有人認(rèn)真看待這一項(xiàng)目。

如果微軟想收復(fù)失地，就必須轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)公司，而這種商業(yè)模式對(duì)一家產(chǎn)品為先的公司確實(shí)有些陌生。

鮑爾默犯下如此大錯(cuò)是因?yàn)樗莻€(gè)世界級(jí)的執(zhí)行者，擅長(zhǎng)在現(xiàn)有商業(yè)模式下保證公司不斷向前。在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟確實(shí)有效執(zhí)行了自己在20世紀(jì)的商業(yè)模式，但最終它卻錯(cuò)失了更新也更重要的機(jī)會(huì)。其結(jié)果就是在短期內(nèi)賺得盆滿缽滿，但公司的長(zhǎng)期發(fā)展卻會(huì)遇到瓶頸。

2014年，鮑爾默終于退休，接過指揮棒的是納德拉。在隨后的兩年中，納德拉實(shí)施了大刀闊斧的改革，他開始將公司帶向云端，同時(shí)讓Office和Azure團(tuán)隊(duì)從Windows中獨(dú)立了出來。此外，他還結(jié)束了一直茍延殘喘的手機(jī)業(yè)務(wù)并帶來了Windows 10。現(xiàn)在，納德拉則開始將AR和AI技術(shù)提到新的戰(zhàn)略地位。雖然在他的帶領(lǐng)下微軟無法保持20世紀(jì)時(shí)的絕對(duì)統(tǒng)治力，但至少這艘大船不會(huì)偏離航向。

鮑爾默到底缺了什么？

要成為一位遠(yuǎn)見卓識(shí)的CEO，強(qiáng)大的決斷力當(dāng)然必不可少，不過你同時(shí)還要是個(gè)世界級(jí)的創(chuàng)新者。想做好這一工作，除了要細(xì)細(xì)打磨自家產(chǎn)品和商業(yè)模式，還必須以用戶為中心。

一個(gè)好的CEO必須嗅覺敏銳，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)變前及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整。而那些萬中無一的頂級(jí)CEO們這回選擇主動(dòng)塑造市場(chǎng)，他們懂得如何搶在別人之前發(fā)掘市場(chǎng)先機(jī)，因?yàn)樗麄兌际谴竽懙膭?chuàng)業(yè)家。

在這些頂級(jí)CEO中，最具代表性的就是喬布斯。他先是將蘋果從一家古板的電腦公司轉(zhuǎn)變成了世界上最賺錢的公司。隨后在2001年-2008年的短短8年間，喬布斯讓蘋果三次涅磐重生。蘋果先是開創(chuàng)性的推出了Apple Store和iPod，隨后又推出了革新意義十足的iPhone，iPhone誕生一年后蘋果有用App Store奠定了應(yīng)用經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。而隨之而來的則是營收和利潤(rùn)雙雙攀向巔峰。

在這三次大變革中，喬布斯不但推出了革命性的產(chǎn)品，還樹立了全新的商業(yè)模式。他迎來了新渠道、新用戶和新市場(chǎng)，蘋果因而也變得更加強(qiáng)大。

富有遠(yuǎn)見的CEO不需要?jiǎng)e人來給他演示產(chǎn)品，相反，他們自己就是最好的產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)他們對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者口味的變化也都拿捏精準(zhǔn)。這些CEO善于傾聽公司董事會(huì)的意見，但這些意見并不會(huì)左右他的判斷。

為什么說庫克已經(jīng)成了第二個(gè)鮑爾默？

現(xiàn)在我們來說說蘋果現(xiàn)任CEO庫克和他的董事會(huì)。

一位頂級(jí)CEO會(huì)自己搭建一個(gè)世界級(jí)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)只需聽取意見并切實(shí)執(zhí)行就好，他們無需自己變身創(chuàng)新者。喬布斯就是如此，他獨(dú)攬公司大權(quán)，而其他高管則負(fù)責(zé)將他的愿景傳達(dá)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)。

這樣的結(jié)構(gòu)在CEO正常履職時(shí)非常有效，不過一旦丟掉了CEO這一核心人物，公司原有的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)可能就會(huì)因?yàn)檫^于自信而跑偏。

一旦新CEO上任，他們首先會(huì)解決公司組織上的混亂。這樣雖然能穩(wěn)定軍心，但卻不可避免的造成了公司的創(chuàng)新枯竭，因?yàn)槟切﹤€(gè)性張揚(yáng)的人才會(huì)選擇離開，而無德無才的人則會(huì)坐上高位。隨后，公司會(huì)招聘大量員工來替代流失的人才，不過這部分人大都是過慣了太平生活的，他們緩慢的動(dòng)作會(huì)把剩下的創(chuàng)新員工逼走。最終，公司文化便不可避免地發(fā)生了改變，原本以改變世界為志向的公司也漸漸忘記了初心。

不管新CEO有多重視運(yùn)營流程，你都會(huì)感覺到他們并不那么喜歡產(chǎn)品，也不是很熱衷于驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展（看看Apple Watch的發(fā)布會(huì)，看當(dāng)時(shí)是誰來演示該款產(chǎn)品的）。

