關(guān)注'績(jī)效觀察'頭條號(hào)，每天學(xué)習(xí)薪酬績(jī)效，員工激勵(lì)

老劉是一個(gè)連鎖企業(yè)的老板，他給我講過(guò)這樣一件事：公司其中一家直營(yíng)店，曾經(jīng)有一位店長(zhǎng)，是老板手把手帶出來(lái)的人。作為店長(zhǎng)，薪資+年終分紅每年十幾二十萬(wàn)的樣子，在這個(gè)行業(yè)里算是比較優(yōu)厚的待遇。

去年的時(shí)候因?yàn)榈觊L(zhǎng)父親病重，老板陸陸續(xù)續(xù)以個(gè)人名義借了幾萬(wàn)元給他應(yīng)急。員工自然是非常感動(dòng)。

然而春節(jié)過(guò)后回來(lái)上班的第一天，店長(zhǎng)就提出了辭職。

辭職以后店長(zhǎng)自己開(kāi)起了專賣店，成為了老劉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

老劉每談起此事都很氣憤，而且說(shuō)，在他10多年的經(jīng)營(yíng)期間前前后后走了9個(gè)店長(zhǎng)，多數(shù)都是自己開(kāi)店成了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。老板想不明白為什么自己拿員工當(dāng)兄弟，但是員工總是會(huì)背叛自己。

老劉問(wèn)我到底是哪里出了問(wèn)題？我明明沒(méi)做錯(cuò)什么，但是為什么用心栽培的優(yōu)秀員工都走了？

是老板做錯(cuò)了什么，還是員工人品有問(wèn)題？作為企業(yè)咨詢師，應(yīng)該如何看待這種情況呢？

對(duì)于老劉的提問(wèn)我是這樣作答的。作為老板，你本身并沒(méi)有做錯(cuò)什么，員工也沒(méi)有問(wèn)題。

問(wèn)題出在你并不真正的了解員工的需求。

我舉了一個(gè)例子，假設(shè)我們公司一年純利潤(rùn)有1000萬(wàn)，這時(shí)候有一家更大的企業(yè)以年薪1500萬(wàn)聘請(qǐng)您去做高管，前提是放棄自己的事業(yè)你是否愿意去？

老劉果斷的回答肯定不會(huì)去的。我說(shuō)好的，這就是問(wèn)題所在，你以為員工需要的就是高職位、好薪酬、好福利，但是員工這時(shí)候恰恰需要的是自己的事業(yè)。你沒(méi)有真正了解自己的員工，導(dǎo)致了你的付出沒(méi)有獲得對(duì)等的回報(bào)。

了解了問(wèn)題所在，我們就可以尋找針對(duì)性的解決方案。

對(duì)于公司內(nèi)部員工，要了解員工家庭背景，并且加強(qiáng)溝通了解，要知道每一位員工真是的想法和需求，哪些人需要的是穩(wěn)定的工作，哪些人是追求高薪，哪些人是追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，只有知道的員工的真實(shí)需求，我們才能有針對(duì)性的制定合理的激勵(lì)方案。

馬云說(shuō)，員工離職主要由兩個(gè)原因，錢沒(méi)給夠，心委屈了。

有一點(diǎn)，他沒(méi)說(shuō)到，越是優(yōu)秀的人才，越想要擁有起自己的事業(yè)。尤其是35歲以后，很多人都不想再打工了。

所以，對(duì)于核心人才，老板不但要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，還需妙用合伙人制度和股權(quán)激勵(lì)來(lái)留住人才。

直接送員工股權(quán)不現(xiàn)實(shí)，貿(mào)然讓員工入股，可能會(huì)影響老板對(duì)公司控制力，送出去后，要收回股權(quán)又很困難。

怎么辦？可以先從合伙人做起。

想讓員工敬業(yè)，先學(xué)會(huì)使巧勁。即用明天的錢來(lái)做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。

在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時(shí)間差”，讓經(jīng)理人把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)。讓他們知道多少年之后自己能得到一個(gè)更大的回報(bào)，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠(yuǎn)期利益。絕大多數(shù)員工想要的，不過(guò)是一個(gè)盼頭，在可以預(yù)期的未來(lái)，有更好的收入，有一份可以?shī)^斗終身的事業(yè)。

能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。

而能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

雖然員工不持有實(shí)股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。員工出錢了，才會(huì)把心投進(jìn)去，出力了才會(huì)創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。

員工成為合伙人3-5年后，可以升級(jí)高級(jí)合伙人，將持有的虛擬股份轉(zhuǎn)化為實(shí)股，成為公司實(shí)際上股東，一起企業(yè)發(fā)展壯大。

一個(gè)龐大的企業(yè)，總會(huì)有不同層次的員工,,不是每個(gè)員工都能成為合伙人或者股東，那么如何激勵(lì)不同層次的員工？

如果你要想讓員工敬業(yè)，就要給他們一個(gè)敬業(yè)的理由；如果你想讓員工承擔(dān)責(zé)任，就要給他們一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的理由。而這一切一切的背后其實(shí)都是一個(gè)大道理，那就是薪酬分配機(jī)制。做不了合伙人，你的短期激勵(lì)，精神激勵(lì)要做足。

