今天整個經(jīng)營環(huán)境中不確定性太多，當(dāng)不確定性出現(xiàn)的時候，對每個企業(yè)的挑戰(zhàn)變得跟以前不同了。今天討論一下創(chuàng)新的時代中企業(yè)如何自己做變革，這個話題對每個人都會有很多思考。

我最近五年來經(jīng)常引用這句話，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”為什么會引用這句話？因為我發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要的事情是可持續(xù)性，但可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因為環(huán)境會一直在變，如何保證環(huán)境在變的同時企業(yè)是可持續(xù)的，就有一個很重要的要求，要把可持續(xù)設(shè)計出來，但本來就設(shè)計成不可持續(xù)的當(dāng)然就是無法持續(xù)的，這就是為什么要討論自我驅(qū)動的概念，不確定性的環(huán)境中如何自己驅(qū)動自己是可以持續(xù)的，就是要討論的基本話題。

我在研究優(yōu)秀企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，他們不太受環(huán)境的影響，他們可以在不同環(huán)境下保持可持續(xù)，他們因為什么做到的？我發(fā)現(xiàn)他們做到三件事：

第一，想盡一切辦法做增長，最近看朋友圈和國發(fā)院公眾號在講一個話題，企業(yè)具有的思維方式是增長型的思維方式，還是非增長型的。很多人會問，我的企業(yè)能不能做增長，怎么樣去獲得增長的機會，我會告訴他，企業(yè)本身要有一個思維邏輯，就是要增長。這些企業(yè)很大的特別是用增長來面對變化。

第二，持續(xù)變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長，在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業(yè)強很多，當(dāng)擁有了自我改變的能力時，生長的能力也會體現(xiàn)出來。

第三，回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)，我是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)、互聯(lián)網(wǎng)會不會給我?guī)斫箲]，我的回答很簡單，不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠(yuǎn)近、不管你熟不熟悉它，有一點你要接受，今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，這就是市場規(guī)律，必須回到市場規(guī)律才能保持住市場中擁有的可持續(xù)性。

優(yōu)秀的企業(yè)會清晰的做到這三點，他們有自我生長的內(nèi)涵，自我生長的內(nèi)涵最重要的是不斷持續(xù)變革創(chuàng)新、不斷持續(xù)自我更新、不斷持續(xù)做自我轉(zhuǎn)型。每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你溝通。

今天所有的管理都要重構(gòu)，都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競爭力和五年、十年前給企業(yè)下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業(yè)競爭力，一定會關(guān)注到規(guī)模、成本和品質(zhì)，五年前談企業(yè)競爭力一定會關(guān)注到創(chuàng)新，今天談企業(yè)競爭力一定會關(guān)注到你對未來的能力，競爭力的內(nèi)涵有三次巨大的變化。

十年前談規(guī)模、品質(zhì)、成本，你是有競爭力，五年前談成本品質(zhì)規(guī)模，你就被淘汰了，今天談你有創(chuàng)新力也要被淘汰，因為今天更重要的是面向未來。我們一定要對所有的經(jīng)營要素重新構(gòu)建，對組織最大的要求也是要必須面對構(gòu)建未來的能力，所以今年我的新書叫《激活組織》就是回答這個問題。

今天獲取持續(xù)成長的企業(yè)都在做四件事：

第一，有增長型的思維慣性。組織轉(zhuǎn)型中遇到最大的挑戰(zhàn)，不是戰(zhàn)略、不是業(yè)務(wù)，其實是組織的思維慣性，這是最大的挑戰(zhàn)。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業(yè)最大的特點是他們不斷的做新東西，很多大型的成熟企業(yè)習(xí)慣保持已有的經(jīng)驗，這兩者有很大的區(qū)別，一定是增長型的組織思維慣性才可以。

第二，文化性和自驅(qū)動變革的文化，自己批判自己的文化，這個更難。很多時候企業(yè)是需要肯定自己的成功，但是今天要批判自己的成功反而做不斷的變革。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，能夠管理不確定性。

怎么能夠真正的變成自驅(qū)動的企業(yè)？

比如看華為，華為的增長非常強勁，現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者要研究它，全世界的管理學(xué)者都研究它，為什么它被這么多人關(guān)注，華為有一件東西是別人沒有的，如果有機會去華為會發(fā)現(xiàn)，它不講歷史只講未來，十幾年前去華為我去看它的研發(fā)，發(fā)現(xiàn)講的5G技術(shù)、芯片、軟件接口一系列的儲備和將要做的事情，那時候我們在用2G，我就說這個企業(yè)如果做手機肯定很厲害，那個時候我并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。

你到這個企業(yè)交流聽到最多的是對未來的想法，可是去其他的企業(yè)，同樣是我研究的案例，一進(jìn)去介紹的是它的歷史，什么時候創(chuàng)立、里程碑是哪些、什么時間點做了什么，我就知道兩個企業(yè)差異太大了。

亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，原因在于亞馬遜今天的市值，財富是可以說明問題的，更重要的是它回答了人類未來生活的基本方式。如果一個企業(yè)能夠融合人類未來生活的基本方式，這個企業(yè)不太可能有不增長的情形。

很多人問我，到底怎么面對變化，大家記住，我給生意下過一個定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意一定是好的生意。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

這時候發(fā)現(xiàn)像亞馬遜這樣的企業(yè)為什么如此高的估值，就是未來的生活就是這樣的，沒人愿意買東西還要找收銀員來結(jié)帳，你都不需要了，只要你來亞馬遜無人超市就可以了。

表面上看技術(shù)、你的對手使你很緊張，今天幫你回歸一下，跟技術(shù)和對手都無關(guān)，跟你對生活與時俱進(jìn)有關(guān)，跟你對人最根本的需求有關(guān)，你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個理念的巨人。

很多人講變革講的非常好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講自己，當(dāng)他不能調(diào)整自己，就沒辦法真正的調(diào)整了，真正的調(diào)整一定是革自己的命，我相信兩個東西最重要：

在組織管理當(dāng)中最核心的命題有四個：

第一，個人如何服從目標(biāo)。

第二，個人如何服從組織。

第三，組織如何應(yīng)對變化。

第四，組織如何在環(huán)境中生存。

回答這四個問題答案是明確的：

個人必須服從目標(biāo)；

個人必須服從組織；

組織必須有彈性應(yīng)對變化；

組織必須在環(huán)境中尋找價值。

但是互聯(lián)網(wǎng)來了，第一個，人變得很強大?，F(xiàn)在不是組織跟個人的話語權(quán)的問題，現(xiàn)在個人話語權(quán)也很強大，85、90后的員工隨時辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻(xiàn)價值，第二天走了也沒問題，那就要問愿意不愿意以很短的時間建立信任，挑戰(zhàn)在這里，能不能很短的時間跟員工建立信任，只有在信任下才可以創(chuàng)造價值，挑戰(zhàn)就變了。更多人談組織管理的時候是談管控很難談信任，你要改的是你自己，并不是其他的東西，以這個命題來講這個概念。

人一定是流動的，人流動下如何讓他發(fā)揮最大的價值，愿意不愿意從管控轉(zhuǎn)向信任，可不可以建立信任的文化。真的變革是變自己，這是非常困難的。

要變自己的時候到底怎么變呢？也很清楚，如果不轉(zhuǎn)型有可能就滅亡，所有的企業(yè)都會被重新的定義。有一個很重要的東西，用未來決定現(xiàn)在，某種意義上如果用未來決定現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，如果只是走著自己的方向路是窄的。把自己放在未來角度去看這些問題，而不是用未來的需求確定今天要做什么。

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么？是用自己的思維方式和經(jīng)驗來判斷未來。你的對手其實是你自己，我非常擔(dān)心你是一個2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，如果沒有高考絕對不會有我今天，今天早上發(fā)朋友圈：人生因知識改變命運。可是今天很多人討論高考要不要取消？為什么討論這個話題，就看你基于什么角度來討論，作為一個普通的學(xué)生，最公平的競爭就是高考，但是如果不基于這個角度討論，基于你的思維可能你認(rèn)為它不公平，真正的問題是我們自己，同一件事一定是自己在決定。

很多人問我轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是技術(shù)、對手、市場變化、顧客消費習(xí)慣改變嗎？我說都不是，是你固有的經(jīng)驗和思維方式，因此對于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的希望，這是我離開新希望六合做的比較好的事。一開始要調(diào)，所有人說別著急你至少花半年時間再來調(diào)整，我說不行，我一個月就調(diào)了，你調(diào)了以后告訴我可不可以讓我們運行一段時間再動，我說半年后再調(diào)，調(diào)到第五次他們問我什么時候可以不調(diào)了，我說沒有不調(diào)這回事，第六次他們問我第七次什么時候開始調(diào)，他們問這句話我覺得沒事了，因為他們覺得不調(diào)是不正常的。

你的組織擁有這個資產(chǎn)嗎？你的組織是不是覺得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織，我就不擔(dān)心大家，這種調(diào)整是所有人都愿意接受的，大家覺得不調(diào)是奇怪的事情，我認(rèn)為你就非常對了，這就是我需要大家真正理解的概念。

要成為自驅(qū)動的組織，核心是得向自己挑戰(zhàn)，這是我在新希望六合任期給經(jīng)理人寫第五封信的標(biāo)題，那時候已經(jīng)開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向自己挑戰(zhàn)，這是整體改變，只用三年的時間去改，前面是整體改的構(gòu)成要素，從意圖到價值重構(gòu)到營利到自己的資源到最后的新業(yè)務(wù)，是要全部調(diào)出來的。

