昨天的朋友圈，被亞馬遜公布的Amazon Go刷屏。

來，我們看看亞馬遜的購物體驗(yàn)是怎么樣的！

進(jìn)門刷下二維碼，你就能在店里隨便拿東西，然后就可以走了。

不用排隊(duì)？不用去結(jié)賬？不用。

拿了就能走？沒有店員管管？是的。

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圖：亞馬遜GO超市

任何一家成功的零售公司都是基于兩點(diǎn)，要么成本效率大幅提升，要么用戶體驗(yàn)提升。亞馬遜4年來一直醞釀開設(shè)線下零售店，在今年美國實(shí)體零售遭遇前所未有寒冬市場(chǎng)下，Amazon Go憑什么逆勢(shì)入市？是炒概念，還是真顛覆？

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圖：亞馬遜GO門口

亞馬遜GO是個(gè)什么東西？

這間占地1800平方英尺，相當(dāng)于大約167平方米的線下便利店，開設(shè)在西雅圖第七大街2131號(hào)。預(yù)計(jì)在2017年初對(duì)所有亞馬遜用戶開放。

亞馬遜稱，Amazon Go提供了即食早餐、午餐和晚餐，以及一些小點(diǎn)心，其他食品還包括面包、牛奶、手工奶酪和巧克力等，而這些速食食品都是店內(nèi)廚師或是當(dāng)?shù)貜N房和面包房現(xiàn)做的。食物的品牌比較多樣，有比較常見的知名品牌，也有一些特供商品。

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圖：亞馬遜GO超市

它是怎樣實(shí)現(xiàn)的？

乍聽起來，這像是一個(gè)很不靠譜的概念。但當(dāng)你了解它背后的科技，就不會(huì)這么想了。它把先進(jìn)的傳感器和算法應(yīng)用于便利店。當(dāng)你開始購物時(shí)，需要用智能手機(jī)打開虛擬購物籃。之后，隨著你在購物架之間轉(zhuǎn)悠，一個(gè)超大規(guī)模的傳感器系統(tǒng)會(huì)跟蹤你去了什么位置，拿起了什么，和最終帶走了什么。關(guān)鍵的是，這個(gè)系統(tǒng)還可以識(shí)別出，你有沒有把拿起的商品又放回了購物架。

當(dāng)你完成了購物，只需要直接走出便利店。傳感器會(huì)自動(dòng)通知系統(tǒng)，對(duì)你帶走的商品計(jì)價(jià)。購物單會(huì)自動(dòng)在手機(jī) app 上彈出。

亞馬遜給這個(gè)系統(tǒng)取了個(gè)很直白的名字：“拿了就走”（“Just Walk Out”）。

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圖：亞馬遜GO自動(dòng)添加商品到購物車

對(duì)于零售業(yè)有什么影響？

不管傳統(tǒng)零售，還是電子商務(wù)。所有零售業(yè)態(tài)的發(fā)展壯大，都基于兩點(diǎn)，

一個(gè)是成本效率，給用戶帶來更大價(jià)格實(shí)惠，比如沃爾瑪，沃爾瑪之所以成功，很大程度上市因?yàn)橹辽俦雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前10年將尖端科技和物流系統(tǒng)巧妙搭配，他早在70年代就開始用計(jì)算機(jī)管理，建立了全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，甚至在80年代與休斯公司合作發(fā)射了物流通信衛(wèi)星；

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圖：沃爾瑪超市

不過，沃爾瑪在德國遇到了更強(qiáng)大的對(duì)手，在德經(jīng)營八年，累計(jì)虧損過億美元，最終2006年退出德國市場(chǎng)。在德國重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就晾吓七B鎖超市阿爾迪。德國零售巨頭阿爾迪之所以能在本土打敗沃爾瑪，依托核心則是低價(jià)，成本效率更高。阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點(diǎn)，比如全店只有750個(gè)單品，不做活動(dòng)和市調(diào)，沒有市場(chǎng)部門，沒有年度計(jì)劃，商品價(jià)格普遍比市場(chǎng)低30-50%，甚至很多商品比國內(nèi)價(jià)格還低，但阿爾迪純利率居然高于同行，阿爾迪老板還是德國首富。

所以，當(dāng)我們很多電商行業(yè)創(chuàng)業(yè)者在談各種創(chuàng)新時(shí)，捫心自問，能否降低成本，提高效率，降低商品價(jià)格，而不是靠風(fēng)險(xiǎn)資本補(bǔ)貼低價(jià)。

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圖：德國的阿爾迪超市

阿爾迪比沃爾瑪成本更低，是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，在人力成本上也吝嗇出名。阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個(gè)營業(yè)員，營業(yè)員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會(huì)精心擺放商品，貨架很少，收銀臺(tái)不能刷卡，不提供免費(fèi)購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規(guī)劃，規(guī)定不接受任何采訪，因?yàn)榘柕险J(rèn)為還不如用這些時(shí)間整理商品。

