小Z是個(gè)資深HRD，經(jīng)獵頭牽線搭橋，在春節(jié)后入職了現(xiàn)在這家公司，工資翻了一倍，工作之初，小Z還是信心滿滿，擔(dān)隨著時(shí)間的推移，小Z有些開始懷疑這次跳槽是否真的明智。

老板白手起家，現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模也有500人，在行業(yè)內(nèi)也可以說是數(shù)一數(shù)二的了。公司發(fā)展10多年，現(xiàn)在遇到了瓶頸，按老板的總結(jié)就是，自己的好想法總是無法實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為管理人員和基層員工執(zhí)行力不足，而執(zhí)行力不足的原因就是能力和態(tài)度。

只要一開會，老板不是罵管理層，就是罵基層員工。

能力不足，主動(dòng)意識不足，工作效率不足。。。。。

反正是啥都不行。

從表面上看這是執(zhí)行力不足，但從實(shí)質(zhì)上講，執(zhí)行上體現(xiàn)出來的問題，通常都是管理不善造成的。

說執(zhí)行力不足，無非是兩個(gè)層面的原因。一是員工不想干，二是員工不會干。

員工不會干

關(guān)于員工不會干，實(shí)際上并不是員工本身的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有明確的和可操作的工作規(guī)劃，那勢必會影響員工層面的執(zhí)行，想想沒有明確的指令和要求，員工就好像瞎子摸象，只能憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)和理解，猜著去做事情。

高層不想清楚，中層肯定也就不清楚，那到了基層就更別說了，但是所有的執(zhí)行靠的就是基層，所以這個(gè)鍋，員工也就背定了。對于中高層來講，最好的理由就是執(zhí)行不力，最簡單的處理方式就是換人。

人換了一批又一批，但工作依舊毫無起色，管理者每天都在開會，分析原因，找對策，改流程，做一些浪費(fèi)時(shí)間，又沒有結(jié)果的事情。

員工不想干

關(guān)于不想干，表面看起來是缺少責(zé)任心，不擔(dān)當(dāng)，不主動(dòng)，但實(shí)際上是因?yàn)槿眲?dòng)力。

老板總在畫大餅，員工做到了和沒做到差異并不大，做好了工資也沒有什么大的提升，做不好，也沒有什么損失，反正每年老板都要給長工資，干的好漲500，干的不好漲300，時(shí)間長了自然也就沒了興致去做事，為那100、200的差異誰還愿意拼命呢，不如圖個(gè)清閑自在。

工作結(jié)果，主動(dòng)性非常重要，但是作為領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和支撐也是非常重要的，試想一個(gè)拿著槍自己上戰(zhàn)場的士兵，能打贏仗嗎？

我們不能指望每一個(gè)員工都是有責(zé)任心、能擔(dān)當(dāng)和主動(dòng)的，他們的執(zhí)行力，需要領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)和支撐，以便讓每個(gè)員工都可以最大程度的發(fā)揮他的能力，出色地完成每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，只有基礎(chǔ)工作做好了，才可能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不稱職，再好的員工最后也可能會變質(zhì)，一個(gè)懶散或是相互推諉的工作環(huán)境，是不可能造就高執(zhí)行力的人。

解決這些問題一是靠激勵(lì)，二是靠方法。

激勵(lì)

對于激勵(lì)來講，首先要有明確的目標(biāo)，這是管理的本質(zhì)，沒有明確的目標(biāo)，做再多可能都是無用功。

方法

對于方法而言，就是目標(biāo)落實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，對于基層員工而言，并不一定需要理解你的目標(biāo)和做法，你只要告訴他們應(yīng)該怎么去做，對于基層執(zhí)行者來說，好的工具和工作方法比思想意識的統(tǒng)一和認(rèn)同更為重要。

所以說，執(zhí)行力差不是員工的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)的問題。領(lǐng)導(dǎo)的問題，實(shí)際上就是管理問題，要解決執(zhí)行力的問題，首先要改變的是領(lǐng)導(dǎo)的管理思維，然后才是管理方法和工具。