和考試一般，看問題先審題，題主的主要問題：總經(jīng)理通報數(shù)據(jù)-  >大家總結(jié)  然后相互推諉責(zé)任。 解決這樣的問題不是簡單的僅僅說一個會議流程就可以解決的問題，那么敲黑板一下，我還是從我的習(xí)慣角度去說，前傳、正片、后傳三個方面。

     半年度經(jīng)營會議也好、總結(jié)大會也罷，核心內(nèi)容不過了了，一只手也能數(shù)清，但效果如何卻大相徑庭，主要原因就是每家企業(yè)的事前事中事后均有所不同。

     若毫無準備，辦的好就是“聽聽很激動、想想很沖動、回部門一動也不能動”，辦的不好就是“你動我不動，我動他不動，敵動我不動，敵進我退，敵退我打”，紛紛擾擾會議下來，飯也吃了，會也開了，什么事情也沒解決，以后該咋樣還咋樣。

      一、充足的資料準備

       繼續(xù)敲黑板，此處很重要。不要為了做而做，要先想好“WHY'為什么做再去”DO”。那么知道WHY，就必定會明白要準備什么樣的資料。通常情況下，做半年度總結(jié)經(jīng)營會至少要達到的目的包括但不限于  ：

      半年度經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)總結(jié)

      半年度生產(chǎn)情況總結(jié)

      半年度職能管理總結(jié)

      企業(yè)戰(zhàn)略目標趨勢分析

      目標差異情況分析

      總經(jīng)營目標產(chǎn)生問題原因診斷

      就原因進行分解，按部門進行改進計劃的制定

      下半年戰(zhàn)略目標確定及重點方向

      制定并調(diào)整下半年度各部門工作方案及改進計劃

     不同的行業(yè)可能還會有不同的項目，總體上來說這些是肯定需要的。明確了開半年度經(jīng)營總結(jié)會議的目的與目標，就需要提前準備，當然我不想說只是HR來準備，但HR身為組織人與策劃人，肯定是需要進行鞭策。

      半年度銷售相關(guān)數(shù)據(jù)：（僅例舉部分核心數(shù)據(jù)）：銷售目標達成率、銷售回款率、資金流轉(zhuǎn)率、市場占有率、市場份額增長率、客戶滿意度、營業(yè)費用達成率、解決客戶投訴率、銷售合同歸檔情況、異常情況的合同。。。。

     半年度生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)：合格率、廢品率、完成率、訂單完成情況、精益管理5S不合格項、事故情況、設(shè)備維修率、過程審核達成情況等。。

     半年度職能管理情況，以人力資源部為例：招聘計劃達成率、新員工通過轉(zhuǎn)正情況、招聘渠道、招聘成本、按部門分解的離職率、離職原因分析、培訓(xùn)完成率、培訓(xùn)后員工失誤或其他指標變化情況分析、按部門分解的績效考核情況統(tǒng)計分析、績效考核變化原因統(tǒng)計及分析、考核指標及方法調(diào)研、員工滿意度、人均成本變化情況、提成與毛利率變化關(guān)聯(lián)統(tǒng)計分析、用工成本分析。。。

      企業(yè)戰(zhàn)略目標異情況分析：經(jīng)營戰(zhàn)略目標分解情況統(tǒng)計（月度、季度、半年度)、實際完成情況、差異情況。

      當然，上述這些不是各部門拿出數(shù)據(jù)在會上宣讀即可，而是需要通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，得出結(jié)論。例如：根據(jù)“生產(chǎn)合格率的變化趨勢圖”得到哪些月度合格率最高，與之關(guān)聯(lián)的指標與原因是什么，哪些最低，通過追問5個W，得到5層分解后的核心原因是什么；根據(jù)提成情況統(tǒng)計表分析出哪個月提成情況最高，當月銷售額多少、月毛利率為多少，毛利率與提成是否為正比，盈虧平衡點是否應(yīng)該調(diào)整等。

