讀書筆記
第一章
80%的管理者能達(dá)到80分
過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊的戰(zhàn)略合作者。
 
人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力
在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需要通過長時間的管理實踐打磨而得。對于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無人能頂，更可能會帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團(tuán)隊。導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。但是一些大型跨國公司人員流失，隨時都會有合格的管理者站出來，填補(bǔ)空缺職位，讓企業(yè)在短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營。
 
西方質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”，主要流程是四步：
第一步，發(fā)現(xiàn)問題。
第二步，分析問題。
第三步，解決問題。
第四步，反饋。
 
西方管理相對于中國式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具體性和標(biāo)準(zhǔn)性
西方人討論的事物或者給出答案十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化。
2. 思維方式
西方人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人可以在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點，從而推進(jìn)一個體系的整體進(jìn)步

















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讀書筆記
第一章
80%的管理者能達(dá)到80分
過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊的戰(zhàn)略合作者。
 
人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力
在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需要通過長時間的管理實踐打磨而得。對于領(lǐng)導(dǎo)的流失不僅無人能頂，更可能會帶走客戶和核心技術(shù)，甚至是骨干團(tuán)隊。導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。但是一些大型跨國公司人員流失，隨時都會有合格的管理者站出來，填補(bǔ)空缺職位，讓企業(yè)在短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營。
 
西方質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”，主要流程是四步：
第一步，發(fā)現(xiàn)問題。
第二步，分析問題。
第三步，解決問題。
第四步，反饋。
 
西方管理相對于中國式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具體性和標(biāo)準(zhǔn)性
西方人討論的事物或者給出答案十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化。
2. 思維方式
西方人善用分析思維（邏輯思維），好處是后人可以在前任的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點，從而推進(jìn)一個體系的整體進(jìn)步。中國式悟道長于綜合思維。往往關(guān)注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3. 受眾群體
普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”。
 
不是因為西方人普遍比中國人聰明，真正的原因是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力。東方人依賴個別能人的實力，沒有能人就無法完成任務(wù)，西方人注重標(biāo)準(zhǔn)化，認(rèn)為只要按照標(biāo)準(zhǔn)操作，一切任務(wù)都可以完成。主張管理能力由一個個工具組成，可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過訓(xùn)練也可以輕松擁有。
 
提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉

領(lǐng)導(dǎo)力的提升成長至少需要四重修煉：
1. 建立信任
2. 建立團(tuán)隊
3. 建立體系 1）制定標(biāo)準(zhǔn) 2）引進(jìn)技術(shù)
4. 建立文化
 
第二章
明確角色定位，避免親力親為
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。
 
管理的定義就是通過別人完成任務(wù)
兩個要點：1. 完成任務(wù) 2. 通過別人
一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。
 
西方人經(jīng)常用一艘船來比喻一個團(tuán)隊，一個團(tuán)隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，往往也需要更多人手，因為僅僅靠船長一個人無法同時完成大副，二副等其他人所有的活。這個時候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船想要快速，平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。此時，船長的主要任務(wù)就不再是駕駛，而是要把握大船的方向，速度和安全。
 
學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯
團(tuán)隊管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調(diào)動員工解決具體問題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。
 
管理者的三大角色
由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團(tuán)隊中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。
1. 下層執(zhí)行：使命必達(dá)
初級管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。
2. 中層管理：面面俱到
中層管理者是整個團(tuán)隊的大管家，負(fù)責(zé)團(tuán)隊中的大小事務(wù)，一個優(yōu)秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。想要成為一個優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí)。
3. 高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍
一些規(guī)模較大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團(tuán)隊情緒會產(chǎn)生怎樣的影響。
 
執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個團(tuán)隊中都缺一不可。對于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務(wù)是完成任務(wù)，取得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達(dá)成目標(biāo)。
 
優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手
我們身為管理者，就要時刻注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經(jīng)自動成為整個團(tuán)隊的主心骨。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產(chǎn)生較大的影響。

營造團(tuán)隊分為的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，只有這樣，才能為企業(yè)留住人才，吸引人才，是企業(yè)獲得持續(xù)健康的發(fā)展。與此同時，更多關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊。
 
