前中國(guó)首富牟其中出獄，順理成章登上頭條。一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。但我今天想說(shuō)一個(gè)叫唐萬(wàn)新的人！

唐萬(wàn)新是什么人？是當(dāng)年真正的大佬，中國(guó)最大最出名的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人。

論事業(yè)規(guī)模，1995年，唐萬(wàn)新等人400元起家。他領(lǐng)導(dǎo)的德隆從一家西北邊陲的小公司發(fā)展成為一個(gè)控制資產(chǎn)超過(guò)1200億的金融和產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。10年增長(zhǎng)3億倍。

看雪不如滑雪，1元開(kāi)搶

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論產(chǎn)業(yè)布局，唐萬(wàn)新把吸錢的觸角伸到了能伸到的每個(gè)領(lǐng)域。德隆在控制了ST中燕、重慶實(shí)業(yè)、天山股份、沱牌曲酒等多家上市公司之后，把產(chǎn)業(yè)鏈布局到水泥、娛樂(lè)、汽配、飲料等數(shù)十行業(yè)，并在2004年成為中國(guó)第一大民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。

論金融控股集團(tuán)布局，德隆控股和參股了多家證券公司、信托公司、城市商業(yè)銀行、金融租賃公司、保險(xiǎn)公司，形成了門類齊備，金額龐大的金融帝國(guó)布局。

論智慧創(chuàng)新，唐萬(wàn)新開(kāi)創(chuàng)的“金融 實(shí)業(yè)“模式，是構(gòu)建千億或萬(wàn)億產(chǎn)融一體化平臺(tái)的基石。至今，很多悄然崛起的千億平臺(tái)，例如“明天系”等大牛集團(tuán)，打法大體相仿。投資銀行圈在用的各種投資、并購(gòu)、整合套路，幾乎仍然無(wú)出其右。唐萬(wàn)新既是揮斥方遒、長(zhǎng)袖善舞的實(shí)業(yè)家，又是出色的投資銀行家。

論為人處世，唐萬(wàn)新善待親友同事，深得人心。隨便舉兩三個(gè)例子：唐萬(wàn)新出獄以后，原德隆系舊部饋贈(zèng)4億余元。唐萬(wàn)新對(duì)團(tuán)隊(duì)出手大方，某個(gè)投資并購(gòu)項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目組頭頭腦腦人人獎(jiǎng)勵(lì)一部奔馳S600。他還給好多部屬在北京買了房。

當(dāng)年，知道自己很可能要身陷囹圄，唐萬(wàn)新出國(guó)遠(yuǎn)遁，其實(shí)已然脫身。但他依然選擇回國(guó)，決心力挽狂瀾，收拾舊河山，能挽救的挽救，能彌補(bǔ)的彌補(bǔ)。這種說(shuō)是使命也好、義氣也好的精神，不是一般投資銀行家或企業(yè)家能夠做到或擔(dān)當(dāng)?shù)摹Ｔ噯?wèn)當(dāng)今之世，其業(yè)績(jī)，其擔(dān)當(dāng)，其胸懷，其氣度，又有幾人可出其右？

誠(chéng)然，任何英雄，本事再大也不能與趨勢(shì)作斗爭(zhēng)。即使是一代梟雄，唐萬(wàn)新也無(wú)法與經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)相抗衡。千秋功過(guò)，任人評(píng)說(shuō)。

唐萬(wàn)新一再?gòu)?qiáng)調(diào)資本技巧的目標(biāo)：“以資本運(yùn)作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過(guò)層層并購(gòu)，迅速取得產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)”。德隆所謂“產(chǎn)業(yè)整合”的全部運(yùn)作都是圍繞著“融資（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——并購(gòu)形成新的強(qiáng)大融資平臺(tái)——再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的螺旋式循環(huán)進(jìn)行的?？v觀德隆資本運(yùn)作，在對(duì)合金投資、湘火炬、新疆屯河三家上市公司整合上均有諸多可圈可點(diǎn)之處。相比之下，對(duì)新疆屯河和天山股份的重組整合更能顯示唐萬(wàn)新資本運(yùn)作的功力。

首先是“花大力氣選準(zhǔn)行業(yè)”。

德隆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的其標(biāo)準(zhǔn)是：行業(yè)具有全球市場(chǎng)的特點(diǎn)，市場(chǎng)規(guī)模不小于100億元；中國(guó)企業(yè)具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力而國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不太強(qiáng)大，行業(yè)集中度低，但是有的企業(yè)市場(chǎng)份額相對(duì)較大，是行業(yè)的前幾名。

其次是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”。

當(dāng)目標(biāo)企業(yè)擬被購(gòu)并整合之后，由于規(guī)模的增加，是否會(huì)因此降低原材料的采購(gòu)成本？是否會(huì)提升企業(yè)銷售的議價(jià)能力？是否會(huì)降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術(shù)的研發(fā)能力、資源的有效配置？等等。將所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動(dòng)計(jì)劃。

第三是進(jìn)行杠桿式收購(gòu)。

先收購(gòu)行業(yè)的前一二名，然后逐步以強(qiáng)吞弱，達(dá)到提高行業(yè)集中度的目的。比如，以7000萬(wàn)元的資本收購(gòu)某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東，然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個(gè)億。以3個(gè)億的資金，又可以去控股至少6個(gè)億的資產(chǎn)，依此類推。而杠桿式收購(gòu)的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。

最后是夯實(shí)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高行業(yè)的最終收益率。

從供應(yīng)鏈、制造成本、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營(yíng)銷渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等環(huán)節(jié)上，打造被收購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。又比如在產(chǎn)能形成規(guī)模后，通過(guò)收購(gòu)海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，獲取傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的品牌銷售附加值。

成功之路

（一）新疆屯河\天山股份

新疆屯河的前身是成立于1984年的昌吉州頭屯河水泥廠，于1993年9月進(jìn)行股份公司改制。經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，于1996年7月31日在上海證券交易所掛牌上市，是新疆地州級(jí)第一家上市公司。

