華為公司（以下簡(jiǎn)稱華為）銷售收入穩(wěn)居全球電信設(shè)備市場(chǎng)前列，并實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的均衡發(fā)展，華為于2007 年啟動(dòng)的“以價(jià)值管理為核心”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功不可沒。

一、華為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施與控制

華為早期采用粗放經(jīng)營(yíng)模式，隨著公司規(guī)模的不斷增大，業(yè)務(wù)逐步全球化，客戶差異性越來越明顯。為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造出新的價(jià)值，華為采用了對(duì)內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和對(duì)外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（一）對(duì)內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1. 拒絕資本游戲，堅(jiān)持技術(shù)立本，客戶為先。很多知名企業(yè)都選擇上市融資，不斷吸收社會(huì)資源以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。華為沒有選擇上市，而是結(jié)合自身的發(fā)展藍(lán)圖，堅(jiān)持將技術(shù)作為安身立命的根本，以客戶需求為公司長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力源泉。在發(fā)展過程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機(jī)構(gòu)提供。由于華為的整體盈利能力強(qiáng)，公司利潤(rùn)主要由主營(yíng)業(yè)務(wù)獲取且信譽(yù)好，國外銀行對(duì)其授信額度也比較高，即使出現(xiàn)嚴(yán)重的資金缺口，也可以避免資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。其他的融資方式還包含與其他企業(yè)合作成立合資公司，然后轉(zhuǎn)賣手中的股權(quán)獲得資金，以及通過其旗下的研發(fā)部門成立技術(shù)性子公司，通過出售技術(shù)獲得資金。

很多企業(yè)認(rèn)為其實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)是自身銷售能力與公司管理能力的綜合表現(xiàn)，卻往往忽視了技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來的價(jià)值增值。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，華為堅(jiān)信只有在高新技術(shù)和企業(yè)品牌兩個(gè)制高點(diǎn)上站穩(wěn)腳跟，才可以在價(jià)值鏈中取得主動(dòng)權(quán)。作為全球領(lǐng)先的通信和智能終端廠商，華為始終堅(jiān)持對(duì)研發(fā)的高投入，僅在2015 年，華為對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品和無線通信標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)投入就達(dá)596億元人民幣，占銷售收入的15%。這些研發(fā)投入產(chǎn)生大量高價(jià)值專利，而通信制造業(yè)技術(shù)家底的薄厚程度也直接決定了競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣。此外，華為聚焦管道營(yíng)銷戰(zhàn)略，堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以客戶和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和能力，快速反應(yīng)，確定戰(zhàn)略選擇。

2. 穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)，員工持股占比最高。穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)易于形成相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，也有利于提升企業(yè)價(jià)值。華為最大的特點(diǎn)是將員工納入對(duì)企業(yè)的所有權(quán)管理，目前企業(yè)員工持股占全部股權(quán)的98.58%，而公司創(chuàng)始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001 年起，華為實(shí)行期權(quán)改革，將員工股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。同時(shí)華為要求員工離職時(shí)要出售手中的股票，但價(jià)格還是當(dāng)時(shí)購買的價(jià)格，這樣公司既不需要付出很大的代價(jià)去收回股份又給員工一定的信心。這種獨(dú)特的融資模式既可以充分調(diào)動(dòng)員工貢獻(xiàn)積極性，形成員工的自我激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制，又可以做到內(nèi)部有效融資，從而幫助企業(yè)克服危機(jī)，改善財(cái)務(wù)狀況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利實(shí)施。

（二）對(duì)外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170 多個(gè)國家和地區(qū)，海外銷售占比達(dá)75%，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)顯然不再是本土企業(yè)之間的較量，而是在全球平臺(tái)上的角力。全球化挑戰(zhàn)要求華為在戰(zhàn)略管理上也要達(dá)到國際先進(jìn)水平，其中包括對(duì)財(cái)務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。

1. 資源實(shí)現(xiàn)全球配置。資源配置是提升價(jià)值的保障，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，是促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的有效措施。實(shí)施價(jià)值管理的重點(diǎn)之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，推進(jìn)財(cái)務(wù)略轉(zhuǎn)型。華為在全球各銀行中授信額度達(dá)330 億美元，其中77% 來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發(fā)行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI 指數(shù)均高于貸款利率，外資銀行通過人民幣升值也可以獲得高額利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。華為對(duì)各項(xiàng)資源實(shí)行精細(xì)化管理，依托財(cái)務(wù)決策分析系統(tǒng)，提供多維資源投入效率分析和價(jià)值創(chuàng)造率分析，多角度引導(dǎo)資源流向價(jià)值創(chuàng)造多和效率高的區(qū)域、部門、項(xiàng)目和客戶。