第三章
構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
 
設(shè)定明確的團(tuán)隊愿景
要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，第一步就是要設(shè)定宏大的企業(yè)愿景。這個愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于企業(yè)團(tuán)隊這個小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活，世界進(jìn)步等概念相結(jié)合。
 
制定清晰的游戲規(guī)則
游戲的前提是規(guī)則清晰，人人遵守，游戲才有繼續(xù)的可能。企業(yè)的職責(zé)是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。這種規(guī)則一旦確定，推行海星模式的企業(yè)就可以實現(xiàn)飛速擴(kuò)張。這個過程中，團(tuán)隊的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊的激勵機(jī)制，財務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不斷提升。
 
建立及時的反饋系統(tǒng)
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個人內(nèi)心的那個原始人都需要來自群體的認(rèn)可。在團(tuán)隊中工作的成員，他們需要來自老板，同事和用戶的反饋。這是工作流程中非常重要的一個方面。既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。
 
自愿參與的游戲機(jī)制
員工和企業(yè)的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任何強(qiáng)迫姿態(tài)。要建立企業(yè)和員工的聯(lián)盟體系，在招聘環(huán)節(jié)就應(yīng)該著手。
1）找到自愿參與的人
2）為員工設(shè)置期望值
需要人事部門接下來問員工兩個問題：
     A.你打算在公司工作多久？
     B.你打算在這段時間內(nèi)做到什么職位？
接下來就可以和他一同展望未來三年的發(fā)展道路，并作出較為詳細(xì)的規(guī)劃，比如第一年必須學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，第二年要如何發(fā)展，第三年要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才能做到。對于需要掌握的技能，需要參加的會議和需要工作的時長都可以進(jìn)行預(yù)設(shè)，越詳細(xì)越好。這種做法能讓員工清楚認(rèn)識到；設(shè)立一個目標(biāo)很簡單，但是想要達(dá)成目標(biāo)，要付出很多努力，做出很多犧牲。這樣做也可以讓員工對以后的工作內(nèi)容和工作場景有所遇見，后期遇到問題時就不會慌亂無措。
管理者在招聘時不妨降低員工對于企業(yè)的期望值。
3）用協(xié)議時刻提醒員工
聯(lián)盟體系的招聘過程中還有一個重要的環(huán)節(jié)：簽訂協(xié)議書。這份協(xié)議書不是一份脅迫文件，只是起到提醒的作用。
 
第四章
理清關(guān)系，打造團(tuán)隊一致性
團(tuán)隊就是“球隊”，目標(biāo)就是“贏球”
對于團(tuán)隊來說，應(yīng)該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利，讓團(tuán)隊變得更加優(yōu)秀。這個目標(biāo)才是大家共同的利益，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，每個成員必須進(jìn)步，有一些調(diào)整是完全正常的。
 
一致性在團(tuán)隊內(nèi)部始終是一個非常重要的話題。在團(tuán)隊的日常管理中，可以隨時隨地向員工傳達(dá)團(tuán)隊的目標(biāo)，這樣有利于打造一致性。最好的時機(jī)是在任何一個員工需要反饋的時機(jī)。當(dāng)員工在傾聽管理者反饋的時候，是非常認(rèn)真的，管理者要把握住每一次反饋的機(jī)會，像員工傳遞團(tuán)隊一致性的理念。
 
許多企業(yè)管理者會忽視以下兩種場合，這兩個場合如果處理巧妙，會成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊一致性的好機(jī)會，對于這兩個場景的解釋，考驗著管理人員的功力。
1. 員工離職時
是向員工傳遞一致性理念的絕佳時機(jī)，優(yōu)秀的管理者會說：“雖然該離職員工的工作能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個團(tuán)隊不太一致。”這樣就用一致性這個標(biāo)準(zhǔn)將離職員工與整個團(tuán)體劃清了界限，不會對現(xiàn)有員工的工作狀態(tài)造成負(fù)面影響。
2. 發(fā)獎金時
我們?yōu)閱T工發(fā)獎金，是因為員工工作努力，為團(tuán)隊爭取到了更好的發(fā)展機(jī)會，可以用發(fā)獎金的方式表示肯定。可以光明正大的表示出來，讓員工產(chǎn)生一種榮譽感。同樣的情況更好的說法是：“你做的工作和我們團(tuán)隊的發(fā)展方向是一致的，因此會得到獎勵?！?br> 
“天下沒有不散的宴席。”管理者應(yīng)該明白員工進(jìn)入公司并不意味著他可以永遠(yuǎn)在這里工作。我們彼此珍惜在一起工作的時間，在共事的日子里，為提升員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)做出最大的努力，將團(tuán)隊打造成一支優(yōu)秀的球隊，即使某個員工將來離開了團(tuán)隊，大家也還是朋友，也會祝福彼此獲得更好的發(fā)展。
 