1996年10月23日，新疆昌吉州屯河建材工貿(mào)總公司，新疆八一鋼鐵總廠分別將其所持有的“新疆屯河”法人股450萬(wàn)股，263萬(wàn)股轉(zhuǎn)讓給新疆德隆。于是新疆德隆成為新疆屯河的第三大股東，次年成為第一大股東，唐萬(wàn)里出任副董事長(zhǎng)。這使德隆切實(shí)掌控一個(gè)水泥企業(yè)，并控制了兩家金融機(jī)構(gòu)：新疆金融租賃和金新信托，為德隆的融資打開(kāi)方便之門。

烏魯木齊市與昌吉州交界處，頭屯河畔的屯河集團(tuán)大廈曾一度成為德隆在新疆的產(chǎn)業(yè)整合中心，也奏響了德隆產(chǎn)業(yè)整合的序曲。德隆入主新疆屯河后，設(shè)計(jì)了一個(gè)三步走的方案：第一步，有實(shí)力才有發(fā)言權(quán)，大力提高新疆屯河競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，通過(guò)投資技改、擴(kuò)大產(chǎn)量提高新疆屯河競(jìng)爭(zhēng)能力；第二步，用新疆屯河上市后兩次配股所募資金對(duì)周圍一些中小水泥廠實(shí)施兼并重組，壯大新疆屯河生產(chǎn)規(guī)模，一年后，新疆屯河即發(fā)展為年生產(chǎn)能力超過(guò)百萬(wàn)噸的新疆第二大水泥企業(yè)；第三步便是眾所周知的天山股份和新疆屯河的整合。

1998年11月18日，新疆屯河競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新疆水泥廠改組設(shè)立為天山水泥，1999年1月在深圳證券交易所順利實(shí)現(xiàn)上市。新疆金融租賃持有天山股份1.16%法人股，股份雖不大，發(fā)言權(quán)卻不小。上市后的天山股份急需一份好的業(yè)績(jī)報(bào)告向投資者交待，面對(duì)新疆屯河水泥生產(chǎn)能力的急劇壯大和競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷提升，天山股份如芒刺在背。在此情形下，德隆利用天山股份發(fā)起人的身份，順理成章進(jìn)行對(duì)天山股份的整合。

2000年10月16日，天山股份和新疆屯河達(dá)成合作協(xié)議，雙方合資成立了一家“新疆屯河水泥有限責(zé)任公司”，注冊(cè)資本3.5億元。其中天山股份用2000年募集資金購(gòu)買51%股權(quán)，新疆屯河以年產(chǎn)100萬(wàn)噸水泥之生產(chǎn)設(shè)備，以實(shí)物資產(chǎn)出資占新公司49%股權(quán)。新疆屯河水泥的成立，使天山股份和新疆屯河不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而成為共同開(kāi)拓市場(chǎng)的合作伙伴，天山股份得到的是現(xiàn)成產(chǎn)能、現(xiàn)成市場(chǎng)，且握有新公司絕對(duì)控股權(quán)、股東利益得到了保證，一躍成為新疆水泥業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的老大。新疆屯河則順利實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)，從水泥行業(yè)淡出而走向農(nóng)業(yè)，為主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)，由“灰色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)為“紅色產(chǎn)業(yè)”（指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè)），主要涉足的產(chǎn)業(yè)——番茄醬、果汁、制糖等；通過(guò)將“紅色農(nóng)業(yè)”概念注入新疆屯河，德隆早期在農(nóng)業(yè)上的投入得以變現(xiàn)；利用“紅色農(nóng)業(yè)”概念，新疆屯河股價(jià)大幅飆升，同時(shí)有利于實(shí)現(xiàn)新疆屯河在股市上的再融資。番茄醬產(chǎn)業(yè)是德隆旗下最富盛名的產(chǎn)業(yè)，是新疆屯河運(yùn)作得最早、最大、最成熟的“紅色產(chǎn)業(yè)”項(xiàng)目。擁有昌通、瑪納斯、沙灣、凱澤、科林、華新、烏蘇、焉耆、張掖等9家子/分公司從事番茄加工，具備日處理鮮番茄40000噸、年產(chǎn)330000噸番茄醬、10000噸番茄粉、10噸番茄紅素的生產(chǎn)能力，一度成為全球第二大的番茄加工企業(yè)。濃縮番茄醬出口量已經(jīng)占到全球貿(mào)易量17%的份額（如果拋開(kāi)歐盟區(qū)內(nèi)的貿(mào)易份額為24%）。唐萬(wàn)里更是以“番茄紅色產(chǎn)業(yè)直接解決了當(dāng)?shù)?0萬(wàn)農(nóng)民的就業(yè)問(wèn)題”為豪。

2001年1月，天山股份的大股東新疆天山建材集團(tuán)擬將持有的5578.56萬(wàn)國(guó)有法人股轉(zhuǎn)讓給新疆屯河，占總股本的32.18%。

2001年3月，新疆屯河出資5.1億元，連同匯源集團(tuán)合資設(shè)立果汁生產(chǎn)企業(yè)北京匯源，新疆屯河對(duì)合資公司控股51%。德隆希望借此對(duì)果汁行業(yè)進(jìn)行整合，力圖在三到五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)果汁行業(yè)的龍頭老大。然而事與愿違，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的整合，離德隆當(dāng)初理想中的果汁行業(yè)龍頭地位更是相去甚遠(yuǎn)。2004年，新疆屯河形成年產(chǎn)濃縮杏漿30000噸、優(yōu)質(zhì)杏脯5000噸的生產(chǎn)能力，擁有30-32%大桶濃縮杏醬、杏脯、杏干、杏仁等系列暢銷產(chǎn)品。并走出國(guó)門，在吉爾吉斯斯坦興建野蘋果加工廠，年生產(chǎn)高酸度野蘋果濃縮汁3800噸。2003年1月屯河果業(yè)事業(yè)部成立下屬的3個(gè)子公司：屯河喀什果業(yè)、屯河和闐果業(yè)、屯河阿克蘇果業(yè)。