同樣面積的超市沃爾瑪需要40名以上的員工，其中收銀員占10人以上。

阿爾迪的人力成本支出在3-5%之間，歐美商超一般的人力成本占到了8-13%，而傳統(tǒng)零售的毛利率也就18-25%之間。這一次Amazon Go無人店鋪，將大幅減少門店人力成本，某種程度上是對(duì)傳統(tǒng)零售的一種顛覆。

一個(gè)是用戶體驗(yàn)提升，體驗(yàn)有很多，例如一站式購物體驗(yàn)，例如體驗(yàn)式消費(fèi)等等，比如靠近社區(qū)以便利稱霸世界的711便利店，還有跨界的意大利超市餐廳Eataly 等。

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圖：意大利的超市餐廳Eataly

傳統(tǒng)的超市在消費(fèi)者的心中，無非是離家很近周末大采購一次家庭必需品，這些超市或者存在于小區(qū)之間，或者存在于商場(chǎng)之內(nèi)。高端一點(diǎn)的，如華潤旗下的以O(shè)lè，主打進(jìn)口和年輕人及富裕的群體。不過，和意大利的超市餐廳Eataly相比，上述的超市簡直弱爆了。

Eataly？這是個(gè)什么性質(zhì)的超市呢？

其實(shí)也沒啥秘訣，比如傳統(tǒng)的超市為了強(qiáng)行留客，把收銀臺(tái)設(shè)立在非常偏僻的位置，Eataly則反其道而行之，門口就有收銀臺(tái)，一切以用戶的需求為核心。此外，這家超市餐廳摒棄了傳統(tǒng)的超市或者餐廳的運(yùn)營方式，將二者結(jié)合起來。消費(fèi)者可以通過Eataly的各種社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布的活動(dòng)來深入地了解餐廳的文化，Eataly還通過與本地的農(nóng)場(chǎng)合作來取得供貨渠道的最優(yōu)化。Eataly組織顧客參與各式有趣的線下活動(dòng)，比如邀請(qǐng)大廚向顧客傳授一些烹制意大利面的訣竅、教家長做一些適合孩子吃的料理等。隨意逛逛，隨手購買，不但可以現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)炒開吃，甚至可以參加培訓(xùn)課學(xué)東西！這已經(jīng)不單單是逛超市或者下飯館了，而是一種慢生活的生活理念。

互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)改變商業(yè)的本質(zhì)。

當(dāng)然，一個(gè)成功零售業(yè)態(tài)，往往二者兼顧。

為什么中國沒有出現(xiàn)這種情況？

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2016杭州馬云提出了“新零售”的概念。他指出，未來的十年、二十年將沒有“電子商務(wù)”，取而代之的是“新零售”，線上線下和物流結(jié)合在一起。其實(shí)馬云背后的意思是新零售都是建立在新技術(shù)的應(yīng)用上的。 如果沒有計(jì)算機(jī)也就沒有沃爾瑪?shù)冗B鎖超市飛速發(fā)展，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)也沒有阿里巴巴電商的叱咤風(fēng)云。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入侵會(huì)產(chǎn)生怎么樣形態(tài)的新零售？

Amazon Go似乎用實(shí)際行動(dòng)來為“新零售”業(yè)態(tài)做了一個(gè)范本。

雖然技術(shù)、新商業(yè)模式還需要接受時(shí)間的考驗(yàn)，但不可否認(rèn)的是，它所呈現(xiàn)的不同以往的體驗(yàn)為眾多正探索“新零售”的商家提供了一個(gè)新的思路。

那么問題來了，中國電商方方面面都是公認(rèn)的全球領(lǐng)先，為何在“新零售”這件事上被搶先？

中國電商雖然在很多方面都超越了美國電商，但更多的還停留在買賣東西這個(gè)基本的層面，而美國人更多的是追求好玩、改變世界，這是物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)所決定的。

這種技術(shù)型驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)需要大量的錢和團(tuán)隊(duì)研究開發(fā)，部分網(wǎng)友說是中國公司沒那么多錢。這個(gè)觀點(diǎn)有所欠缺，據(jù)我所知，百聯(lián)集團(tuán)也花費(fèi)了巨大的人力物力去研究，VR購物，3D穿衣，虛擬貨架，自提終端等等一系列的開發(fā)。

但為什么我們就是弄不出那么酷的功能呢？

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圖：大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)

這就和行業(yè)眼光困境有關(guān)了，所謂的行業(yè)眼光困境是指在某行業(yè)做久了就不知不覺用了老一套的思維看行業(yè)，有點(diǎn)像職業(yè)病，而在企業(yè)有話事權(quán)的必須是老員工老領(lǐng)導(dǎo)，沒有老經(jīng)驗(yàn)做不了領(lǐng)導(dǎo)，做不了領(lǐng)導(dǎo)沒有話事權(quán)，這兩方面限制了行業(yè)創(chuàng)新的角度。中國傳統(tǒng)零售業(yè)想不出這樣的形式出來，亞馬遜是披著零售業(yè)的科技公司，電子閱讀器，亞馬遜云等都是都來自科技驅(qū)動(dòng)，這就不難想到為什么會(huì)出現(xiàn)亞馬遜GO了。

