組稿：HR實名俱樂部編輯部

PPT貢獻(xiàn)：鄧白洋

文字貢獻(xiàn)：吳錚、房秀秀等

先看一個PPT，作者是從HR價值鏈進(jìn)行分析的。

然后，我們再思考尤里奇提出的HR四角色的內(nèi)涵和沖突。

【四角色的深度理解】

1、戰(zhàn)略伙伴（Stategic Partner）

作為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴”，HR需要能夠發(fā)現(xiàn)并制定可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體人力資源政策，這一過程也可以稱作為企業(yè)診斷。

好的人力資源戰(zhàn)略伙伴可以在三個方面幫助到企業(yè)，第一，企業(yè)可以變得更能夠適應(yīng)變革，因為人力資源部起到了催化劑的作用，縮短了企業(yè)執(zhí)行變革戰(zhàn)略的時間；第二，企業(yè)可以更好地滿足顧客的需要，因為人力資源部門幫助企業(yè)把服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了具體的政策和流程；第三，企業(yè)可以實現(xiàn)更優(yōu)的業(yè)績成果，因為人力資源部門提升了戰(zhàn)略的有效實施。

2、行政專家（Administrative Expert）

“行政專家”這個角色，其實就是傳統(tǒng)意義上的人力資源部門的角色，意味著設(shè)計并執(zhí)行高效的人力資源管理系統(tǒng)，流程和項目，包括招聘，培訓(xùn)，員工發(fā)展，績效評估等。人力資源部門通過兩方面來體現(xiàn)這一角色的高效性。

第一，確保人力資源部流程本身的高效性；第二，通過包括招聘，培訓(xùn)，薪資在內(nèi)的整體人力資源流程的實施來提升企業(yè)的生產(chǎn)力并降低不必要的資源浪費。雖然隨著人們對于人力資源部門戰(zhàn)略性角色的日益關(guān)注，對于這一基本的工作似乎有所忽視，但是這一職能對于企業(yè)的貢獻(xiàn)依然是不可忽視的

3、員工代言人（Employee Champion）

無論員工有多高的技能，如果他們覺得自己不被公司重視，他們就不會為公司貢獻(xiàn)他們的力量，當(dāng)然也更加不會在公司久待。

而員工的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)可以由人力資源部的“員工代言人”這個角色來管理，人力資源部門需要做的就是傾聽，回應(yīng)，并盡力尋找不同的資源來滿足員工不斷變化的需求。因此，這個角色對于企業(yè)吸引和保留人才的重要性是不言而喻的。

4、變革推動者(Change Agent)

這個角色要求人力資源部能幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，以便適應(yīng)新的競爭環(huán)境。

在當(dāng)今快速變化的競爭環(huán)境里，企業(yè)需要不斷變革并且保持不斷變革的能力，而當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)歷變革時，人力資源部門就需要和公司管理層站在一起，幫助員工擺脫舊的觀念并學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的變化，而且人力資源部門需要去找到并發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)這一變化的最佳方式。

然而，需要強調(diào)的是，四個角色之間其實也存在著沖突。

【四個角色之間的沖突】

1、戰(zhàn)略伙伴與員工代言人的沖突

作為“戰(zhàn)略伙伴”，HR需要和公司管理層走得很近，極端情況下，甚至?xí)柽h(yuǎn)員工，因此員工覺得被背叛，覺得HR并沒有爭取他們的利益。

作為“員工代言人”，HR需要保證員工的需求能夠被公司管理層聽見，極端情況下，甚至?xí)柽h(yuǎn)HR和公司管理層的關(guān)系，管理層自然不喜歡和HR打交道，因為他們覺得HR不懂業(yè)務(wù)，只是一個勁的為員工“伸張正義”。

要解決以上的矛盾，需要HR，管理層，員工三方面達(dá)成共識，意識到HR即能代表員工需求也能執(zhí)行公司決議，即能喊出員工心聲也能唱響公司決斷，即能和員工并肩也能和公司同步。

2、 “變革推動者”對“行政專家”

HR需要平衡“求變”和“求穩(wěn)”之間的關(guān)系。這兩個角色會產(chǎn)生許多大大小小的沖突，因為業(yè)務(wù)就是平衡在穩(wěn)定和變革之間的。

任何業(yè)務(wù)都需要在產(chǎn)品和服務(wù)上保持穩(wěn)定性，因為一個善變的業(yè)務(wù)模式會流失它在顧客心目中的印象。然而，一個一成不變的企業(yè)等待它的最終也將是失敗。

為了解決以上的矛盾，HR既要捍衛(wèi)固有文化又要主導(dǎo)新興思想。這就意味著，對于那些希望變革來得慢一些的人，HR需要催促他們勇往直前，對于那些希望變革來得快一些的人，HR需要及時敲一敲他們的警鐘。

接著，看看國內(nèi)企業(yè)推行HRBP存在的主要問題

【HRBP落地遇到的問題】

目前，HRBP在我國企業(yè)中處于起步階段，沒錯，人力資源業(yè)務(wù)合伙(HRBP)的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，然后通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務(wù)體系更能良性運作。