2003年5月16日新疆屯河公告以5.3億出售其所持北京匯源51%的股份，對(duì)匯源果汁的整合以失敗而告終。新疆屯河水泥成立后，天山股份在南疆、北疆、東疆及內(nèi)陸迅速啟動(dòng)“跑馬圈地”，從一個(gè)初期的單體企業(yè)快速發(fā)展成為旗下20余個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，建立了新疆建材行業(yè)唯一國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、博士后流動(dòng)工作站,能夠根據(jù)市場(chǎng)所需組織研制生產(chǎn)各品種的水泥生產(chǎn)，先后研制開(kāi)發(fā)了20多個(gè)水泥品種,有18個(gè)產(chǎn)品填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，日常儲(chǔ)存了30多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。天山股份共擁有各種窯34條，擁有水泥磨46臺(tái)，占新疆旋窯水泥總產(chǎn)量的71％，占新疆新型干法水泥生產(chǎn)工藝線90％的產(chǎn)量。水泥生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力從45萬(wàn)噸發(fā)展到目前水泥產(chǎn)能控制總量710萬(wàn)噸，企業(yè)總資產(chǎn)由6.9億元增加到41.4億元，年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從5400多萬(wàn)元增長(zhǎng)到1.46億元。

2003年7月16日，新疆屯河與天山股份的大股東新疆建材集團(tuán)達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，新疆屯河以4.8元/股的價(jià)格，受讓新疆天山建材集團(tuán)持有天山股份29.42%的國(guó)有法人股。德隆又為天山股份制定了新的產(chǎn)業(yè)宏圖：在2006年底達(dá)到2500萬(wàn)噸水泥產(chǎn)能。為此，它計(jì)劃2-3年內(nèi)在華南上5條線，華東上3條線，再加上渤海灣等地的布局，總共將新建10條生產(chǎn)線，每條產(chǎn)能200萬(wàn)噸?！耙粭l線投資額在4億—4.5億，德隆股本金在1.5億左右。也就是說(shuō)，10條線德隆要出15個(gè)億。”按照德隆的運(yùn)作，通過(guò)天山股份增發(fā)，將能融資5億-6億。配套上銀行借貸，只要上市公司負(fù)債率維持在60%-70%之間，就可以實(shí)現(xiàn)此產(chǎn)業(yè)宏圖，然而事實(shí)卻是德隆無(wú)可奈何的退出。

2004年6月24日，新疆屯河與中國(guó)非金屬材料總公司簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書，新疆屯河將持有的公司法人股5100萬(wàn)股（占公司總股本的29.42%）轉(zhuǎn)讓給中非金公司，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格5.10元，總價(jià)款為26010萬(wàn)元。德隆用新疆屯河的水泥資產(chǎn)整合天山水泥，被德隆稱之最為成功的案例。

（二）湘火炬\重卡集成

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，機(jī)械部下設(shè)汽車局，汽車局下有汽車工業(yè)總公司，下面又有中國(guó)重型汽車總公司。重汽工業(yè)分布于山東、陜西、四川。2000年，重汽集團(tuán)凈虧達(dá)到70億，結(jié)果中國(guó)重汽一分為三，分拆成三家：以濟(jì)南為基地的中國(guó)重汽，以西安為基地的陜西重汽，以重慶為基地的重慶重汽。

……

火花塞制造企業(yè)湘火炬在1997年底乃是一錢不值的垃圾股。1997年11月26日，株洲市國(guó)有資產(chǎn)管理局與新疆德隆簽訂協(xié)議，將其持有的湘火炬國(guó)家股轉(zhuǎn)讓給新疆德隆，轉(zhuǎn)讓價(jià)為每股人民幣2.8元，轉(zhuǎn)讓股份為2500萬(wàn)股，占本公司總股本的25.71%，股權(quán)性質(zhì)為法人股。取得控制權(quán)后，德隆為它注入了發(fā)展“大汽配”的理念，乃至打造整車帝國(guó)。1999年3月，更名為湘火炬汽車零部件股份有限公司；2000年9月，再次更名為湘火炬投資股份有限公司；2004年2月，又更名為湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司。

從德隆1997年11月收購(gòu)湘火炬后的六年間，德隆在湘火炬平臺(tái)上不停并購(gòu)，總體上分為三步走的大戰(zhàn)略：

第一步：1999年收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)最大的剎車系統(tǒng)進(jìn)口商MAT公司及其9家在華合資企業(yè)75%的股權(quán)，從而獲得了美國(guó)汽車零部件進(jìn)口市場(chǎng)15%的份額，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了1.5億美元出口銷售額，奠定了德隆向汽車零配件轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了公司的出口競(jìng)爭(zhēng)能力，公司還先后與美國(guó)DELPHL公司、美國(guó)DURA公司、韓國(guó)DELPHI公司、韓國(guó)大宇公司、美國(guó)EATON公司、德國(guó)ZF公司、德國(guó)MAN公司等國(guó)際知名公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。2002年公司出口額達(dá)3億美元。

第二步：2001年，和陜西汽車齒輪總廠合資組建陜西法士特齒輪有限公司，湘火炬控股51%，并由此成為國(guó)內(nèi)汽車齒輪行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，控制了國(guó)內(nèi)整車制造的關(guān)鍵零部件企業(yè)。

第三步：2002年7月份開(kāi)始，湘火炬接連發(fā)布公告，投入巨資進(jìn)軍汽車整車領(lǐng)域，使得湘火炬的產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸。7月3日，湘火炬宣布出資3600萬(wàn)元與東風(fēng)汽車合資成立東風(fēng)越野車公司，占注冊(cè)資本的60%。9月7日與陜西汽車集團(tuán)合資成立陜西重型汽車有限公司，湘火炬以現(xiàn)金出資2.5億元，占注冊(cè)資本的51%。12月24日與重慶重汽集團(tuán)及德隆國(guó)際簽訂合同，合資組建重慶紅巖汽車有限責(zé)任公司，湘火炬以現(xiàn)金方式出資2.55億元，占合資公司注冊(cè)資本的51%，德隆國(guó)際出資2000萬(wàn)元，占4%。

這一系列的動(dòng)作為“德隆打造重型汽車帝國(guó)”奠定了基礎(chǔ)。從1999年開(kāi)始，湘火炬開(kāi)始進(jìn)行全面的并購(gòu)戰(zhàn)略，從火花塞——?jiǎng)x車系統(tǒng)——齒輪——制動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)——重型卡車整車——國(guó)外銷售渠道，經(jīng)過(guò)六年的整合，湘火炬足跡遍布全國(guó)，已經(jīng)確立了其國(guó)內(nèi)汽車零配件的領(lǐng)先地位，并已構(gòu)筑起汽車整車、汽車零部件、機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口三大業(yè)務(wù)平臺(tái)，并涉足工業(yè)氣體、金融保險(xiǎn)服務(wù)業(yè)等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。湘火炬通過(guò)收購(gòu)共擁有50多家子公司，在德隆直系所有177家公司當(dāng)中，湘火炬擁有的子公司數(shù)量占了近三分之一。