對于職場人員來說，如果在工作中沒有開拓新領(lǐng)域，獲得新能力，只是在日復(fù)一日重復(fù)，那么所謂的工作經(jīng)驗是非常廉價的，不會對個人職業(yè)前途有任何幫助。想要提升個人職業(yè)價值，不斷學(xué)習(xí)是最快的捷徑，不學(xué)習(xí)就不會有進(jìn)步。
 
團(tuán)隊管理者嚴(yán)格管理團(tuán)隊成員，是對成員的工作時間負(fù)責(zé)，是為了成員可以更快地增值，擁有更強(qiáng)的職場競爭力。時間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時間會給他們答案。
 
把你要員工做的事，變成他自己要做的事
很多員工始終覺得自己是在為老板工作，為企業(yè)工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發(fā)出更大的熱情和動力。
 
三級火箭管理體系
火箭擁有三級推動系統(tǒng)，第一級決定火箭是否飛起來，第二級決定火箭能否到達(dá)順行軌道，第三級決定火箭最終飛得有多高。團(tuán)隊管理也是如此。
1. 強(qiáng)化員工為自己工作的觀念
2. 用共同的目標(biāo)管理
3. 適度有效授權(quán)
 
前員工是熟人，而非路人
任何人之間的相聚本來就是非常短暫的，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是背叛了企業(yè)，只是從團(tuán)隊的成員變成了團(tuán)隊的熟人。管理者需要有更大的發(fā)展格局，更寬闊的胸懷。我們要承認(rèn)和堅信：前員工不是陌生的路人，是非常寶貴的資源。
 
善待前員工的好處：
1. 給現(xiàn)有員工的示范作用
2. 維護(hù)企業(yè)的口碑
3. 為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇
 
善待前員工應(yīng)該怎么做呢？
1. 建立前員工聯(lián)盟
2. 投資創(chuàng)業(yè)員工
 
第五章
用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。
 
企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理
什么是目標(biāo)？那種讓人朝思暮想，做夢都想，時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的，才能叫目標(biāo)。這樣的目標(biāo)必然能產(chǎn)生極大的驅(qū)動力，讓人為了達(dá)到目標(biāo)不斷努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。
 
企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理貫穿整個企業(yè)內(nèi)部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從個目標(biāo)層面調(diào)動團(tuán)隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。
 
團(tuán)隊目標(biāo)包含以下三大類型：
1. 方向型目標(biāo)
方向型目標(biāo)是團(tuán)隊奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊各成員奮斗的最終方向。
這個類型的目標(biāo)一般比較模糊，但又很能鼓舞人心。這類目標(biāo)一般由公司高層直接制定。
 
2. 過程型目標(biāo)
過程型目標(biāo)是指團(tuán)隊近期可以達(dá)到的效果。這個類型的目標(biāo)一般都具有一定邏輯性，結(jié)構(gòu)性也比較強(qiáng)。
作為過程型目標(biāo)的制定者，中層管理者需要充分收集方方面面的資料作為參考，對各部門的實際能力進(jìn)行合理評估，對需要授權(quán)的區(qū)域和類型有明確的劃分，有目標(biāo)的考核的可行性要有具體的方案。這些都是過程型目標(biāo)制定中需要注意的細(xì)節(jié)。
 
3. 理性清晰的具體目標(biāo)
具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。
這樣的目標(biāo)一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個具體成員，用于指導(dǎo)成員的日常工作。對于基層管理者而言，由于管理區(qū)域有限，人員有限，對執(zhí)行力的要求就比較高。制定的目標(biāo)要根據(jù)員工的實際能力而定，并盡力幫助員工解決工作中遇到困難，保證最后能夠完成任務(wù)。
 