庫克執(zhí)掌蘋果帥印已經(jīng)5年多了，通過這么長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營，他已經(jīng)完全可以洗掉喬布斯的個(gè)人印記了。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫克有驚人的相似之處。在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果營收翻倍至2000億美元，利潤(rùn)翻了一番，現(xiàn)金儲(chǔ)備也增加了兩倍，同時(shí)iPhone也在繼續(xù)保持著每年升級(jí)的腳步。不過，五年過去了，庫克只拿出了Apple Watch這一樣新產(chǎn)品。而員工規(guī)模達(dá)到11.5萬的蘋果勉強(qiáng)能夠每年給其Mac產(chǎn)品線提供一次升級(jí)。

不過，各家公司都在摩拳擦掌準(zhǔn)備干掉蘋果，就像它們當(dāng)年顛覆鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)的微軟那樣。憑借出類拔萃的用戶界面和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，iPhone取得了市場(chǎng)支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門的計(jì)算產(chǎn)品——AI驅(qū)動(dòng)的服務(wù)，到時(shí)機(jī)器智能將驅(qū)動(dòng)應(yīng)用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備語音識(shí)別功能，它們由智能的對(duì)話式人工智能驅(qū)動(dòng)，未來這些設(shè)備將會(huì)進(jìn)入你生活的方方面面。

當(dāng)然，蘋果在該領(lǐng)域并非碌碌無為，Siri就是它們的拳頭產(chǎn)品。此外，蘋果還有無人駕駛汽車項(xiàng)目，且在研發(fā)基于AI的音響、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)與虛擬現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。不過，蘋果的主要問題在于執(zhí)行型CEO庫克對(duì)產(chǎn)品缺少熱情，對(duì)于蘋果的發(fā)展方向并沒有個(gè)人愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業(yè)模式，以及押注正確的產(chǎn)品。

董事會(huì)的四大挑戰(zhàn)

離開了開疆拓土的創(chuàng)新型CEO后，微軟和蘋果的董事會(huì)在戰(zhàn)略上亂了陣腳：“我們還想成為一家大膽冒險(xiǎn)的創(chuàng)新型公司嗎？還是我們應(yīng)當(dāng)專注于核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行，少冒險(xiǎn)，將股東回報(bào)最大化呢？”

事實(shí)上，這一問題的題中應(yīng)有之意是：公司要從外部物色另一位創(chuàng)新者，提拔其中一位執(zhí)行者，還是在公司內(nèi)部深入挖掘一位創(chuàng)新者呢？

這就引出了企業(yè)董事會(huì)的四個(gè)挑戰(zhàn)。首先，喬布斯和蓋茨都有自己力所不及之處，它們沒能看清不同CEO的特性，都選擇了執(zhí)行型CEO來守成。但事實(shí)上，在領(lǐng)導(dǎo)公司在瞬息萬變的市場(chǎng)長(zhǎng)期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有不小的差別的。

第二大挑戰(zhàn)：如果董事會(huì)認(rèn)定公司需要繼續(xù)由一位創(chuàng)新者來執(zhí)掌，那最好的那位執(zhí)行者肯定會(huì)離開，因?yàn)樗麄冇X得自己才是CEO的最佳人選。如此一來，董事會(huì)可能會(huì)面臨著同時(shí)失去兩位高管的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，許多的創(chuàng)新型或者前瞻性強(qiáng)的CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、貝佐斯、馬克·扎克伯格、杰夫·伊梅爾特、馬斯克、馬克·貝尼奧夫和拉里·埃里森。這并非什么硅谷的新創(chuàng)舉，20世紀(jì)時(shí)的沃爾特·迪士尼、寶麗來的愛德華·蘭德、亨利·福特、通用電氣的杰克·韋爾奇和通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆都屬于這類CEO。他們會(huì)成為公司的明燈，但一旦離開，企業(yè)在做決策時(shí)仍會(huì)問“迪士尼/喬布斯/福特會(huì)怎么做？”，而不是思考在日新月異的市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)做什么。

第四大挑戰(zhàn)則是隨著企業(yè)日益壯大，管理層錯(cuò)誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報(bào)率，企業(yè)變得謹(jǐn)小慎微，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這種心態(tài)在穩(wěn)定的市場(chǎng)也許有用，但現(xiàn)在這樣的市場(chǎng)上哪找去？

在21世紀(jì)，這些守成能力較強(qiáng)的執(zhí)行型高管好像并不是最佳選擇

在新創(chuàng)公司中，董事會(huì)很清楚風(fēng)險(xiǎn)是新項(xiàng)目的本性，創(chuàng)新是他們存在的理由。剛創(chuàng)立時(shí)公司一窮二白，他們不用擔(dān)心失去，不管是客戶、收入還是利潤(rùn)。相反，他們能夠爭(zhēng)取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的引擎——它們執(zhí)行一種可重復(fù)的、可擴(kuò)展的商業(yè)模式，產(chǎn)生股票市場(chǎng)所看重的短期紅利、收入和利潤(rùn)。公司股價(jià)的節(jié)節(jié)攀升成為了它們存在的真正理由。不過，在21世紀(jì)，你越是固守原有的產(chǎn)品或者市場(chǎng)，你就越有可能被新來者顛覆。

未來，CEO對(duì)公司將越來越重要，他們會(huì)決定公司的未來。在快速變化的市場(chǎng)上，那些新來者會(huì)給你巨大的壓力，迫使公司在產(chǎn)品方向、市場(chǎng)、定價(jià)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營上作出大膽決策，并執(zhí)行新商業(yè)模式所需的重組。簡(jiǎn)單來說，如果CEO做不到這幾點(diǎn)，公司可能就會(huì)陷入絕境。（編譯/呂佳輝）