到2004年底，公司已成為中國(guó)最大的軍用越野車生產(chǎn)基地，中國(guó)齒輪行業(yè)最大的研發(fā)與生產(chǎn)基地，中國(guó)最大的火花塞生產(chǎn)基地，中國(guó)最大的活塞銷生產(chǎn)廠家，中國(guó)排名第二的空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)廠家，中國(guó)對(duì)美汽車剎車系統(tǒng)的最大出口制造商?；鸹ㄈ犬a(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率達(dá)到了40%；年產(chǎn)EATON變速箱10萬(wàn)臺(tái)，占國(guó)內(nèi)大噸位重型變速箱85%的市場(chǎng)份額；年產(chǎn)ZF變速箱5萬(wàn)臺(tái)，占國(guó)內(nèi)中高檔整車變速箱90%的市場(chǎng)份額年產(chǎn)銷重型卡車三萬(wàn)多輛，擁有國(guó)內(nèi)15噸以上重型卡車近50%的市場(chǎng)份額；公司的凈利潤(rùn)從1996年末的164.5萬(wàn)元人民幣增長(zhǎng)到2002年末的12084萬(wàn)元人民幣；6年內(nèi)公司銷售收入由1.5億元人民幣上升到近40億元人民幣。2004年湘火炬業(yè)績(jī)報(bào)表表明，公司全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)18168.57萬(wàn)元，每股收益0.194元，每股凈資產(chǎn)1.6019元，凈資產(chǎn)收益率12.11%，成為德隆系唯一沒(méi)有虧損的上市公司。2005年，湘火炬主營(yíng)業(yè)務(wù)收入7487,387558.14元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)1403695667.75元，凈利潤(rùn)104027649.05元。

湘火炬的產(chǎn)業(yè)宏圖是以汽車行業(yè)為發(fā)展基礎(chǔ)和主業(yè)，通過(guò)收購(gòu)、兼并、重組等方式，拓展國(guó)際銷售通路及網(wǎng)絡(luò)，成為中國(guó)最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；3年內(nèi)，利用現(xiàn)有重型汽車及重型零部件、越野車、轎車零部件等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)200億元人民幣銷售收入；5年內(nèi)，擴(kuò)大汽車產(chǎn)品領(lǐng)域，投資經(jīng)營(yíng)轎車和其它乘用車，銷售收入達(dá)500億元人民幣以上。

但是，2004年、德隆出事了、資金鏈崩了。湘火炬一下子成了唐僧肉。一汽、上汽、中國(guó)重汽、宇通客車、西飛國(guó)際、上海電氣、三一重工、JP摩根、萬(wàn)向、濰柴等20多家企業(yè)紛紛欲收購(gòu)湘火炬，而萬(wàn)向和濰柴則志在必得。萬(wàn)向魯冠球做夢(mèng)都想做整車，這可能是他最后的機(jī)緣，而濰柴看到各大汽車企業(yè)都開(kāi)始做發(fā)動(dòng)機(jī)了，自己再做配套，生存空間將被擠壓殆盡，最后魯冠球把機(jī)會(huì)讓給了濰柴。

濰柴并購(gòu)湘火炬，就擁有了從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋到整車這樣一條國(guó)內(nèi)最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，這是改變中國(guó)重型卡車行業(yè)里程碑事件。結(jié)果譚旭光路演剛走出會(huì)場(chǎng)，股價(jià)就漲了。10年后，濰柴上市公司收入超過(guò)600億，利潤(rùn)達(dá)到90億，市值達(dá)到1200億。

濰坊前身是中國(guó)重汽旗下的一個(gè)濰坊柴油機(jī)廠。1998年濰柴產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，負(fù)債3億多元，全廠1.4萬(wàn)人6個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資。16歲進(jìn)廠，從底層員工成長(zhǎng)起來(lái)的譚旭光臨危受命，采取措施：補(bǔ)發(fā)工資，穩(wěn)定人心，求銀行貸款，保持暫時(shí)供血，然后狠抓管理，大刀闊斧的整治。然后優(yōu)化產(chǎn)品機(jī)構(gòu)，深化市場(chǎng)營(yíng)銷，使濰柴迅速脫困，異軍突起。利潤(rùn)從虧損到2004年突破8億元。濰柴與母公司中國(guó)重汽矛盾激化，在山東省政府協(xié)調(diào)下在香港H股上市。因?yàn)樯鲜械男枰?，濰柴并購(gòu)了重汽下面同業(yè)的杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠。隨后濰柴與母公司決裂，同時(shí)也失去了自己最大的客戶。但濰柴很快消化父子決裂的沖擊，到2006年底實(shí)現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤(rùn)15億元。

（三）合金投資

1997年6月6日，新疆德隆收購(gòu)沈陽(yáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司持有的沈陽(yáng)合金的2068.5萬(wàn)股，正式控股沈陽(yáng)合金。

1998年，合金出資收購(gòu)了星特浩（集團(tuán)）發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司755的股權(quán)。

翌年，星特浩又陸續(xù)收購(gòu)或新建了蘇州太湖電動(dòng)、蘇州黑貓集團(tuán)、上海美浩電器、陜西星寶機(jī)電等多家電動(dòng)工具制造企業(yè)，2001年下半年和美國(guó)三大園林機(jī)械制造商MURRAY公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，并在2002年合資成立蘇州美瑞機(jī)械制造公司，并充分利用MURRAY公司的品牌和海外銷售渠道，2002年蘇州美瑞公司虧損331萬(wàn)元，但是2003年該公司迅速實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5740萬(wàn)元，當(dāng)年為合金投資貢獻(xiàn)了60%的凈利潤(rùn)。合金投資還以8000萬(wàn)美元收購(gòu)MURRAY公司。經(jīng)過(guò)一系列的整合，使其成為了中國(guó)最大的電動(dòng)工具生產(chǎn)商和出口商。