管理者不僅是方向型目標(biāo)的踐行者和推動者，保證企業(yè)每一個員工的行為都圍繞方向型目標(biāo)展開，還是團(tuán)隊具體目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，必須保證團(tuán)隊具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的。保證團(tuán)隊制定的具體目標(biāo)活動能夠得到有效開展和落實，通過促成過程型目標(biāo)的實現(xiàn)。最終實現(xiàn)企業(yè)的方向型目標(biāo)。
 
目標(biāo)管理的四大難題
1. 成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高
解決這一問題的最好的辦法，就是讓每個成員都參與進(jìn)來。這樣一來，成員對目標(biāo)體系的認(rèn)知就會更加清晰，從而更加充分地認(rèn)識自身目標(biāo)的重要性，執(zhí)行起來也更加順利。
共同參與的幾個要點：
1）整個目標(biāo)管理的過程必須以團(tuán)隊成員為主導(dǎo)。
2）在目標(biāo)管理的過程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對話。
3）管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等。
4）必須確認(rèn)這個目標(biāo)是雙方都認(rèn)可的。
 
2. 資源匱乏
資源是限制目標(biāo)設(shè)置的一個因素，但它絕對不是最重要的。在通常情況下，企業(yè)的整體目標(biāo)一定是一個超過當(dāng)下企業(yè)和員工實力的目標(biāo)，具有一定的挑戰(zhàn)性，若能輕易達(dá)到也不能稱之為目標(biāo)。運用“找亮點”的方法，在發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時，用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。從某種程度上來說，資源匱乏的情況在當(dāng)下基本不存在。我們身邊到處都有資源，只要有足夠的創(chuàng)意，就可以收獲意想不到的驚喜。
 
3. 目標(biāo)拆分不合理
管理者從上層領(lǐng)導(dǎo)者那里領(lǐng)到方向型目標(biāo)之后，需要拆分以獲得具體目標(biāo)，在布置給團(tuán)隊各成員。管理者的任務(wù)是保證團(tuán)隊各成員的目標(biāo)與方向型目標(biāo)是一致的。拆分目標(biāo)一旦出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)分目標(biāo)實現(xiàn)了但整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)的情況，其實就是因為分目標(biāo)遠(yuǎn)離了方向性目標(biāo)。設(shè)置目標(biāo)是一個系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實際情況進(jìn)行具體評估，在作出合理的規(guī)劃。
 
4. 目標(biāo)總在變化
企業(yè)經(jīng)營有很多不確定因素，而且外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都在快速變化。企業(yè)迫于經(jīng)營壓力，只能調(diào)整自己的方向和目標(biāo)。在這樣的情況下，團(tuán)隊管理者應(yīng)該：
1）理解企業(yè)決定
2）提前準(zhǔn)備預(yù)案
 
明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)
目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個非常著名的SMART法則，通過這個法則，管理者可以較為容易地為團(tuán)隊成員制定出科學(xué)，合理，可實現(xiàn)的目標(biāo)。


1. S – Specific （明確具體）
目標(biāo)必須是明確具體的，這樣團(tuán)隊成員才能正確地理解，才能知道如何操作。
 
2. M – Measurable （可量化）
目標(biāo)必須是可量化的，過于空泛的目標(biāo)沒有實際指導(dǎo)意義。必須制定一個可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)。
 
3. A – Attainable （可接受，可實現(xiàn)）
如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊成員所接受，那么管理者制定出來的目標(biāo)就是一個擺設(shè)。想要團(tuán)隊成員都能接受這個目標(biāo)，必須保證兩點：
1）這個目標(biāo)必須是可接受，可實現(xiàn)的。
2）在傳達(dá)的過程中必須做好溝通工作。
 
4. R- Realistic （相關(guān)性，符合實際）
任何事物都不會孤立存在，目標(biāo)也是如此，在制定團(tuán)隊目標(biāo)時，管理者還必須綜合考慮市場，競爭對手，產(chǎn)品競爭力，消費者消費習(xí)慣等因素，全面客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實際情況。
 