為什么傳統(tǒng)薪酬模式不具有激勵(lì)性？我們看看傳統(tǒng)薪酬都有哪些？

傳統(tǒng)分配方式

1.固定分配法：這就是傳統(tǒng)的固定工資，嚴(yán)格上來(lái)講這并不符合分配原則，因?yàn)樗鼊傂缘?，無(wú)論企業(yè)成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵(lì)性。

2.提成分配法：這種方式多用于銷售、業(yè)務(wù)型崗位，提成分配法容易變成老板為員工打工，因?yàn)樗械膯T工都為了自己的業(yè)績(jī)，要求企業(yè)增加營(yíng)銷資源、降低單價(jià)來(lái)達(dá)成自己的業(yè)績(jī)提成目標(biāo)，這種方式不夠全面，適用崗位也相對(duì)單一，適合剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可以使用。

3.分紅分配法：很多企業(yè)因?yàn)樵露葲](méi)有方法做寬帶薪酬，無(wú)法激勵(lì)員工努力工作，就采用了簡(jiǎn)單的年度分紅法，也就是當(dāng)企業(yè)每年有利潤(rùn)的時(shí)候按照一定比例分配給相關(guān)崗位的管理者，這種方式有兩個(gè)弊端：

（1）激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)；

（2）激勵(lì)面較窄，一般只分配到中高層管理者；

以上3種都屬于傳統(tǒng)的分配模式，對(duì)于員工的激勵(lì)力度都不夠。好的薪酬分配方式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)2大功能：

（1）共贏：就是員工工資在增長(zhǎng)，企業(yè)工資費(fèi)用率反而下降；

（2）激勵(lì)：?jiǎn)T工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

如何設(shè)計(jì)不同階層員工的薪酬體系？以下三種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)方法，你需要掌握。

以下實(shí)操內(nèi)容來(lái)自《績(jī)效核能》一書(shū)，想深入學(xué)習(xí)，點(diǎn)擊下面鏈接購(gòu)買。

一、KSF薪酬全績(jī)效模式。目前是我遇到最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個(gè)栗子:

一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績(jī)效工資。

每個(gè)月收入不會(huì)有太大變動(dòng)，自然他也沒(méi)什么積極性做更多的事情，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤(rùn)率，和他沒(méi)關(guān)系，他也不會(huì)在意。

并且，如果他能力提升了，想要更多工資怎么辦？等啊，等到每年一次的加薪——幾百元。

如果等不了怎么辦？辭職。

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

1. 毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！

二、工作量分配法：適用于二線基層員工。

目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來(lái)招人和付薪的模式，完全以工作量來(lái)招人和支付工資，推動(dòng)員工從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。

舉個(gè)例子，某個(gè)公司財(cái)務(wù)工資，具體可拆分為多個(gè)P指標(biāo)：

P1：按時(shí)完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,800元；P2：按時(shí)子公司完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,400元；P3：按時(shí)完成外部報(bào)表,200元；P4：業(yè)務(wù)提成表,400元；P5：完成員工工資表，240元；...

PPV模式的好處在于：

1、公司能按實(shí)際工作量配置人員，減少人效浪費(fèi)。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長(zhǎng)，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

三、積分式——精神激勵(lì)、及時(shí)認(rèn)可，即時(shí)激勵(lì)。適合基層員工。

解決了薪酬的問(wèn)題，我們要解決員工的精神認(rèn)可，讓員工在欣賞和認(rèn)可的環(huán)境下工作。

很多時(shí)候，往往是員工做了優(yōu)秀的事情，突出的事情，無(wú)人欣賞，無(wú)人認(rèn)可。積分就可以解決這個(gè)問(wèn)題。

積分式是薪酬績(jī)效激勵(lì)的延伸和補(bǔ)充，能以極低的成本，激勵(lì)員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會(huì)主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任，不再為錢斤斤計(jì)較。舉個(gè)栗子：當(dāng)員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎(jiǎng)錢，獎(jiǎng)券。

積分的核心價(jià)值：

1. 用分值量化員工的變現(xiàn)，清晰記錄與展現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)

2. 不直接獎(jiǎng)錢，卻比錢更有意義，比傳統(tǒng)評(píng)分方式更客觀具體

3. 員工普遍認(rèn)同，不反感，容易落地

4. 將欣賞、快樂(lè)、激勵(lì)、福利融為一體，創(chuàng)造屬于員工的快樂(lè)文化，讓員工關(guān)系更加融洽

員工離職，往往是不得已的結(jié)果，得不到想要的，只能無(wú)奈走掉。

員工錢給夠，做得開(kāi)心，在公司還有一份事業(yè)，我相信很少人員工還會(huì)冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)業(yè)。

老板只要把合伙人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機(jī)制做好了，企業(yè)可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，老板也可以得以解放。

你有什么看法？可以留言評(píng)論，也可以+小編個(gè)人號(hào)，保持緊密聯(lián)系，解答你企業(yè)的疑惑。

文/劉老師

個(gè)人號(hào)：HC-WeChat

往期推薦：

員工遲到10分鐘，被要求“樂(lè)捐”100元，這樣真的合理嗎？

老板：不懂薪酬激勵(lì)績(jī)效設(shè)計(jì)，優(yōu)秀人才終離你而去，成為同行對(duì)手