合金投資1998年銷售收入為3.7億元，到2003年銷售收入已經(jīng)達(dá)到11.3億元。不過(guò)，合金投資的凈利潤(rùn)并未隨銷售收入增長(zhǎng)，反而呈下降的態(tài)勢(shì)。1998年該公司凈利潤(rùn)為1.1億元，到了2000年，凈利潤(rùn)下降至4000萬(wàn)元，2001年僅為2000萬(wàn)元，2003年有所提升，達(dá)到了7000多萬(wàn)元，但是仍然沒(méi)有回復(fù)到德隆進(jìn)入之初的利潤(rùn)水平。同樣，在資產(chǎn)負(fù)債率大增的情況下，該公司總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率卻大幅下跌。總資產(chǎn)收益率在1998年為13.7%，2003年僅為3.6%，凈資產(chǎn)收益率也從38.7%下降至13.6%。2003年其銷售收入78%來(lái)自海外，22%來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2005年，沈陽(yáng)合金主營(yíng)業(yè)務(wù)收入159197603.81元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)-11658342.06元，凈利潤(rùn)-210419082.22元。

（四）羅布泊鉀鹽

有數(shù)據(jù)表明，全球鉀資源儲(chǔ)量約為170億噸，中國(guó)鉀資源總量（不含羅布泊）約4.75億噸，僅占世界的2.6%。中國(guó)鉀鹽對(duì)外依賴度極高。我國(guó)鉀鹽資源主要分布在新疆、青海、四川和西藏，而西藏目前尚未開(kāi)發(fā)。提起羅布泊，總讓人聯(lián)想起生物化學(xué)家彭加木、著名探險(xiǎn)家余純順就長(zhǎng)眠在那里。彭加木生前一直希望在羅布泊這一長(zhǎng)久的積水中心找到鉀鹽，他為羅布泊鉀鹽礦藏獻(xiàn)出了生命。經(jīng)多年勘探，已在羅布泊湖盆北部地區(qū)發(fā)現(xiàn)3處鉀鹽礦藏，總面積達(dá)1萬(wàn)余平方公里，工業(yè)儲(chǔ)量為2億噸，占到全國(guó)工業(yè)儲(chǔ)量的67%。

資料顯示，羅布泊地區(qū)現(xiàn)已探明的鉀鹽儲(chǔ)量約為我國(guó)目前最大鉀鹽產(chǎn)地——青海柴達(dá)木盆地的2倍。并且羅布泊所產(chǎn)的是硫酸鉀，同柴達(dá)木所產(chǎn)的氯化鉀相比，品質(zhì)更好，經(jīng)濟(jì)價(jià)值也更高。據(jù)專家測(cè)算，羅布泊鉀鹽的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值達(dá)8000-10000億元以上，可開(kāi)發(fā)30年到100年，羅布泊的鉀鹽開(kāi)發(fā)，將徹底改變我國(guó)鉀鹽長(zhǎng)期依賴進(jìn)口的局面。但在羅布泊荒無(wú)人煙的戈壁原野上，用“空曠、蒼涼、可怕”來(lái)形容一點(diǎn)不為過(guò)。羅布泊遠(yuǎn)離人煙，距最近的城市哈密有300多公里；淡水奇缺，僅有少量的咸水和微咸水；沒(méi)有道路、沒(méi)有電、沒(méi)有任何通訊設(shè)施。因此，要想開(kāi)發(fā)羅布泊的鉀鹽，必須從開(kāi)辟水源、修筑道路、通電通話做起。這是中國(guó)眾多企業(yè)，包括一些實(shí)力很強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)都不敢輕易涉足、奢想成功的項(xiàng)目，但唐萬(wàn)新義無(wú)返顧地決定投資。

1997年，德隆便開(kāi)始介入礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)。在南疆的巴音郭楞蒙古自治州投資開(kāi)發(fā)的蛭石項(xiàng)目（一種高級(jí)防火耐火材料），擁有全國(guó)93%的儲(chǔ)量，2003年已建成國(guó)內(nèi)最大的蛭石出口企業(yè)；德隆開(kāi)發(fā)的另一種高級(jí)耐火材料——紅柱石，市場(chǎng)前景也很不錯(cuò)。盡管如此，但德隆一直未把礦業(yè)納入其重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，直到在羅布泊地區(qū)發(fā)現(xiàn)了大型鉀鹽富集區(qū)。1998年，德隆開(kāi)始關(guān)注羅布泊鉀鹽項(xiàng)目。但是，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入如此重大的礦業(yè)領(lǐng)域從事開(kāi)發(fā)建設(shè)，在新疆乃至全國(guó)，幾乎沒(méi)有先例可循。憑借德隆在新疆良好的人脈關(guān)系，他們得到了自治區(qū)政府方面的大力支持。1998年6月，由新疆德隆牽頭，以民營(yíng)控股、國(guó)有參股的形式組建了“新疆三維礦業(yè)股份有限公司”。

這是新疆維吾爾自治區(qū)批準(zhǔn)設(shè)立的首家以礦業(yè)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的股份有限公司。除了大股東德隆之外，公司的其他投資主體還包括地勘機(jī)構(gòu)、科研院所和用戶單位，這樣就把資金、資源、技術(shù)、銷售等方面有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。三維礦業(yè)有三個(gè)主要的子公司，分別負(fù)責(zé)羅布泊硫酸鉀、吐魯番硝酸鉀和巴州蛭石的開(kāi)發(fā)。其中，新疆羅布泊鉀鹽科技開(kāi)發(fā)有限公司成立于2000年9月，注冊(cè)資金7025萬(wàn)元，是3個(gè)子公司當(dāng)中規(guī)模最大、也是被寄予希望最大的一個(gè)。

