“我準(zhǔn)備將手下33萬名員工從年度工作考核的形式主義中解放出來，原因在于我們不確定花在績效管理上的那么多時(shí)間是否產(chǎn)生了那么大的效果。一年一次告訴你我對你的看法，這毫無意義?！?015年初埃森哲公司的掌門人皮埃爾·南泰姆告訴《華盛頓郵報(bào)》，埃森哲將放棄無用的“年度考核”：“人們想知道……我現(xiàn)在做得怎樣？沒人想等到一年以后再得到反饋。”

最近幾年，取消強(qiáng)制分布和強(qiáng)制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來越多，埃森哲并不是第一家提出取消年度工作考核的公司。德勤也認(rèn)為每年要耗時(shí)200萬小時(shí)為6.5萬名員工炮制一份年度評價(jià)是一件投資回報(bào)極低的事，據(jù)了解，德勤公司每年在這一評價(jià)體系上至少浪費(fèi)了2億英鎊，并認(rèn)為它“獎勵了錯(cuò)的人，讓幾乎所有員工失去工作動力，而且到處傳播厭倦和悲觀情緒”。

德勤開始廢除其繁瑣的考核機(jī)制，化繁為簡，用定期測評的4個(gè)問題形成員工的“績效快照”，用分享型的績效系統(tǒng)促成頻繁溝通，將績效管理回歸最本質(zhì)的三大目標(biāo)“肯定、認(rèn)清和有效激勵員工的表現(xiàn)”。德勤的這次績效管理變革的著力之處都在于發(fā)揮員工優(yōu)勢，因?yàn)?，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來的長足進(jìn)步均源于他們具有的優(yōu)勢。德勤讓管理者將花在評分上的時(shí)間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，將績效管理的重點(diǎn)從一種事后評價(jià)改變?yōu)閷T工的過程反饋與指導(dǎo)。

“沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評估方法”，德勤的管理人員每個(gè)季度都要就回答自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的四大問題，大致為：這個(gè)人是否值得更高的薪水？我是否喜歡我團(tuán)隊(duì)里的這些人？我是否認(rèn)為他們很可能把事情徹底搞砸？我今天愿不愿意提升他們？德勤新的績效系統(tǒng)要求每位組長每周至少與團(tuán)隊(duì)成員溝通一次，而保證溝通頻率的最佳辦法是，由團(tuán)隊(duì)成員發(fā)起溝通。

在過去幾年中，針對績效管理的爭議往往都圍繞打分，即如何保證公平又能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。然而，打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過片面?？冃Ч芾碇写蚍值牟町惖降子卸啻螅?000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊中發(fā)布的調(diào)研結(jié)果顯示，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4,492名管理者打分，結(jié)果顯示，因打分者個(gè)人偏好和意見不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。打分應(yīng)該針對的是被評估者的工作表現(xiàn)，但實(shí)際上，與被評估者相比，打分更能揭示評分者的信息。

專家認(rèn)為，這種傳統(tǒng)的績效考核只與企業(yè)內(nèi)30%的人有關(guān)：20%為高績效者，10%為“末位淘汰者”，其他70%的人對此都很漠然。通用電氣（GE）人力資源主管蘇珊·皮特斯認(rèn)為這種績效考核方式“更多地變成了一種儀式，而不是推動公司前進(jìn)的舉措”， GE也開始放棄以往的每年與下屬進(jìn)行一次面談，給他們的表現(xiàn)打分，并淘汰排在最后的10%的評估方式。據(jù)商業(yè)新聞網(wǎng)站Quartz的報(bào)道，GE已經(jīng)使用一款名叫“PD@GE”的應(yīng)用軟件進(jìn)行工作反饋。員工會得到一份具體的短期工作目標(biāo)清單，經(jīng)理會經(jīng)常與員工討論工作進(jìn)展情況。員工還可以隨時(shí)通過該應(yīng)用征求反饋意見。每年年底，經(jīng)理們依然會與員工談話，不過他們更多地扮演教練的角色，指導(dǎo)員工如何最好地完成自己的目標(biāo)。

是什么使得績效管理變革如此緊迫？Bersin by Deloitte咨詢公司創(chuàng)始人、人力資源管理大師 Josh Bersin認(rèn)為，人力資源專業(yè)人士正在經(jīng)歷巨大的壓力，“今天我們所開展的人力資源實(shí)踐是在世紀(jì)之交設(shè)計(jì)的，當(dāng)時(shí)組織等級森嚴(yán)，由自上而下的管理驅(qū)動。如今，公司變得更加扁平化，這些組織由小規(guī)模、自我驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。對于人力資源團(tuán)隊(duì)而言，必須激勵經(jīng)理給予人們實(shí)現(xiàn)一起工作，互相協(xié)作的工具，必須非常了解技術(shù)和數(shù)據(jù)?！?/p>

隨著80、90后進(jìn)入職場、走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，績效管理的變革變得更加重要，因?yàn)槠髽I(yè)在員工敬業(yè)度、保留率和能力成長方面面臨巨大的挑戰(zhàn)。80、90后員工在一個(gè)開放透明的技術(shù)環(huán)境下成長，在這個(gè)環(huán)境中，他們能夠輕松了解他們對于組織的貢獻(xiàn)程度、是否開展正確的工作、能否定期直接從同事或者經(jīng)理處得到反饋等。對于這些人員而言，能否清晰地看到其他同事的工作、如何與他們連接和協(xié)作，以及他們的工作能否獲得客戶和組織內(nèi)部的肯定至關(guān)重要。

在那些真正高績效的企業(yè)中，人力資源部門是一個(gè)真正的人員優(yōu)化部門，關(guān)注人們的工作方式、他們對于目標(biāo)的設(shè)定以及他們達(dá)成目標(biāo)的工作方式，并通過便捷的方式/工具讓管理變得更加簡單、高效。

德勤的研究表明，革新陳舊績效評價(jià)體系的進(jìn)程仍然緩慢，調(diào)查顯示只有8%的人力資源工作者認(rèn)為他們的績效管理系統(tǒng)提升了企業(yè)的價(jià)值?？冃Ч芾淼淖兏?，任重道遠(yuǎn)，新的績效管理工具，如OKR等也將不斷推陳出新。

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