我國零售業(yè)老大能想到的是，你看天貓雙11賣了1000億！我們也要搞電商，先投個(gè)20億下去，和他一樣，我們有3000度家門店，強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈，先抄襲然后顛覆它，大潤發(fā)這樣做了，有了飛牛網(wǎng)，蘇寧也跟上了有了蘇寧易購，各大零售業(yè)也以學(xué)習(xí)阿里巴巴為首要目標(biāo)，削足適履，缺不知道失之毫厘謬以千里，離零售業(yè)核心越走越遠(yuǎn)！

每次聽到零售業(yè)說：你看，美國電商還不是要開實(shí)體店，實(shí)體店復(fù)活！然后他們就開始花錢重新裝修店面。這真讓人沮喪。從電商轉(zhuǎn)到線下的做法，最大的差異點(diǎn)是‘提供解決方案’，要懂得運(yùn)用移動(dòng)端的便捷來解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，而不是簡單開店。

馬云說了，打敗淘寶的一定是與淘寶不一樣的東西。

Amazon Go其實(shí)是一個(gè)解決方案而不是實(shí)體店，它解決了不得不出門但又圖方便快捷的這部分人的需求，讓他們可以快速買到東西而又不用排隊(duì)結(jié)賬?！斑@是一個(gè)便利店，商品組合是早餐、午餐即食食品，這是一些你出門之后的必須品類。你再懶，還得出門上班、還得吃飯，而這個(gè)店就給你最大化的便捷。

Amazon Go在中國會(huì)成功嗎？

我認(rèn)為方向是正確的，大力推廣仍需時(shí)日。

一：目前建設(shè)這種智能化店鋪的成本有點(diǎn)高。

一家布滿了各種傳感器的智能化貨架和設(shè)備、系統(tǒng)，這都是高投入。要看用工成本與建設(shè)一家智能化超市成本對(duì)比。短期內(nèi)是智能化超市成本高，長期因?yàn)椴牧系慕祪r(jià)和用工成本的增加，必定是智能化超市勝出。

二：開設(shè)便利店的核心要素仍然是選址和供應(yīng)鏈管理。

Amazon Go還是需要開在人流量較大的街區(qū)，否則依然會(huì)無人問津。這就意味著機(jī)會(huì)成本和高租金，這都是無法節(jié)約的。另外，供應(yīng)鏈管理能力決定著商品售價(jià)。

三：用戶體驗(yàn)還需繼續(xù)改進(jìn)。

Amazon Go只是滿足了部分貪圖便利人的需求，避免排隊(duì)的擁擠，對(duì)整個(gè)購物體驗(yàn)提升沒有起到很大的改變。中國反而很多人喜歡熱鬧逛超市，除了周末和早上買菜時(shí)間結(jié)賬排隊(duì)外，平時(shí)超市結(jié)賬排隊(duì)的情況也不多了，而且有微信和支付寶支付一掃就走簡化了支付流程。

四：網(wǎng)點(diǎn)分布和品類還是有大限制。

就如自動(dòng)售賣機(jī)沒有代替便利店，便利店與超市，ATM機(jī)和銀行并存一樣，Amazon Go網(wǎng)點(diǎn)不可能到處布置，而且面積也限制了品類。

所以零售的核心仍然沒有被技術(shù)改變

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圖片：亞馬遜GO離開超市自動(dòng)結(jié)算

Amazon Go能盈利嗎？

我認(rèn)為Amazon Go不以實(shí)體店盈利為目標(biāo)。

就如京東一樣，亞馬遜網(wǎng)購業(yè)務(wù)一直都是虧損的，從未實(shí)現(xiàn)過盈利。京東超市和天貓超市也是必然長期虧損運(yùn)營的狀態(tài)。而且也不打算盈利，電商超市是用來補(bǔ)充大平臺(tái)品類完善和提高顧客使用頻率為目的的。所以，所有的傳統(tǒng)零售業(yè)做電商都不是他們的對(duì)手！

我建議：傳統(tǒng)零售業(yè)先回去閉門想明白“羊毛出在狗身上”這句話再過來談電商吧。

亞馬遜的盈利靠的是賣AWS云計(jì)算服務(wù)。所以Amazon Go最終仍然是無法盈利也是可以的，亞馬遜只需要利用這套智能傳感系統(tǒng)搭配云計(jì)算、AI技術(shù)，出售或租用給其他零售公司，收取服務(wù)費(fèi)。

所以，我們要看清Amazon Go，Amazon Go其實(shí)是一個(gè)解決方案而不是實(shí)體店。