當(dāng)時(shí)的第一大股東是巴州三維礦業(yè)（德隆系企業(yè)）、第二大股東是新疆哈密金礦、第三大股東是新疆德隆。政府專為德隆鉀鹽項(xiàng)目設(shè)立羅布泊鎮(zhèn)，占地5.2平方公里。同以往投資的其他許多領(lǐng)域一樣，在鉀鹽行業(yè)，德隆是不折不扣的“外行”。走過(guò)一段彎路后，沿襲以往投資實(shí)業(yè)的做法，2000年4月，唐萬(wàn)新高薪聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名的鉀鹽化工專家、化工部長(zhǎng)沙設(shè)計(jì)院副院長(zhǎng)李浩擔(dān)當(dāng)鉀鹽項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人。在此之前，他做過(guò)10余年青海鉀鹽項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，38歲便出任化工部長(zhǎng)沙設(shè)計(jì)研究院副院長(zhǎng)，德隆與之接觸時(shí)，他正被調(diào)往北京任職，李浩最終選擇了去羅布泊。對(duì)鹽湖開(kāi)發(fā)情有獨(dú)鐘外，更主要的是德隆的商業(yè)敏感和人力資本理念震撼了他。在李浩之前之后，有一大批鉀鹽專家加盟了羅布泊項(xiàng)目：唐中凡、劉傳福、譚昌晶都是在業(yè)內(nèi)聲名顯赫的人物。用李浩的話說(shuō)，“羅布泊聚集了中國(guó)鉀鹽界的少壯派精英”。此外，他們還建立了由10余名專家組成的外圍咨詢機(jī)構(gòu)。

德隆計(jì)劃用于羅布泊鉀鹽開(kāi)發(fā)各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施和配套工程建設(shè)的總投資預(yù)計(jì)將達(dá)6-7億元，其中僅解決生產(chǎn)、生活用水問(wèn)題就需花費(fèi)近億元。2003年以來(lái)，已先后在羅布泊以東、以北找到幾處水源，并在繼續(xù)尋找新的水源。按照開(kāi)發(fā)規(guī)劃，羅布泊鉀鹽工程將分兩期建設(shè)。一期工程分兩步走：第一步，爭(zhēng)取在2004年形成年產(chǎn)20萬(wàn)噸硫酸鉀的生產(chǎn)能力；第二步，在2006年新增100萬(wàn)噸生產(chǎn)能力，使一期工程形成120萬(wàn)噸/年鉀肥生產(chǎn)能力。視資源情況，2010年二期工程再新增100萬(wàn)噸生產(chǎn)能力，企業(yè)總體年產(chǎn)鉀肥達(dá)到220萬(wàn)噸以上的規(guī)模。

2001年化工部長(zhǎng)沙設(shè)計(jì)院與連云港設(shè)計(jì)院組織進(jìn)入中試，完成項(xiàng)目加工部分的試驗(yàn)，并建設(shè)羅布泊20萬(wàn)噸鹽田項(xiàng)目。由于德隆資金投入不足，2002年才開(kāi)始啟動(dòng)RSP-2鉀鹽項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)試驗(yàn)，完成了加工與鹽田及內(nèi)部流程整體循環(huán)試驗(yàn)。2003年7月25日鉀鹽項(xiàng)目進(jìn)行正式試車生產(chǎn)，2003年8月26日鉀鹽項(xiàng)目正式投產(chǎn)，到年底只完成1.6萬(wàn)噸生產(chǎn)規(guī)模。2004年，產(chǎn)量?jī)H為3.8萬(wàn)噸，只完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃的19%；首次扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)246萬(wàn)元，完成計(jì)劃的5%。5年間，德隆先后投入羅布泊鉀鹽項(xiàng)目資金約1.2億元，進(jìn)行了前期的勘探、環(huán)評(píng)、項(xiàng)目報(bào)批、工業(yè)小試、中試和投產(chǎn)等工作，公司攻破了全世界尚未解決的鉀鹽生產(chǎn)因缺水而導(dǎo)致的技術(shù)難關(guān)和鹽田建設(shè)的技術(shù)難題，擁有了核心技術(shù)，擁有多項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)發(fā)明。

-德隆鉀鹽項(xiàng)目正如火如荼進(jìn)行時(shí)，2004年4月德隆危機(jī)全面爆發(fā)。銀行四處討債，羅布泊鉀鹽公司陷入資金困境，德隆無(wú)奈將此項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給冠農(nóng)股份。2004年11月19日，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司與冠農(nóng)股份簽署了對(duì)羅布泊鉀鹽公司的增資擴(kuò)股協(xié)議，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司一次性出資3.58億元，獲得羅鉀公司63%股權(quán)。冠農(nóng)股份從羅布泊鉀鹽公司第一大股東的位置上退出。國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司全面介入后，為羅布泊鉀鹽資源開(kāi)發(fā)注入強(qiáng)有力的動(dòng)力和血液。年產(chǎn)40萬(wàn)噸的硫酸鉀項(xiàng)目2005年已經(jīng)啟動(dòng)。40萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模將是中國(guó)甚至亞洲最大的硫酸鉀生產(chǎn)基地。

從德隆1998年進(jìn)入羅布泊鉀鹽項(xiàng)目，無(wú)論是唐萬(wàn)新、唐萬(wàn)里還是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，都抑制不住內(nèi)心的興奮。龐大的資源儲(chǔ)備、誘人的市場(chǎng)前景、豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，對(duì)于奉行產(chǎn)業(yè)整合和優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的德隆來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比這更對(duì)他們胃口的了。一切都顯得如此美好，德隆農(nóng)業(yè)項(xiàng)目、畜牧項(xiàng)目、旅游項(xiàng)目等，然而事件的結(jié)局卻讓人啼笑皆非，嘆息不已！行業(yè)布局太多、資本投入分散，最終導(dǎo)致羅布泊鉀鹽項(xiàng)目虎頭蛇尾、前功盡棄，德隆再次完成了替人作嫁衣裳的義舉。

（五）農(nóng)資超市

德農(nóng)農(nóng)資超市，曾被德隆視為最優(yōu)良的資產(chǎn)之一，也是唐萬(wàn)新心中的“最愛(ài)”。唐萬(wàn)新說(shuō)過(guò)，“我可以失去德隆所有的產(chǎn)業(yè)，也要把農(nóng)資超市辦起來(lái)”。德隆有意進(jìn)軍農(nóng)村流通領(lǐng)域，始于1999年。從那一年，德隆網(wǎng)羅了一批專家，歷經(jīng)3年潛心調(diào)研，最后得出結(jié)論：農(nóng)村市場(chǎng)將是中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，德隆將專著于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分銷領(lǐng)域和農(nóng)村零售業(yè)的投資和經(jīng)營(yíng)，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為重點(diǎn)，致力于在中國(guó)廣大農(nóng)村建立一個(gè)全國(guó)性、現(xiàn)代化、高效運(yùn)營(yíng)的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資公司和管理公司，建成中國(guó)農(nóng)村最大的連鎖零售企業(yè)，打造中國(guó)農(nóng)村的“沃爾瑪”。具體目標(biāo)是，10年內(nèi)銷售額要突破1000億元。

