PMO即Project Management Office（項(xiàng)目管理辦公室），是隨著IT產(chǎn)業(yè)的潮流應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，最初的目的是節(jié)約成本，提高項(xiàng)目成功率，以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程，以應(yīng)對(duì)越來越多的項(xiàng)目管理任務(wù)。雖然它在節(jié)約成本和提升項(xiàng)目管理質(zhì)量上目前還很難有一個(gè)可量化的指標(biāo)，但是越來越多的公司和企事業(yè)單位在它們的IT部門設(shè)立集中的PMO，統(tǒng)管所有IT項(xiàng)目。

PMO（項(xiàng)目管理辦公室）是負(fù)責(zé)對(duì)所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。

除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項(xiàng)目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。

在項(xiàng)目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項(xiàng)目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項(xiàng)目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對(duì)共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動(dòng)。

PMO的一個(gè)主要職能是通過各種方式支持項(xiàng)目經(jīng)理，包括（但不限于）：

管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；

識(shí)別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法，最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；

指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；

通過項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；

開發(fā)和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）；

協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通。

1-定義并推行可重用的項(xiàng)目管理流程；

2- 集中控制項(xiàng)目進(jìn)展和資源調(diào)配。

那么，就會(huì)有兩種不同側(cè)重點(diǎn)的PMO：一種是顧問型的，為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最佳實(shí)踐；另一種是集中式管理型，將項(xiàng)目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項(xiàng)目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項(xiàng)目和資源。

國內(nèi)很多公司應(yīng)該是更傾向于后者，一方面，項(xiàng)目管理或者說軟件工程本來就是一門藝術(shù)，很難有一個(gè)定式，就算有再多的“最佳實(shí)踐”，根據(jù)項(xiàng)目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實(shí)中要找到真正管理經(jīng)驗(yàn)豐富，可以向別人提供理論指導(dǎo)的人才，并非那么容易；另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價(jià)值，不光是直接的具體的項(xiàng)目管理，也有利于確定不同項(xiàng)目的類型和輕重緩急，合理分配資源。

項(xiàng)目經(jīng)理與PMO的目標(biāo)不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：

項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO管理主要的項(xiàng)目集范圍變更，這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì)；

項(xiàng)目經(jīng)理控制分配給本項(xiàng)目的資源，以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用全部項(xiàng)目所共享的組織資源；

項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。

當(dāng)然，如果一個(gè)PMO最終做成一個(gè)完全意義上的行政部門的話，它也不應(yīng)該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項(xiàng)目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項(xiàng)目管理水平，而不是一味的、機(jī)械的通過所謂的“標(biāo)準(zhǔn)流程”處理項(xiàng)目的實(shí)際問題，或者僅僅是一個(gè)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個(gè)項(xiàng)目組的部門。它應(yīng)該同公司的各個(gè)相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項(xiàng)目組、公司財(cái)務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進(jìn)公司各個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

一個(gè)比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當(dāng)前項(xiàng)目的能力。而從長遠(yuǎn)來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。

談IT企業(yè)如何構(gòu)建高效運(yùn)行的PMO

伴隨著項(xiàng)目管理理念的深入和項(xiàng)目管理價(jià)值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來越多的企業(yè)以項(xiàng)目為單元進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務(wù)執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細(xì)化，越來越多的跨職能的項(xiàng)目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理辦公室(PMO)應(yīng)孕而生。

PMO在企業(yè)中日益承擔(dān)起建立項(xiàng)目管理方法論、總結(jié)最佳實(shí)踐、知識(shí)管理、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)以及建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的責(zé)任。然而由于PMO在國內(nèi)發(fā)展時(shí)間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運(yùn)營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對(duì)策等方面進(jìn)行論述，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)PMO的管理理念與方法，對(duì)PMO的高效運(yùn)營與管理提出自己的建議。

PMO(Project Management Office)一般稱為項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)項(xiàng)目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。

(一) 保證型PMO——初始級(jí)

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對(duì)和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。

(二) 控制型PMO——已管理級(jí)

控制型PMO在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制(Program Management)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批，項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報(bào)。

(三) 戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級(jí)

戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級(jí)階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動(dòng)項(xiàng)目)的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。

(四) 成熟度演進(jìn)

在實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項(xiàng)目管理知識(shí)的豐富與項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的提升，以及組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項(xiàng)目的監(jiān)控與項(xiàng)目分析、項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進(jìn)度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對(duì)公司的決策與流程的變革、項(xiàng)目可行性分析、優(yōu)先級(jí)排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。