2. 海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)張。在對(duì)外保持布局相對(duì)穩(wěn)定的前提下，華為認(rèn)為“走出去就是機(jī)會(huì)”，從非主流到躋身主流設(shè)備提供商，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)被全球170 多個(gè)國家和地區(qū)應(yīng)用。當(dāng)前華為能力中心和共享中心的數(shù)量迅速增長(zhǎng)，在國外市場(chǎng)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。全球50 強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商中，有30 多家和華為達(dá)成合作。作為通信設(shè)備主要供應(yīng)商，華為簽署了超過100 個(gè)WCDMA/HSPA商用合同，GSM 網(wǎng)絡(luò)銷售連續(xù)三年呈直線增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升?？v覽國內(nèi)外市場(chǎng)，其海外收入占據(jù)了主導(dǎo)地位，且平均增速大于國內(nèi)收入平均增速。

二、立足價(jià)值管理實(shí)踐，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功能

價(jià)值管理的核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評(píng)估，挖掘企業(yè)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力，消除非增值作業(yè)，以增進(jìn)現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值。華為基于價(jià)值管理實(shí)踐下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可明確為“以價(jià)值管理為核心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的決策支持職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能從‘管理控制’向‘決策支持’轉(zhuǎn)變，讓財(cái)務(wù)監(jiān)管無處不在，使其成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴?！?

（一）“管理控制”轉(zhuǎn)向“決策支持”，建立價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)決策體系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用就是要把管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來，明確財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。因此華為在夯實(shí)原來財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的同時(shí)，把重點(diǎn)從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”，建立價(jià)值導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)決策體系。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供重要信息，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。一般企業(yè)財(cái)務(wù)部門用于業(yè)務(wù)處理的時(shí)間為60%，只有不到10% 的時(shí)間用于決策支持；而華為在轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)部門用于決策支持的時(shí)間已超過50%?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)決策體系是吸引戰(zhàn)略投資者和提升企業(yè)價(jià)值的重要保障，以價(jià)值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。從公司治理角度出發(fā)，華為建立了清晰且全面的決策結(jié)構(gòu)，為其財(cái)務(wù)決策、戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)：董事會(huì)審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)，下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)及人力資源委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。其中審計(jì)委員會(huì)評(píng)審內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策，財(cái)經(jīng)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督公司年度預(yù)算、經(jīng) 營(yíng)測(cè)劃并對(duì)營(yíng)果進(jìn)行評(píng)估及考核，評(píng)審所有與企業(yè)財(cái)經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動(dòng)，具體包括資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)和債務(wù)融資、重大財(cái)務(wù)投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。此外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)、變革指導(dǎo)委員會(huì)及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)，分別為企業(yè)制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)變革以及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。

（二）實(shí)施“預(yù)算管理全景圖”，啟動(dòng)全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目

為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，華為主要通過預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)兩項(xiàng)先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。2000 年，華為的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但當(dāng)時(shí)公司仍缺乏前瞻性的預(yù)算管理，而像IBM、思科等國際跨國企業(yè)對(duì)其未來財(cái)務(wù)指標(biāo)有著非常準(zhǔn)確的預(yù)期。這些公司的財(cái)務(wù)體系參與到企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，每項(xiàng)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算工作都有著完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每項(xiàng)訂單都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。在意識(shí)到其財(cái)務(wù)部門主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色后，華為于2014 年啟動(dòng)多項(xiàng)財(cái)務(wù)改革。

預(yù)算管理是企業(yè)通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)，實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)、價(jià)值穩(wěn)步增加的過程。華為通過實(shí)施“預(yù)算管理全景圖”，對(duì)產(chǎn)品及項(xiàng)目進(jìn)行多維度成本分析，以輸出有競(jìng)爭(zhēng)力的成本。轉(zhuǎn)型后，華為運(yùn)用了更為精確的成本管理系統(tǒng)，在不同表現(xiàn)形式的成本信息中建立合理鏈接。財(cái)務(wù)部門通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)指標(biāo)與預(yù)算體系, 使各部門按企業(yè)價(jià)值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)，利用最優(yōu)的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發(fā)揮資金使用效果和財(cái)務(wù)杠桿作用，服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