2002年5月，德農(nóng)農(nóng)資超市有限公司在國(guó)家工商總局注冊(cè)成立，注冊(cè)資金5000萬(wàn)元人民幣，歸在德隆國(guó)際的旗下。專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分銷領(lǐng)域的投資和經(jīng)營(yíng)，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售業(yè)態(tài)，致力于在中國(guó)廣大農(nóng)村建立一個(gè)龐大的、現(xiàn)代化的、高效運(yùn)營(yíng)的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。經(jīng)營(yíng)范圍：化肥、飼料、種子、農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)具等六大類商品。計(jì)劃2004年年底完成全省1000家店的建設(shè)和營(yíng)運(yùn)。5年內(nèi)投資100億元，完成10個(gè)農(nóng)業(yè)大省10000家店的戰(zhàn)略布局。德農(nóng)農(nóng)資超市首先選擇中國(guó)農(nóng)業(yè)大省山東的壽光市作為切入點(diǎn)，開(kāi)始第一批店鋪的建設(shè)。在2003年4月成立山東德農(nóng)農(nóng)資超市有限公司，注冊(cè)資金5000萬(wàn)元、注冊(cè)地濟(jì)南。截止2003年2月，在壽光市已有50家德農(nóng)農(nóng)資連鎖超市和便利店開(kāi)業(yè)。到2003年底，德隆共有500家農(nóng)資超市在山東全省建成，遍布山東11個(gè)地市、60個(gè)縣。德隆建設(shè)農(nóng)資超市，共投資2億多元，其中固定資產(chǎn)投資1個(gè)多億，流動(dòng)資金１個(gè)多億。

從整個(gè)山東的情況來(lái)看，德農(nóng)超市的建設(shè)分三個(gè)層級(jí)，設(shè)在縣市的中心店2000平方米，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店700平方米，村級(jí)店150平方米。村級(jí)店的布局，保證商圈半徑不超過(guò)3公里。在經(jīng)營(yíng)和管理上，德農(nóng)引入現(xiàn)代流通業(yè)的新理念，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價(jià)格策略和統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的“六統(tǒng)一”管理。各種農(nóng)資分類擺放，貨架上每一類都有指示牌和價(jià)格單，便于農(nóng)民隨意挑選。在服務(wù)上，超市實(shí)行會(huì)員制，農(nóng)民免費(fèi)入會(huì)；為每個(gè)消費(fèi)者建立消費(fèi)檔案，并提供跟蹤服務(wù)；實(shí)行積分制，積滿300分的農(nóng)民可以成為金卡會(huì)員，享受更多、更優(yōu)惠的服務(wù)。德隆對(duì)農(nóng)資超市的考核，重點(diǎn)考核現(xiàn)金流、發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略方向，而對(duì)盈利水平并不看重，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、毛利率的考核很少。這讓人感到，德隆好象并不在乎賺不賺錢。而同時(shí)，德隆上層賦予農(nóng)資超市總經(jīng)理的人財(cái)物權(quán)力非常之大。比如農(nóng)資超市項(xiàng)目，德隆看重的是５年能不能發(fā)展到2000家，遍及山東、河南、河北等４個(gè)農(nóng)業(yè)大省。因此，它要求下面必須３個(gè)月做一次戰(zhàn)略報(bào)告。

德隆進(jìn)入農(nóng)村流通領(lǐng)域的依據(jù)是，與城市消費(fèi)品市場(chǎng)不同，生產(chǎn)資料市場(chǎng)才是農(nóng)村的主要市場(chǎng)。因?yàn)檗r(nóng)民消費(fèi)最本質(zhì)的特點(diǎn)是生產(chǎn)性消費(fèi)，或者說(shuō)投入性消費(fèi)，這占到了農(nóng)村消費(fèi)總額的80%左右，剩下的才是生活消費(fèi)。盡管生活消費(fèi)有限，但生產(chǎn)性消費(fèi)卻一直在增加，而且越是增收潛力大的地方，農(nóng)民的這項(xiàng)支出上升的幅度越大。以種子為例，2002年全國(guó)種子市場(chǎng)交易額300多億元，專家預(yù)測(cè)未來(lái)幾年，種子市場(chǎng)容量將達(dá)到800億元。加上其它農(nóng)資產(chǎn)品的需求，預(yù)計(jì)我國(guó)每年農(nóng)資市場(chǎng)的需求總量在1500億元左右。由于農(nóng)資產(chǎn)品是農(nóng)民的必備消費(fèi)，所以這塊市場(chǎng)不僅穩(wěn)定，而且每年都在增長(zhǎng)。在這樣一個(gè)龐大而充滿機(jī)會(huì)的市場(chǎng)中，流通體系的構(gòu)建則顯得至關(guān)重要。

按照當(dāng)初德隆的設(shè)想，德隆布局是想效法當(dāng)年中石化和中石油收購(gòu)加油站的策略，以期建立自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以速度換時(shí)間，以時(shí)間換空間，以自己成熟的渠道布局靜待更大的財(cái)富到來(lái)。這更大財(cái)富就是來(lái)自于中國(guó)農(nóng)資流通領(lǐng)域?qū)ν忾_(kāi)放。到那時(shí)，國(guó)外農(nóng)資巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力去建立新的農(nóng)資流通渠道和農(nóng)資終端，必然會(huì)借助于國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的比較成熟的農(nóng)資流通體系，德隆在盼望著這一天的到來(lái)。

（一）兩種模式的神奇運(yùn)作

德隆從事資本運(yùn)作的基本思路是：先控股一家上市公司，通過(guò)這個(gè)窗口融資，投入實(shí)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績(jī)，保持穩(wěn)定的股東回報(bào)，然后再融資進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。可以說(shuō)這是一種資金利用率非常高的運(yùn)營(yíng)手法，通過(guò)杠桿作用充分利用資本市場(chǎng)的融資功能來(lái)壯大自己，形成一種“滾雪球”的效應(yīng)。