但是事實上， HR經(jīng)常是很難參與進(jìn)去，甚至HRBP成了讓很多業(yè)務(wù)部門反感的人。如何成為業(yè)務(wù)的伙伴并得到認(rèn)同， 這是現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下幾方面的問題：

1、HRBP職能和定位不清楚

在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司對于HRBP的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著同樣的HR工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。

此外，對于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實施公司的HR政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些HRBP則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會帶來的影響。

2、HRBP在組織架構(gòu)的失衡

HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的， 人力資源業(yè)務(wù)伙伴、 共享服務(wù)中心以及人力資源專家三者是不能分離的。 有共享服務(wù)中心的支持，HR才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略， 完成HRBP的角色。 有了人力資源專家， HRBP才有后盾， 能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。

國內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設(shè)置HRBP的角色，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專家一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門， 這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是，企業(yè)HRBP的設(shè)置就不會達(dá)到應(yīng)有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。

3、企業(yè)環(huán)境不支持

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同HRBP的價值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導(dǎo)致HRBP的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于HRBP不信任，也就無法在部門支持其工作，使得HRBP無法正常開始工作。

特別是很多企業(yè)在推行HRBP時，沒有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認(rèn)為這是公司的策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報告的。這樣HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。

4、HRBP自身素質(zhì)不夠

很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

另一方面，HRBP專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些HR服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

針對以上問題，本文嘗試提供一些對策及建議（基于篇幅所限，沒有進(jìn)行深度展開）

【面對問題的發(fā)展對策】

1、定好調(diào)子，明確HRBP在企業(yè)的存在感

不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對HRBP可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助HRBP從業(yè)者實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者，HRBP是一個資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。

HRBP是一個中立的伙伴角色，在HR的專業(yè)知識基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業(yè)的有針對性的建議和解決措施， 提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務(wù)， 要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。

2、因地制宜，定制適合企業(yè)的HRBP模式

因為HRBP、人力資源共享中心和人力資源專家相互支持才能發(fā)揮彼此的作用，所以， 企業(yè)首先要設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價值。

但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點將各種職能放在不同的機構(gòu)中，機構(gòu)之間也不是絕對界限的，可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點隨時調(diào)整機構(gòu)之間的職能。

為節(jié)約資源，也沒必要在每個業(yè)務(wù)部門都設(shè)置HRBP，甚至于幾個業(yè)務(wù)部門可以共用一個HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設(shè)置，例如： 華為作為中國首個推行這一模式的公司， 設(shè)置的是人力資源管理委員會、 人力資源管理部和人力資源干部三個職能機構(gòu)， 并作出明確的分工。

3、充分溝通，獲得組織環(huán)境的支持

在公司決定推行HRBP以及相應(yīng)的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP模式推行的最大支持就是來自企業(yè)高層對HRBP價值的真正認(rèn)可，這種認(rèn)可是成功推行新模式最有利的保障。

另外，設(shè)置HRBP這一職位影響最大就應(yīng)該非業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責(zé)和作用的傳統(tǒng)認(rèn)知，清楚地說明HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門的目的和對業(yè)務(wù)部門以及整個公司業(yè)績的益處。

其次，要在內(nèi)部達(dá)成共識，HRBP在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對這一職位接受與否。要和各個部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚HRBP的職責(zé)以及這種模式需要各個部門作出政策上的哪些改變。

4、精挑細(xì)選，推出合適的HRBP候選人

企業(yè)在選擇這一人選時，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的HR人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專業(yè)和關(guān)系處理能力。

首先，必須具備HR的專業(yè)知識和技能，能夠從自己的專業(yè)分析業(yè)務(wù)部門策略帶來的影響以及對于出現(xiàn)的問題提供到位的人力資源解決方案。

其次，要有了解業(yè)務(wù)部門的意愿，有一定的業(yè)務(wù)思考能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的問題和提出業(yè)務(wù)部門決策有關(guān)的建議。

最后，要有關(guān)系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務(wù)部門的信任，以自己的專業(yè)影響業(yè)務(wù)部門作出正確決定并實施。

HRBP自身也應(yīng)該多多作出努力，為加強業(yè)務(wù)了解， 可以參考業(yè)務(wù)指標(biāo)如銷售額、 利潤率、 客戶反饋等來鉆研業(yè)務(wù)， 積極參與業(yè)務(wù)部門的會議和決策。 此外， HRBP可以通過參與業(yè)務(wù)部門的各個環(huán)節(jié)關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境等， 提升自身的說服力和工作的有效性。

小結(jié)：當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨著轉(zhuǎn)型期，未來企業(yè)HR的職能會發(fā)生很大變化，HRBP的角色會越來越重。

但是，HRBP如何真正的落地，在企業(yè)開花結(jié)果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價值，使其成為企業(yè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，這是值得眾多企業(yè)需要認(rèn)真思考和解決的。