      這些都是在開會前必須由每個部門負責(zé)人都自己總結(jié)好并制作好材料，在會議上拿出來共同分析與總結(jié)。

      HR們不難看出，這些似乎是KPI？我想說，NO！！！這些數(shù)據(jù)比KPI包涵內(nèi)容更多，只能說提前準備的資料包括KPI的數(shù)據(jù)，但不僅僅是KPI，還有更多是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析時需要知道與了解的數(shù)據(jù)。而KPI的什么面試通過率、培訓(xùn)計劃達成等與業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)的，我不建議在這樣重要的地方進行展現(xiàn) ，只需要在《人力資源部半年度績效考核總結(jié)報告》里單獨展現(xiàn)即可。經(jīng)營會議更應(yīng)該是“圍繞經(jīng)營及企業(yè)發(fā)展”為導(dǎo)向。

      二、設(shè)計與策劃會議流程

      在這個點上，我不想去列出什么XXX領(lǐng)導(dǎo)說話，每個部輪流發(fā)言這樣無聊的且眾所周知的流程，BOBO姐今天想強調(diào)的是在會議流程設(shè)計環(huán)節(jié)里的小技巧。

      中國人都有一個通病，一遇到問題就推卸責(zé)任為先，從古到今有責(zé)任有擔(dān)當?shù)陌咐簧?，可是就是因為不是人人都這樣，才會把這樣的列為“HERO”，于是才會有各種學(xué)習(xí)榜樣。因此，設(shè)計會議“機制”會顯的尤為重要。

      經(jīng)營會議完全可以采用更為科學(xué)及更為合理的機制。

      例如：經(jīng)營數(shù)據(jù)通報環(huán)節(jié)設(shè)計為兩個的關(guān)聯(lián)的部門展示數(shù)據(jù)，并相互將自己部門里有增長較快或特殊發(fā)展的數(shù)據(jù)原因?qū)Ψ降臄?shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，同時將自我不足需要哪些部門提供什么資源與支持提出；也或者可以一個部門一個部門展示，在通報完以后，將差異、原因、特殊事件等原因的分析進行展示，此時再要求其他部門一個一個的將這些差異、原因、特殊情況等強制性劃歸到某部門的改進責(zé)任， 舉例：銷售部門展示完35條數(shù)據(jù)后，其中一條數(shù)據(jù)“銷售回款率”低于上年度同比5%，銷售部總結(jié)的原因展示有三條，其中兩條為自我原因，還有一條是因為5月客戶投述極多，導(dǎo)致回款極為困難，提出的資源與要求是希望下半年這個指標得到客服部的支持。此時，每個部門會上臺將銷售部總結(jié)出的每個差異與需要改進的資源與支持劃歸到對應(yīng)部門，那么客服部就會將這條歸于自己部門，當然，如果說客服部表示不服，可以在上臺展示數(shù)據(jù)并述職時，重點講述5月客戶投訴率，如果確實為高，那就算有其他原因，但這個結(jié)果是導(dǎo)致銷售部門銷售回款率5月極低的三條原因之一。當然，為了防止相互扯皮與推卸責(zé)任，首先是拿數(shù)據(jù)說話，其次是在分析原因與狀況時，由全部部門負責(zé)人共同參予，并由總經(jīng)理帶領(lǐng)，大家共同將不同部門的指標數(shù)據(jù)差異原因標注在戰(zhàn)略魚骨圖上，不偏不依，人人平等。每個部門都會有差異與原因，畫出戰(zhàn)略目標差異分解魚骨圖后再就這些原因再次往下分解，采用5個W的追尋法，追根溯源，找出根本原因，一一列出。

      通常這個時候，這個會議已經(jīng)進行到一半了，每個部門的述職結(jié)果與差異分析結(jié)束再會回饋至戰(zhàn)略目標差異魚骨頭，再二次分解一一找出根本原因就會形成下半年每個部門的戰(zhàn)略核心KPI與實施改進計劃的重點方向。

      這樣看起來，就是在整個會議環(huán)節(jié)，我們設(shè)計成PDCA循環(huán)，同時制定出下半年的改進計劃。而不是過去的傳統(tǒng)的經(jīng)營會議上，每個部門講完自己的數(shù)據(jù)再讀一下自己下半年工作計劃結(jié)束。這個下半年的工作計劃是否與業(yè)務(wù)相關(guān)？是否圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標？是否與其他部門的某項未達標有關(guān)？是否有改進空間？這些都是要考慮的問題，因此我建議在經(jīng)營會議的后半段用于共同制定下半年度每個部門的工作重心計劃與改進計劃框架并討論通過，形成會議記要，而最終詳細的下半年展開性計劃可以在會議結(jié)束后三個工作日內(nèi)上交匯總至總經(jīng)辦即可。

