作者：杜松

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都說一入產(chǎn)品深似海，當我們能夠勝任日常的執(zhí)行類工作后，還要面對更高的挑戰(zhàn)。而能夠經(jīng)受住這些挑戰(zhàn)，往往就成了普通產(chǎn)品經(jīng)理和優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的分水嶺。產(chǎn)品新人的孤獨和尷尬，因為征服了這5個挑戰(zhàn)而熠熠生輝。

一、建立和維護上、下游的信任

產(chǎn)品經(jīng)理很容易處于一個非常尷尬的境地，哪怕你掌握了全部的細節(jié)（根本不要想能做到），也沒有辦法確保如期上線，更沒有辦法保證上線后不出現(xiàn)bug…..

每個業(yè)務方的需求都很有道理，都很急迫，而資源總是有限…..

這些狀況，都在持續(xù)性的影響你對業(yè)務的承諾。

• 業(yè)務對你喪失信任：因為他們提的需求沒有及時反饋、杳無音信；

• 研發(fā)對你喪失信任：因為他們總是在應對不斷變更的需求，和無休止的加班；

• 上司對你喪失信任：因為你看起來沒有做好你的工作，導致他在面對業(yè)務部門或者老板的時候很被動；

• 公司對你喪失信任：因為相比你總是不斷提出的資源要求，產(chǎn)品的盈利能力乏善可陳。

而在小一些的企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)團隊，受制于資源的約束，很多產(chǎn)品經(jīng)理往往身兼多職（幾乎所有人都認為你應該身兼多職），導致的結果就是你什么都在管，什么都很難到位。

你想要把握大局，卻在體驗上飽受詬病，你想要提升細節(jié)，卻在大方向看得有限，導致常常處于四處救火的狀態(tài)。

你做了很多項目很多產(chǎn)品，但是沒有一個成功，這種尷尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。

劇烈的競爭環(huán)境，要求產(chǎn)品經(jīng)理們不但要在自己熟悉的專業(yè)領域有著深刻的理解和豐富的經(jīng)驗，也要求在自己不熟悉的領域，有著不錯的知識儲備和快速的應對。

產(chǎn)品經(jīng)理除了專業(yè)能力之外，打造團隊能力是提升個人，以及保證產(chǎn)品成功的不二法門。

二、打通產(chǎn)品理念的溝通渠道

各種關于產(chǎn)品經(jīng)理開撕的段子，無不在說明產(chǎn)品經(jīng)理與上、下游在角色之間的矛盾甚至對立，但產(chǎn)品經(jīng)理又深度依賴上、下游的每個角色。

之所以出現(xiàn)這種局面，除項目管理的三角關系（范圍、時間、成本）的約束之外，更嚴重的是信息的不對稱性。

相對來說，產(chǎn)品經(jīng)理（特別是有一定素養(yǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理）都有較高的產(chǎn)品視野，對用戶需求和市場反饋有更直觀的感受，很多需求或者建議，他多半考慮過。

之所以現(xiàn)在還沒有做，是因為在整個迭代計劃里，還有更重要的需求要處理。

但是，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常難以和業(yè)務方描述清楚支持整套系統(tǒng)的后端服務邏輯以及巨大的投入成本，因為在業(yè)務方甚至BOSS們看來，“這個需求很簡單”。產(chǎn)品經(jīng)理還需要經(jīng)?；ㄙM很多的功夫說服技術端甚至設計師們，按照產(chǎn)品的思路和要求完成設計和開發(fā)。

信息的不對稱，導致的迭代計劃與業(yè)務出現(xiàn)偏差，項目計劃與業(yè)務部門的期望有沖突，需求的價值系數(shù)與商業(yè)目標存在偏差。

而自從“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”流行起來后，似乎誰都可以套用“我是從用戶的角度”的說辭對產(chǎn)品提出多或少的看法和意見——不管什么意見，只要加上“用戶體驗”四個字作為前綴，好像就合理的不得了。

讓接觸到產(chǎn)品的所有相關方，理解并認同產(chǎn)品的每一個迭代邏輯、產(chǎn)品目標，以及為此消耗的資源成本，是展示一個產(chǎn)品經(jīng)理功底的關鍵時刻。