5. T- Time-limited （有時間限制）
具備了可量化的因此，想要真正實現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達(dá)成目標(biāo)的時間，這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。如果沒有具體的時間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。
 
套用公式制定團(tuán)隊目標(biāo)
用“目標(biāo)書寫公式”來更好地為團(tuán)隊成員制定目標(biāo)。即目標(biāo)書寫=動詞 任務(wù) 指標(biāo) 目標(biāo)。


1. 利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。
2. 列出阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的因素。
3. 列出可以幫助目標(biāo)實現(xiàn)的條件。
4. 寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質(zhì)，比如聰明，善于交際，善于思考等。
5. 按照執(zhí)行，管理，領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。

目標(biāo)管理模型的適用范圍很廣，不僅適用于團(tuán)隊各成員，也適用于各部門，甚至可以作為企業(yè)整體發(fā)展布局的重要參考依據(jù)?？梢岳眠@個工具對自身情況，所需要發(fā)展新業(yè)務(wù)的整體情況做出正確的調(diào)查和評估，以便指導(dǎo)以后的行動，完成最初的目標(biāo)。
 
 
第六章
利用溝通視窗，改善人際關(guān)系
人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機(jī)融合。溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限，盲點象限，潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。


一. 隱私象限: 正面溝通，避免誤解
隱私象限就是自己知道而別人不知道的事。
在漢語中“隱私”一詞更強(qiáng)調(diào)隱私的主觀色彩，在英語中“privacy”更注重隱私的客觀性。
 
隱私象限的三個層次：
1. DDS
最底層的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）。每個人都可以有自己的DDS，這是人與生俱來的權(quán)利。人際交往中最基本的禮儀就是要給別人一定的空間，不要隨便打聽別人的DDS。
在日常生活中，不要制造太多的DDS， 不然會讓人整日都生活在焦慮和壓力之中。
 
2. 不好意思說
更淺一層的叫做“不好意思說”。一個最常見的例子就是上學(xué)時的暗戀。在團(tuán)隊管理中，也存在眾多“不好意思說”的情況，如果管理者“不好意思說”，員工無法意識到自己的工作缺陷。很多已經(jīng)出現(xiàn)的問題應(yīng)該糾正的沒有及時糾正，下回就可能出現(xiàn)更為嚴(yán)重的失誤。
 
3. 忘了說
“忘了說”是指管理者一位某些事情員工應(yīng)該知道，無需多說，一切應(yīng)該盡在不言中。然而，這些員工“應(yīng)該知道的事情”，往往只是管理者的一廂情愿。 “忘了說”比“不好意思說”對團(tuán)隊的傷害更為嚴(yán)重。
 
  A. 知識的詛咒
這是團(tuán)隊溝通中最應(yīng)該被重視的部分，被稱為“知識的詛咒”：當(dāng)我們對某件事情非常了解，鬧鐘存有很多專業(yè)知識時，就會轉(zhuǎn)變表達(dá)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為已經(jīng)說得很明確了。此時，我們便被自己的專業(yè)知識詛咒了。

佛家理論中的“我執(zhí)”---- 每個人都認(rèn)為自己過去學(xué)到的東西是正確的。但實際上，過去的知識成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見，讓你不愿意挑戰(zhàn)哪些讓自己不太舒服的領(lǐng)域，真正成功的人往往是非常開放的。他們對待任何知識都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗去評判任何東西。
 
  B. 愛的詛咒
很多媽媽在嘮叨和嫌棄的同時，其實心里有一個巨大的前提：無論孩子成績怎么差，媽媽都是不會拋棄他，會一直支持他；別人家的孩子即使再優(yōu)秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本沒有這樣的前提，他自始至終得到的都是否定自己的負(fù)面信息，因此也會對自己的價值產(chǎn)生深深的懷疑。很多孩子認(rèn)為媽媽討厭他，嫌棄他，甚至產(chǎn)生厭世自殺的心理傾向。
媽媽之所以完全忽視孩子這種刻骨的感受，就是因為在親子關(guān)系中，媽媽輩自己的愛“詛咒”了。給孩子完整的愛不只需要一顆真誠的心，還需要不斷學(xué)習(xí)愛的能力。
 