      當然，除了我說的這些，還有一些我建議可以在這類型戰(zhàn)略會議上進行使用的方法，例如：圓桌會議（頭腦風(fēng)暴）、輪換主持、主題研討、分組討論并總結(jié)等。有時候甚至可以有適當?shù)氖覂?nèi)體驗式培訓(xùn)，包括在最后形成了下半年經(jīng)營戰(zhàn)略總目標與各部門分解目標以后，播放一些勵志與洗腦的視頻，再相互“送鮮花”“送鉆石”等。送鮮花代表相互表揚，送鉆石代表相互點出彼此需要改進的地方，并且規(guī)定不是針對人，而是針對部門的發(fā)展與部門日常的運作提出鮮花與鉆石，同時可以將自己的建議提出給對方，由主持人記錄在白板之上，這就不會說在下面打起來，相互懟到橫眉冷對。

      差點忘記提，無論你是1天會議、2天會議，5天會議，切記在會議開始前公布會議流程以及對應(yīng)環(huán)節(jié)的時間，若有違背時間者，一率不允拖沓，從上往下進行貫徹，包括總經(jīng)理在內(nèi)。

      三、在會前必須與各部門負責(zé)人的溝通與培訓(xùn)

      在召開這類型經(jīng)營總結(jié)會議之前，會議主持人或策劃人必須要和部門負責(zé)人進行溝通與培訓(xùn)。溝通與培訓(xùn)的內(nèi)部主要圍繞：

      1、會議流程的培訓(xùn)與會議所需展示材料的明確

      2、傳導(dǎo)會議精神與會議文化

      3、讓各部門負責(zé)人做好各項準備，防止措手不及

      4、提前明確會議每一個環(huán)節(jié)的時間

      四、會后反饋與總結(jié)

      開會并不是為了開會而開會，開會是要得到結(jié)果。按我今天所描述的準備與流程結(jié)束不能想想沖動，聽聽激動，回部門一動也不動。

      身為組織人需要把分解后的經(jīng)營戰(zhàn)略目標與實施計劃形成書面會議記要，同時將整個環(huán)節(jié)中的每個過程形成的文件，包括每個部門的上半年數(shù)據(jù)展示、原因分析、提出需求、各部門原因匯總魚骨圖、二次分解各部門改進計劃總表都要進行匯總并下發(fā)至每個部門負責(zé)人一級。

      在下半年進行年度總結(jié)會時，需要將這些拿出來REVIEW，還可以進行去年同期數(shù)據(jù)及計劃的對比。

       總結(jié)：

      身為經(jīng)營戰(zhàn)略會議的組織者，需深入了解業(yè)務(wù)精髓，不要以為HRBP就是做了當個口號或者是個漂亮的帽子，你不懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營，你叫什么P都沒用，依然只能論落為老板的應(yīng)聲蟲、業(yè)務(wù)部門的出氣筒、只能做基礎(chǔ)事件表格的表哥表姐，充其量也就是個主持人。你要長的不如夏天曹峰哥那么帥，不如我家寒子那么溫柔，就算你做主持人估計也都是被排擠的份，為什么？因為別人說的你不懂，你說的與業(yè)務(wù)無關(guān)，將心比心想一想，誰聽你的？如果我是經(jīng)營部的，我也不聽你的啊，我會說：“你算老幾？對我指手畫腳” 。

      SO，HR要想提高自己的價值，提高自己受重視程度，只有靠自己！只有將自己的層面抬高，不要以為老板不給你機會，再小的公司再差的老板，能讓你組織經(jīng)營會議就已經(jīng)是給了你大機會，此時你的BP機能、業(yè)務(wù)思維必須統(tǒng)統(tǒng)拿出來，當然，不可少的通過會議的組織流程策劃讓大家對你心服口服，舅舅不扶我只服你。

      PS：插個小話題，因此我一直強調(diào)，HR不要只為做表格表姐為做，做合格的表哥表姐不能代表你牛逼，你能知道你要做什么表，能知道你通過這些數(shù)據(jù)得出結(jié)論才是大牛。所以把時間節(jié)省出來吧，不要還在糾結(jié)于做表，使用，你只需要把時間拿來做真正核心的事件，你的價值3秒體現(xiàn)。2號最強代言人石榴姐再次強調(diào)，請把你的時間用在刀刃上。