所以說一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對(duì)PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級(jí)及戰(zhàn)略級(jí)根據(jù)需要分別建立PMO。

四、目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析

隨著項(xiàng)目管理知識(shí)體系90年代末被引進(jìn)中國，20世紀(jì)初 PMO開始逐步建立。由于其建立時(shí)間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外(如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級(jí)PMO)，大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個(gè)方面：

(一)缺乏管理層強(qiáng)有力的支持

通過調(diào)研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場和研發(fā)，輕管理，把項(xiàng)目管理與行政管理、項(xiàng)目助理等同，沒有真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級(jí)別與權(quán)限，無法跨部門進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級(jí)排序。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

(二)項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差

在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對(duì)對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突

由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢力，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項(xiàng)目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項(xiàng)目的控制與管理發(fā)揮合力。

(四)缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制
部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項(xiàng)目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。部門日?？己伺c項(xiàng)目考核完全脫節(jié)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有較好的歸屬感與激勵(lì)感。使得項(xiàng)目成員仍較大的依賴于資源部門，對(duì)項(xiàng)目組沒有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。

(五)PMO人員技能欠缺

在實(shí)際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問式指導(dǎo)。

(六)PMO人員工作缺少成就感

常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對(duì)項(xiàng)目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵(lì)、績效考核機(jī)制與晉升機(jī)制，使得很多從業(yè)人員或者對(duì)前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。

針對(duì)目前國內(nèi)企業(yè)PMO存在的問題，如何進(jìn)行規(guī)避，并建立自己高效運(yùn)行的PMO呢?下面將從PMO類型的選擇、PMO職責(zé)的確定、PMO價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、PMO自身的提升四個(gè)方面進(jìn)行論述。

(一)選擇合適的PMO類型

在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì)選擇從第一種模式(保證型PMO)作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級(jí)PMO的組織模式，如果組織的決策層對(duì)于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(戰(zhàn)略型PMO)。選擇合適類型的PMO對(duì)于組織級(jí)項(xiàng)目管理執(zhí)行力與推動(dòng)力的提升，項(xiàng)目管理職責(zé)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。

(二)正確定位PMO的職責(zé)

很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責(zé)，過多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結(jié)與知識(shí)積累。結(jié)合國內(nèi)外PMO的經(jīng)驗(yàn)與最佳實(shí)踐，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識(shí)管理中心、管理控制中心、決策支持中心。

1、服務(wù)支持中心

對(duì)項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持;協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、里程碑評(píng)審等工作。

2、學(xué)習(xí)成長中心

制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型;開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程;針對(duì)不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項(xiàng)目;制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的評(píng)估和晉升。

3、知識(shí)管理中心

制定項(xiàng)目管理流程和規(guī)范;建立知識(shí)管理平臺(tái)和系統(tǒng);總結(jié)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。

4、管理控制中心

依據(jù)項(xiàng)目要求選擇任命項(xiàng)目經(jīng)理;為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃;項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成執(zhí)行基準(zhǔn);對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、分析和控制;組織項(xiàng)目的收尾，對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評(píng)價(jià)與績效分配。

5、決策支持中心

制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，組織項(xiàng)目初選、終選;對(duì)項(xiàng)目定期分析、評(píng)估，為決策者提供決策支持。

成功的PMO應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項(xiàng)目;復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐;對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功地完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。

(三)不斷提升PMO的價(jià)值

在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項(xiàng)目經(jīng)理常常對(duì)PMO有反感情緒，認(rèn)為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項(xiàng)目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時(shí)很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識(shí)，提供自己的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)PMO的價(jià)值。

PMO如果樹立在管理中樹立服務(wù)意識(shí)，明確自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)，通過建立組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價(jià)值與效益。

1、引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與制度落地

PMO可吸取和引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念(建議以其中一個(gè)體系為框架，其他體系為補(bǔ)充)，通過與行業(yè)背景及公司實(shí)際特點(diǎn)結(jié)合，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、模版，使得標(biāo)準(zhǔn)實(shí)地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進(jìn)人員針對(duì)流程與制度運(yùn)行情況，持續(xù)改進(jìn)模板與流程，使得企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度不斷提升。

2、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

隨著企業(yè)內(nèi)并行項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目信息流數(shù)據(jù)的加大，對(duì)于項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)分析、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項(xiàng)目時(shí)，急需一套分布式的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)進(jìn)行任務(wù)的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項(xiàng)目為單位統(tǒng)一匯總、多項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析等。目前微軟EPM、視銳達(dá)等項(xiàng)目管理軟件已經(jīng)在部分中小型IT企業(yè)中發(fā)揮一定的作用，為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)提供了良好的信息平臺(tái)。

