我們天天喊的股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)是一個(gè)偽命題。因?yàn)檎嬲墓蓹?quán)本身并沒有多大的激勵(lì)價(jià)值。很多企業(yè)連股權(quán)是什么都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權(quán)激勵(lì)，不少企業(yè)一直沒有實(shí)際行動，已經(jīng)做了的大多數(shù)沒有達(dá)到自己的期望，反而因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓、稀釋，股東人數(shù)增多，影響企業(yè)正常的經(jīng)營和決策，甚至危及創(chuàng)辦人、大股東的控股地位和根本利益。

所以，打算做股權(quán)激勵(lì)的朋友，先必須清晰明白以下3個(gè)問題，再來考慮你的企業(yè)是不是要做這樣的激勵(lì)模式，是不是有更好的方法來解決你的問題。

問題1：股權(quán)、股份、合伙人到底有什么區(qū)別？

股權(quán)：企業(yè)的所有權(quán)，包括收益權(quán)、增值權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)等。

股份：所占股額的收益權(quán)。有時(shí)常常將股份和股權(quán)混為一談。

股權(quán)與股份最大的區(qū)別是：

股權(quán)一般是在工商登記的實(shí)股股東，公司在辦理很多變更時(shí)，需要所有的實(shí)股股東簽名。

股份一般不需要登記注冊，多數(shù)是與大股東簽訂契約，明確其擁有的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。通常沒有實(shí)股股東的表決權(quán)，也不太參與實(shí)際的決策。

在股份之中，還有一種虛擬股份，華為員工實(shí)際擁有的基本上都是在職虛擬股份。通常，公司在內(nèi)部虛擬一個(gè)總股數(shù)，然后通過認(rèn)購、贈送、獎(jiǎng)勵(lì)等方式派發(fā)給員工。員工得到的不是份額（即比率），而是一個(gè)股數(shù)。例如，公司總股本5000萬元，折成5000萬股，員工甲出資10萬元，認(rèn)購10萬股。

一般情況下，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回。當(dāng)然，不繳回也沒有用處。這種模式不受法律保護(hù)，只是用于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的頂層激勵(lì)設(shè)計(jì)。

所以，華為無法上市，不只是他們不需要資金，更重要的是華為的眾多激勵(lì)模式無法得到證監(jiān)會的認(rèn)可。很多上市公司的激勵(lì)做的十分傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新和領(lǐng)先，主要就是因?yàn)樽C監(jiān)會對上市公司的規(guī)范管理過于嚴(yán)格。

合伙人模式同股權(quán)、股份有什么區(qū)別？

現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。

3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價(jià)值、分享增值收益。

所以，合伙人基本都與股權(quán)無關(guān)，與股份相似但導(dǎo)向完全不同。合伙人模式，更關(guān)注的合智合力、共同經(jīng)營，而股權(quán)、股份更關(guān)注的投資與回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任等。

問題2：企業(yè)的第一需求是為了留人還是激勵(lì)人？

股權(quán)激勵(lì)有多大的激勵(lì)價(jià)值？

很多老板想做股權(quán)激勵(lì)有兩個(gè)目的，一是防止優(yōu)秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望與團(tuán)隊(duì)共同經(jīng)營，讓企業(yè)有更好的收益。但是，股權(quán)激勵(lì)本身到底有多大的激勵(lì)價(jià)值？

1、股權(quán)是面向未來的，有長效激勵(lì)意義。

2、股權(quán)主要用來留人的，但短期激勵(lì)性不夠。

3、股權(quán)面對核心層，激勵(lì)一小部分人。

4、在職股，多數(shù)屬于虛擬股份、代持股。

5、如果短期激勵(lì)不夠，股權(quán)激勵(lì)未必有效。

6、股權(quán)屬于所有權(quán)分配，但創(chuàng)造高價(jià)值最值得研究落地的是經(jīng)營權(quán)激勵(lì)！

因此，為什么說股權(quán)激勵(lì)的提法就是一個(gè)偽命題？

1、股權(quán)，作為金手銬，重在留人，但激勵(lì)人的價(jià)值有限。

2、股權(quán)，重在針對極少人，多數(shù)人更關(guān)注短期激勵(lì)。

3、股權(quán)，作為所有權(quán)，是讓員工成為投資者，實(shí)際上企業(yè)更希望員工參與經(jīng)營。

4、股權(quán)，玩的是頂層設(shè)計(jì)，但更多企業(yè)連墻都沒砌好。很多企業(yè)根本就做不好、也做不了真正的股權(quán)激勵(lì)。