很多人問做變革到底動什么，我說所有的東西都動，到了2015年整個管理層都調(diào)整，甚至整個結(jié)構(gòu)都打碎全部重來。上面的一排并不是最難的因為是外部，最難的是下面一排，是支持要素，是下面五樣?xùn)|西全部要變，第一是技能要變，我們是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，整個技能都是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，我們每年招大學(xué)生95%來源于農(nóng)校，當(dāng)我做轉(zhuǎn)型做食品的時候我們連對市場講話的能力都沒有，只會跟養(yǎng)殖戶講話，我們無法跟消費者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農(nóng)大學(xué)，如果沒有60%的新員工來源于非農(nóng)，知識技能就調(diào)整不過去，三年確實把這個改變了，現(xiàn)在新員工絕大部分來自于非農(nóng)的學(xué)校。

很重要的部分是信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)最大的功能是形成共同的工作習(xí)慣，信息系統(tǒng)不是拿來做流程和審批，信息系統(tǒng)是拿來形成工作習(xí)慣的，如果能夠用共同的工作習(xí)慣其實轉(zhuǎn)型和調(diào)整是非常大的，組織平臺、溝通系統(tǒng)、統(tǒng)一思想是支持系統(tǒng)要做的事情。

如果要做自驅(qū)動的企業(yè)，必須具備五個能力：

整個能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場，能夠真正跟隨到市場的時候就可以成為驅(qū)動自我生長的組織，我就是要這個東西。

我們現(xiàn)在不是外部推動力不夠，而是內(nèi)部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅(qū)動的組織，當(dāng)成為自我驅(qū)動的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談七點，這七點是我的新書《激活組織》的一部分核心內(nèi)容：

第一，成為驅(qū)動自我生長的組織，第一要做的工作是把自己現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)打破，打破內(nèi)部平衡。

現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)定了，一個特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無法應(yīng)對今天的變化的。舉例，你能不能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。習(xí)慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機會，海爾做大了，六萬人，每三個人就是一個組織單元，所以有兩萬的組織單元，會使得這么多人都有機會。你做不做得到，這需要打破平衡。

第二，調(diào)整文化，不能簡單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天非常多中國的企業(yè)文化是固守的，華為是不斷的批判自己，把過去的東西扔掉。舉個例子，能不能學(xué)會你不講話讓員工講話，能不能每次開會的時候都是做一線業(yè)務(wù)的人發(fā)表意見，而是當(dāng)官最大的發(fā)表意見，可不可以做到。

第三，設(shè)立新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

第四，建成授權(quán)體系。我認(rèn)為組織管理中，大家一直犯的錯誤是認(rèn)為人是需要培養(yǎng)的，我今天也給出個觀點，人其實是不能培養(yǎng)的，人一定是打拼出來的，不給他放在崗位上他一定不會長起來，那就得授權(quán)。

我一直在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，主要的原因是家長太負(fù)責(zé)，孩子沒機會得到授權(quán)，無法真正成長，就要到大學(xué)里再學(xué)，再到單位里再培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)一個人30多歲還覺得他年輕，這是巨大的錯誤，人最有創(chuàng)造力的時候是20幾歲，到30多歲是綜合素質(zhì)最高，40多歲基本要被淘汰。核心創(chuàng)造力是20幾歲，所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。可不可以授權(quán)，不做授權(quán)就長不起來。

第五，設(shè)立全新的結(jié)構(gòu)，所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)立一個動態(tài)的結(jié)構(gòu)。

第六，跟更多人合作。

第七，領(lǐng)導(dǎo)者改變自己的角色。我試一下所謂知識內(nèi)容付費，上課收費看多少人愿意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答領(lǐng)導(dǎo)者新角色我們到底應(yīng)該怎么辦，其中一個核心領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，如果今天是領(lǐng)導(dǎo)者你不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，你就無法驅(qū)動這個組織增長，今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者是很難的，以前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真的可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，可以做決定，可以決定很多的東西，今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)是什么？可不可以成為團(tuán)隊一個成員能夠成為被領(lǐng)導(dǎo)者。

自驅(qū)動的組織很大程度上是要經(jīng)歷這七個改變的，如果不經(jīng)歷這七個改變不會成為自驅(qū)動的組織，不成為自驅(qū)動的組織你就更加的困難。

今天講這個話題，我的核心是想回答兩個問題：

第一，一個自驅(qū)動的組織真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅(qū)動的組織。

第二，任何一個組織在今天都必須面對未來不是傳承過去，如果要面對未來必須回歸到未來基本規(guī)律中，我們看規(guī)律和市場的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個最基本的問題，我們也必須去回答競爭力的問題，今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。我給出最后的觀點，今天的競爭力是生長無限可能性，當(dāng)競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業(yè)，如果僅僅積累到經(jīng)驗、積累出來的競爭力，你的競爭力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句話：每一次的生長其實都在創(chuàng)造著未來，所以你的競爭力必須是動態(tài)、必須是生長、必須是面向未來的能力，如果具有這樣的能力，我就不擔(dān)心你了，如果能夠擁有這樣的生長的力量，相信各位的企業(yè)也會擁有我最初提到的概念，可持續(xù)迅速發(fā)展，預(yù)祝各位一起生長，謝謝！