營銷的目的之一就是要打破知識的“詛咒”。有時因為對于整個流程太過熟悉，覺得一切都是理所當(dāng)然的，反而看不到自己產(chǎn)品的賣點，營銷部門陷入思維的怪圈中，想不出創(chuàng)意，覺得一切都沒什么稀奇，但其實從消費者角度來說，他們的關(guān)注點才是企業(yè)要努力營銷的方向。企業(yè)必須對客戶做一些深入的調(diào)查，才能打破“知識”的詛咒，找到產(chǎn)品的賣點。
 
了解知識的“詛咒”，我們就會發(fā)現(xiàn)，對于同一件事情，不是所有人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍一遍地向他們傳達(dá)我們的認(rèn)知和理念。在企業(yè)日常經(jīng)營中，我們同樣需要不厭其煩地向員工傳達(dá)我們共同的愿景。
 
二. 盲點象限：利用反饋看到自身局限
盲點象限是溝通視窗的第二個區(qū)域，自己不知道，但是別人知道。
盲點象限類似于車的盲區(qū)，盲點象限擴(kuò)大之后，人會感覺自己很危險。如果一個人有性格缺陷，那么他的盲點象限就會非常大。
 
在公司的日常運營中，也經(jīng)常會出現(xiàn)盲點象限。管理者在制定公司的一系列重大決策時，往往很難意識到其中存在的問題。這種情況下，如果沒有其他人及時指出管理者的問題，公司就會走上歧路。作為管理者，如果希望團(tuán)隊成員之間能做到“有則改之，無則加勉”就要做到這兩條。那么再被團(tuán)隊成員指出一些工作缺點時，就不會產(chǎn)生負(fù)面情緒，整個團(tuán)隊的氛圍就會煥然一新。
 
管理者在團(tuán)隊的日常運營中，能揭示自己盲點象限的，不能是工作伙伴，因為他們和你們有同樣的盲點。競爭對手是一個渠道，他們可能會在用戶和投資人面前揭露你企業(yè)的短處。如果競爭對手所言非虛，我們還有機(jī)會進(jìn)行補(bǔ)救。除此之外，還有一個重要的渠道----投訴和反饋。
 
然而，你嚴(yán)重的缺陷在別人眼里看來，也有可能是有點。盲點象限也有可能是優(yōu)點，不能一概而論，也不能盲目更正。
 
三. 潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能
溝通視窗的第三個部分是自己和他人都不知道的區(qū)域，被陳祚“潛能象限”。
潛能象限是四個象限中信息最多的，因為它屬于未來，是未知的可能。
 
在企業(yè)中，管理者受到自身局限性的制約，經(jīng)常會對員工的工作能力做出一些主觀的判斷。雖然管理者跟員工朝夕相處，但事實上每個員工都有巨大的潛能，管理者并不可能完全清楚每一個員工的實際能力。
 
在團(tuán)隊管理中，有一個非常重要的原則，叫“賽馬不相馬，人人是人才”。當(dāng)一個團(tuán)隊人數(shù)很少的時候，管理者的眼光很重要，當(dāng)人數(shù)較多時，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競爭，積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立。
 
作為管理者，需要客服自己主觀意志造成的偏見，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平對待每個成員，讓每個團(tuán)隊成員都享有公平競爭的機(jī)會。只有這樣，才能激發(fā)所有人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。
 
管理者需要深入思考兩大問題：
1. 你是否充分調(diào)動了員工的積極性？
2. 你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？
 
一個好的團(tuán)隊，就是讓團(tuán)隊中80%的人都能得到80分。
 
 
四. 公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你
溝通視窗的最有一個象限，就是那些我們知道并且別人也知道的信息，比如名字，性別等，即團(tuán)隊管理中個最重要的公開象限。
 
公開象限比較大的是公眾人物，大眾的熟悉程度極高。公開象限的一大好處，是其社會影響力大，人們會產(chǎn)生信任感。最大的壞處在于沒有隱私，明星需要時時刻可防止偷拍，防止爆出負(fù)面新聞。
 