面臨國內(nèi)外全方位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為啟動(dòng)全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目，以及時(shí)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。2013 年，華為在英國倫敦成立全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，旨在對(duì)全球的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析排查，并尋找解決方案，制定行動(dòng)計(jì)劃，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)行。針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)，華為選擇建立歐洲及亞太信用能力中心和業(yè)務(wù)單元信用管理組織，制定和實(shí)施全球統(tǒng)一的信用管理政策和風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估工具；針對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)，華為建立了外匯管理政策、流程、操作指導(dǎo)管理機(jī)制，匹配采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，降低外匯敞口。

（三）告別“野蠻增長(zhǎng)”，定位財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)的“最佳合作伙伴”

集團(tuán)層面的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面。為此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更要精通業(yè)務(wù)，把財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來。華為進(jìn)行集成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IFS）的目的是與國際一流企業(yè)看齊，將財(cái)務(wù)體系深入到運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型之前，華為也曾有過粗放式增長(zhǎng)的時(shí)期，企業(yè)常常面臨這樣的困惑：企業(yè)獲取很多訂單，但并不清楚這些訂單是否賺錢。華為意識(shí)到只有告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒，才能有效支持全球化運(yùn)營(yíng)與增長(zhǎng)。

通過更新制度和流程，華為提出將財(cái)務(wù)定位為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴，讓財(cái)務(wù)“監(jiān)管”無處不在。轉(zhuǎn)型后，華為將原來跨部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，將銷售部門劃歸到各業(yè)務(wù)部門，按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、財(cái)務(wù)部門完全結(jié)合在一起。華為將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)由過去為企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)為現(xiàn)在為內(nèi)部管理者提供決策支持，即將管理會(huì)計(jì)植入公司的議事日程，使企業(yè)管控工作落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)事后核算和監(jiān)督，而是從價(jià)值管理角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)事前預(yù)測(cè)、計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)績(jī)效，及時(shí)提供信息，進(jìn)而為行動(dòng)計(jì)劃提供參考。在此過程中，財(cái)務(wù)部門扮演的是策略咨詢家的角色，財(cái)務(wù)人員為業(yè)務(wù)人員傳播價(jià)值管理和財(cái)務(wù)知識(shí)，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

三、價(jià)值管理實(shí)踐下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

（一）建立價(jià)值管理閉環(huán)，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

價(jià)值管理有其自身的管理循環(huán)，通過定義價(jià)值、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、衡量?jī)r(jià)值、審計(jì)價(jià)值和激勵(lì)價(jià)值六個(gè)方面形成價(jià)值管理閉環(huán)，拓展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)人員作為價(jià)值管理者，始終承擔(dān)著創(chuàng)造價(jià)值的重任，以價(jià)值管理閉環(huán)為依托，將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到預(yù)算、決策與控制中，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值增值活動(dòng)，才能引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動(dòng)管理變革，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）塑造良好協(xié)同文化，及時(shí)解決財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中會(huì)出現(xiàn)一系列問題，依靠現(xiàn)有的規(guī)章制度不能完全解決，例如不同部門將產(chǎn)生新的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)過程深度參與后提出的問題能否很好地理解與接納并執(zhí)行等，這就必須有良好的協(xié)同文化作為支持。各部門應(yīng)發(fā)揮主動(dòng)擔(dān)當(dāng)精神，先把工作承擔(dān)下來，再把職責(zé)理清納入歸口管理部門；發(fā)生意見分歧時(shí)及時(shí)溝通升級(jí)解決；能主動(dòng)犧牲部門小利益成就公司大利益。這些良好的協(xié)同文化基礎(chǔ)，可以幫助公司及時(shí)解決轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難和波動(dòng)，發(fā)揮轉(zhuǎn)型的最佳效果。

總體來說，基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程，同時(shí)也會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進(jìn)行調(diào)整，為此不同的企業(yè)在實(shí)施時(shí)要與實(shí)際情況結(jié)合，將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)用策略合理聯(lián)動(dòng)，制定分步實(shí)施方案，才能順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，進(jìn)而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟(jì)利益。