德隆的資本運(yùn)作有以下兩種模式：

第一種模式是投資于上市公司，先后經(jīng)歷了四個(gè)階段：

第一階段：1992年—1995年，首次涉足股票市場(chǎng)，買賣認(rèn)股證、原始股票和國(guó)債，使德隆從一開(kāi)始的突圍經(jīng)營(yíng)中，飽受甘甜。

第二階段：1996年—1997年，德隆依靠一級(jí)半市場(chǎng)通過(guò)協(xié)議出讓方式受讓股權(quán)，從而控股新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬3家上市公司。這種作法的特點(diǎn)就是并購(gòu)的直接成本比較低、可控制，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問(wèn)題。

事實(shí)表明，德隆的并購(gòu)策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購(gòu)數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過(guò)程中就得以完成，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等相關(guān)者獲益。然而，隨著股價(jià)的平穩(wěn)走強(qiáng)，德隆并沒(méi)有套現(xiàn)，而是利用這些上市公司展開(kāi)了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)。從這里，可以發(fā)現(xiàn)德隆資本運(yùn)作的深層目的，而這也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)模式上的實(shí)質(zhì)差異。

上述的并購(gòu)首先是取得話語(yǔ)權(quán)，其次是優(yōu)化改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；最后以并購(gòu)后的上市公司為核心，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷性經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而通過(guò)并購(gòu)、托管、委托加工等形式，對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的融資功能，對(duì)其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全球范圍的大規(guī)模整合。這樣的戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹(shù)立企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，事半功倍地強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，德隆通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，形成良好業(yè)績(jī)，從而給公司的相關(guān)利益者帶來(lái)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)大小股東的“共贏”。

2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時(shí)更名為投資股份有限公司。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，這是上市公司主業(yè)變化后必須履行的手續(xù)，但它仍然不失為一個(gè)有意思的信號(hào)：隨著產(chǎn)業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來(lái)。至此，德隆使這些上市公司相繼成為產(chǎn)業(yè)整合的神經(jīng)中樞。隨即形成了一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略投資體系。

第三階段：1998年-2000年，德隆通過(guò)“影子公司”或“過(guò)橋公司”，通過(guò)一級(jí)半市場(chǎng)協(xié)議出讓方式受讓股權(quán)，從而控制3家上市公司。例如重慶實(shí)業(yè)就是通過(guò)德隆旗下中經(jīng)四通（占18.33％）、華岳投資（占總股本的4.34%）、上海西域（后轉(zhuǎn)讓給德隆系公司上海萬(wàn)浦）與重慶皇豐（10%）四家“過(guò)橋公司”或“影子公司的一致行動(dòng)，德隆對(duì)重慶實(shí)業(yè)控股比例已高達(dá)42.67%，這就標(biāo)志著重慶實(shí)業(yè)的德隆時(shí)代正式開(kāi)始。

第四階段：2001年——危機(jī)爆發(fā)前，德隆開(kāi)始通過(guò)間接控制的證券公司集中持有上市公司流通股，從而控制性融資。例如，洪都航空2003年年報(bào)顯示：恒信證券持有259萬(wàn)股、德恒證券持有161萬(wàn)股，“雙恒”所持股共占流通籌碼的4.6%，位居第一、二大流通股東之列；人福科技：恒信證券持有715萬(wàn)股、德恒證券持有704萬(wàn)股，“雙恒”共持有1520萬(wàn)股、占其流通盤的18%；亞華種業(yè)：恒信證券持有638萬(wàn)股、德恒證券持有199萬(wàn)股，“雙恒”共持有837萬(wàn)股、占流通盤的14%。德隆控制的德恒證券、恒信證券、中富證券、泰陽(yáng)證券等都不同程度的持有多家上市公司的流通股。

上述四個(gè)階段德隆投資于上市公司的模式就是：輸出一個(gè)戰(zhàn)略→通過(guò)增資擴(kuò)股融資收購(gòu)→整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)，方法則是直接持有法人股→影子公司一致行動(dòng)→券商控制流通股和股權(quán)托管的錯(cuò)綜復(fù)雜結(jié)合。股市成為德隆產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過(guò)資本市場(chǎng)迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實(shí)現(xiàn)：通過(guò)層層并購(gòu)，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達(dá)到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。

第二種模式是投資于非上市公司，又分為以下兩種情形：

第一種情形：利用自身資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合→IPO融資→出臺(tái)系列方案、措施→增資擴(kuò)股融資收購(gòu)。這種模式的企業(yè)大多數(shù)正在孵化中，這也就是解釋德隆旗下?lián)碛羞_(dá)200多家企業(yè)的原因所在。

第二種情形：利用自身資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合→無(wú)法IPO融資，置換現(xiàn)有上市公司資產(chǎn)→作為現(xiàn)有上市公司增資擴(kuò)股融資的因素。這也就是“三駕馬車”和德隆控制的金融機(jī)構(gòu)與實(shí)業(yè)企業(yè)接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴(kuò)股的成因。

德隆利用強(qiáng)大的融資能力通過(guò)一級(jí)半市場(chǎng)以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購(gòu)上市公司后，通過(guò)拉高股價(jià)與金融機(jī)構(gòu)間債權(quán)市場(chǎng)結(jié)合取得融資。

顯然，德隆與海爾、TCL、聯(lián)想等以實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主企業(yè)的資本運(yùn)作模式不同，德隆是以資本市場(chǎng)入手進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)并對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。海爾、TCL、聯(lián)想等企業(yè)往往是從強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)入手借助于資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，德隆則是以資本市場(chǎng)為工具進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并通過(guò)整合形成新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，于是德隆被稱為中國(guó)戰(zhàn)略投資者的一個(gè)雛形。德隆創(chuàng)造了許多資本運(yùn)作方式和技巧，運(yùn)用資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了資本的快速擴(kuò)張。但是，面對(duì)維持控股上市公司的高位股價(jià)的壓力，德隆把資本運(yùn)作異化成為向社會(huì)融資的主要手段，當(dāng)資金鏈越來(lái)越緊的時(shí)候，資本運(yùn)作這把雙刃劍無(wú)情地刺向了德隆自己的咽喉。