同時(shí)PMO還應(yīng)引進(jìn)軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等，目前IBM的Rational、北大青鳥已在軟件工程工具的提供方面有一定的優(yōu)勢，工欲善其事，必先利其器，軟件工程工具的使用將對(duì)研發(fā)效率的提升、研發(fā)管理水平的提升起到重要的作用。

3、建立合理的項(xiàng)目預(yù)算與考核激勵(lì)機(jī)制

PMO應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，與財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一預(yù)算與結(jié)算口徑，建立項(xiàng)目—部門—公司三級(jí)預(yù)算管理體系，實(shí)行全過程、全部門、全員的全面預(yù)算與成本管理(在績效考核中應(yīng)區(qū)分可變成本與固定成本)。將進(jìn)度、成本、質(zhì)量(過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量)、技術(shù)積累與貢獻(xiàn)(構(gòu)件、專利、著作權(quán))、客戶滿意度等方面作為項(xiàng)目考核與評(píng)價(jià)的依據(jù)，以合同或利潤一定百分比作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金，通過綜合打分，將項(xiàng)目執(zhí)行情況與項(xiàng)目最終考核結(jié)果直接掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員綜合評(píng)價(jià)，有利于鼓舞士氣，提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和項(xiàng)目成功率(對(duì)于工期較長2年以上項(xiàng)目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次)。

4、項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)與管理

由于PMO獨(dú)立于各職能部門，可以進(jìn)行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設(shè)備、資金等方面，PMO可根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在資源管理方面，PMO尤其要注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項(xiàng)目人才資源庫，對(duì)員工技術(shù)背景、技術(shù)等級(jí)、工作年限、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束資源釋放后及時(shí)更新，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立時(shí)合格人員的篩選與公司項(xiàng)目人力資源庫的維護(hù)與發(fā)展。

5、建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫

PMO可通過對(duì)已有項(xiàng)目得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用與項(xiàng)目總體的控制。為了使項(xiàng)目管理制度與知識(shí)沉淀固化，PMO可編制《項(xiàng)目管理手冊(cè)》、《項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)》、《項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫》，減短項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員進(jìn)入新項(xiàng)目的適應(yīng)期。項(xiàng)目收尾是巨大的知識(shí)金礦，可通過與項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)考核掛鉤，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，提煉項(xiàng)目中的精華進(jìn)行知識(shí)共享與管理，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權(quán)申請(qǐng)、專利申報(bào)等。

6、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)

開發(fā)和定制項(xiàng)目管理課程，為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)培訓(xùn)宣貫是破除阻力，使得公司有共同的項(xiàng)目管理語言與思想，是組織級(jí)項(xiàng)目管理落地與執(zhí)行最好的方法。PMO可通過開發(fā)系列項(xiàng)目管理課程，為公司儲(chǔ)備項(xiàng)目管理人才，還可以配合人力資源部建立項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑(助理級(jí)、中級(jí)、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理)。通過內(nèi)部競標(biāo)制等方式，選拔與任命項(xiàng)目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項(xiàng)目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。

7、項(xiàng)目管理文化建設(shè)

PMO可通過項(xiàng)目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動(dòng)納入項(xiàng)目管理體系，如研發(fā)類、系統(tǒng)集成、技術(shù)研究、售前、臨時(shí)型的(如資質(zhì)申請(qǐng)、企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè))等等，使得每一項(xiàng)活動(dòng)獨(dú)立核算，按照項(xiàng)目管理的方法高效率的執(zhí)行。

PMO還可以通過《項(xiàng)目管理月報(bào)》、項(xiàng)目管理網(wǎng)站、組織相關(guān)問題大討論或征文、訂閱項(xiàng)目管理相關(guān)報(bào)刊書籍、組織項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、組織參加對(duì)外交流等活動(dòng)，掀起企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和使用項(xiàng)目管理、交流和分享項(xiàng)目管理的高潮。

8、數(shù)據(jù)分析與決策支持

PMO是各項(xiàng)目及各職能部門信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的重要職責(zé)。因此可通過工時(shí)統(tǒng)計(jì)與分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性分析、項(xiàng)目開發(fā)效率分析、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目利潤率、項(xiàng)目投資回報(bào)率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，指導(dǎo)今后項(xiàng)目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策。