留人重要，還是激勵(lì)人重要？

動用股權(quán)來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權(quán)擴(kuò)散到大多數(shù)人，很多企業(yè)是不恰當(dāng)?shù)?，其中蘊(yùn)藏著稅務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)等諸多風(fēng)險(xiǎn)。同樣，由于中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵(lì)并不感冒。所以，留人的真正價(jià)值比較有限。

更重要的是，把人留下來了，是不是企業(yè)的終級目標(biāo)？

1、員工躺在股權(quán)上，坐享其成，不思貢獻(xiàn)和付出，怎么辦？

2、成為既得利益的守護(hù)者，不愿意改變和創(chuàng)新，怎么辦？

3、小股東思維局限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠(yuǎn)發(fā)展，決策經(jīng)常遇阻，怎么辦？

我發(fā)現(xiàn)，很多老板內(nèi)心想做的并不是股權(quán)激勵(lì)，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊干，做出更好的經(jīng)營成果。抱著這種想法的老板，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因?yàn)?/span>企業(yè)發(fā)展要的不是股東，而是合伙人。有效的股權(quán)激勵(lì)分的不是股權(quán)，而是通過創(chuàng)造、增值分享收益權(quán)。股權(quán)激勵(lì)就是用未來激勵(lì)現(xiàn)在，從現(xiàn)在創(chuàng)造未來。合伙人是增值收益權(quán)、股份是收益權(quán)、股權(quán)是所有權(quán)。

舉例：有一老板3年前就打算給團(tuán)隊(duì)做股權(quán)激勵(lì)，想來想去到現(xiàn)在什么也沒做。這3年來，管理團(tuán)隊(duì)流失大，人心不穩(wěn)業(yè)績下滑利潤微薄，而老板操心過度身體也不好。假設(shè)企業(yè)年利潤500萬，讓老板拿100萬出來分給團(tuán)隊(duì)，老板可能心有不甘，但如果團(tuán)隊(duì)將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團(tuán)隊(duì)，相信很多老板是愿意的。而且，由于激勵(lì)是來自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因?yàn)檫@并不會增加企業(yè)的激勵(lì)成本，反而會促進(jìn)企業(yè)獲得更大的利潤。

總結(jié)：這就是OP合伙人模式。當(dāng)員工收入高了，開始關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營成果了，而且注重自己的價(jià)值與貢獻(xiàn)是，這樣的激勵(lì)既能把人留下來，更能激勵(lì)他去創(chuàng)造。

問題3：哪些人根本不需要?jiǎng)佑霉蓹?quán)？誰最希望獲得頂層激勵(lì)？

不是所有人都可以用股權(quán)去做激勵(lì)的，比如說年輕的、層次比較低的、貢獻(xiàn)還不大的。動用股權(quán)，就可能造成過度激勵(lì)、無效激勵(lì)。因?yàn)閺募?lì)而言，不是企業(yè)有什么，而是員工要什么？如果企業(yè)給了員工當(dāng)下需求不大的激勵(lì)，這種激勵(lì)的價(jià)值當(dāng)然也不大。而且，股權(quán)激勵(lì)的彈性小、退出不太靈便，不僅起不到很好的激勵(lì)價(jià)值，還會讓企業(yè)自縛手腳，欲罷不能。

通過這張圖，我們應(yīng)該會更清晰地理解，激勵(lì)與需求的關(guān)系！