三、用戰(zhàn)略眼光設計產(chǎn)品

在實際工作中，確實是很多產(chǎn)品經(jīng)理可能沒有機會參與到戰(zhàn)略層的規(guī)劃中，沒有機會從頂層設計去架構一個產(chǎn)品，但這并不妨礙可以從上往下去思考一個產(chǎn)品。

在職業(yè)機會的選擇時，盡量多從戰(zhàn)略層去考慮一個產(chǎn)品的價值。

比如針對平臺級的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理要考慮的是多方利益的平衡，包括買家和賣家利益、短期與長期利益等各個方面的平衡。

這要求的就是產(chǎn)品經(jīng)理戰(zhàn)略思維和規(guī)劃能力。

曾經(jīng)火爆的O2O，應該是有一筆賬沒有算清楚。

O2O本質上是沒有能解決服務提供商的問題，也沒有能夠平衡用戶、商家、平臺的利益——原本是用戶和商家兩個人的事情，平臺插一腳進來變成了三角戀，O2O平臺本身不提供價值和服務卻要分一份蛋糕。

在原本相對穩(wěn)固的交易關系中，這種不能夠提供服務的平臺，其存在的價值何在？

一個產(chǎn)品的規(guī)劃要跳出為了功能而設計的思維，需要更多的思考是否對企業(yè)的盈利有直接的影響。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，已經(jīng)進入了用戶積累向商業(yè)化能力過渡的階段，產(chǎn)品的功能設計就更強調全局眼光。

四、平衡商業(yè)目標與用戶體驗的尖銳沖突

前段時間的某招聘App事件，網(wǎng)上有很多的文章關于如何優(yōu)化/改進這個產(chǎn)品。

其實不管是這一家，很多的同類型的產(chǎn)品，都普遍存在一個核心而致命的問題——虛假信息（人、貨、物）。

深度的追尋這個問題，其實會發(fā)現(xiàn)：單純地從“產(chǎn)品交互”的角度改進優(yōu)化和改進，是沒有意義的。降低門檻而導致的虛假信息泛濫，這已經(jīng)不只是“產(chǎn)品”本身問題——產(chǎn)品經(jīng)理們也一定反復思考過如何建立審核機制。

這里涉及到一個產(chǎn)品原則的問題，但凡涉及多方的產(chǎn)品（如微信的收信、發(fā)信雙方，電商的賣家和買家，醫(yī)療的醫(yī)生與患者），一定會存在不同程度的矛盾和沖突，加上來自KPI數(shù)據(jù)方面的壓力，魚和熊掌之間，定有取舍，堅守初心不容易。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，始終都要堅持把用戶價值放在第一位（盡管極難），不能僅強調商業(yè)價值。一旦失去了平衡，很難走得長遠。

產(chǎn)品經(jīng)理一定要理解：不同的階段有不同的目標。

五、面對問題解決專家做減法

關于產(chǎn)品需求，可以用KANO 模型進行需求的分類和優(yōu)先排序，如下圖。

（圖片來自百度，圖中的因素可直接理解是產(chǎn)品功能或需求）

估計這是很多產(chǎn)品經(jīng)理幾乎每天都會聽到的一句話。我們要大膽的承認，只要是能接觸到這個產(chǎn)品的角色，都可能是問題解決專家，都可能從不同的角度發(fā)出什么各自的聲音，提出他們功能需求。

做，還是不做，什么時候做；怎么做，做到幾分程度，都是極大的挑戰(zhàn)。

提意見加需求，每個人都會。

判斷需求，敢于砍需求，才是你應該要做的。

記住：“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”給出的往往只是解決方案，而你要做的是真正找到問題的本源。

這是一個很經(jīng)典的句式，可以幫助我們深度的思考：

作為產(chǎn)品經(jīng)理，當然首要的是全力以赴滿足用戶的基本需求，保證用戶提出的問題能及時解決。

更重要的是：盡力去做滿足/超出用戶期望的需求，這才是提升產(chǎn)品競爭性的核心所在。

想（li）盡（pai）辦（zhong）法（yi）把在枝枝葉葉中付出的成本得到收斂，集中火力突出最具有價值的需求。

結語

合格的產(chǎn)品經(jīng)理不能因為領導讓做什么就做什么，而需要承擔起為上、下游負責的擔子，為整個產(chǎn)品負責，而不是對某個領導負責。

共勉。