個人工作的進(jìn)程，其實就是公開象限不斷發(fā)達(dá)的過程：大學(xué)剛畢業(yè)獨身進(jìn)入職場，認(rèn)識的人不多，公開象限的內(nèi)容也很少。隨著工作經(jīng)驗的增加，有了自己的團(tuán)妒，承擔(dān)了很多公司的業(yè)務(wù)，認(rèn)識了很多人，這時候公開象限開始變大，別人對你的態(tài)度也會發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，跟家尊敬和信任你。從這個角度來講，公開象限的擴(kuò)大其實就是一個人不斷成長的過程。UI個人能通過擴(kuò)大自己的公開象限增強(qiáng)自己在團(tuán)隊中的可信度。
 
靠成員怕來約束的行為叫做管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫做領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。一個人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。
 
要增大自己的公開象限，答案是從別的象限里切割中一個部分來，補(bǔ)充到公開象限中去。
1. 將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限
將一些不好意思說或者忘記說的內(nèi)容向員工做自我揭示。
 
團(tuán)隊內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個生動立體的形象。如果員工了解管理者的過去，無形之中就會拉近彼此之間的距離。建議管理者平時在跟員工溝通的時候，不要僅僅局限于工作內(nèi)容，還可以談?wù)勆詈蛺酆?，積極尋找話題，擴(kuò)大公開象限。這樣才能夠贏得成員的尊重和信任，打造真正的鐵軍。
 
2. 將盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限
最常見的辦法叫做懇請反饋。
當(dāng)公司的部門和業(yè)務(wù)種類越來越多的時候，管理者極易陷入疲于應(yīng)對各種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊管理中存在的問題，這個時候客戶和員工的反饋就變得異常重要。唯有如此，管理者才能及時發(fā)現(xiàn)自己的問題，提升團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。
 
 
第七章
學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道
用心傾聽，建立員工的情感賬戶
傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進(jìn)行解析，并且給出積極的回應(yīng)。傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。兼聽則明，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一。
 
“罵人的資本”是與員工建立情感賬戶。建立起了情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評員工，員工也會愿意往好的方向想。成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。
 
傾聽的要點是吸收對方的信息
實際上傾聽不是被動地等著,傾聽更是一個接收對方信息的過程。善于傾聽的人可以將對方表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受,提升雙方的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進(jìn)行打下堅實的基礎(chǔ)。
 
傾聽的三個步驟
1. 深呼吸
深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩(wěn)定,將注意力集中在對方說話這件事上。這做可以讓我們的心沉靜下來,專注于當(dāng)前的事實而非情緒。尤其當(dāng)對方說的話你并不愛聽的時候,這種深呼吸就會起到很好的平穩(wěn)情緒的作用。只有將心沉下來，才能看清這個世界，才能有效傾聽他人內(nèi)心的聲音。傾聽之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見，只留下平靜的心為接下來的傾聽做好準(zhǔn)備。
 
2. 提問
在傾聽的時候,適時提出一些問題,對方才會有意愿做更多的交流和溝通。提問不只是證明你在聽,同時傳遞的還有對談話者的尊重和信任。善于在傾聽中提問,會讓對方感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過傾聽可以達(dá)到的。
在溝通時只是禮貌性地回應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,適時提問才是正確的回應(yīng)方式,能夠給談話者隱形的鼓勵,促使談話繼續(xù)進(jìn)行下去。提問分為兩種,一種是封閉性問題,另一種是開放性回題。
1) 封閉性問題
封閉性問題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來進(jìn)行解答的問題。這種提問方式在銷售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間,只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果?！? YES成交法”是其典型代表。
2）開放性問題
開放性問題是指那些不能輕易用“是”“不是”或者其他一個簡單的詞、數(shù)字來回答的問題。開放性問題需要對方針對有關(guān)事情做進(jìn)一步的描述,并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個方面。開放性問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,以“怎么樣……”開始的開放性問題比那些以“為什么……”開始的開放性問題,更容易得到有價值的信息。
 
一個善于傾聽的管理者,必定善于提出各種開放式問題，通過設(shè)置一些問題，就可以把對方肚子里的話都問出來。
 
3）復(fù)述
我們需要對傾聽的結(jié)果有一個確認(rèn)的過程,這個過程叫作復(fù)述。在溝通中我們經(jīng)常會遇到一個問題——溝通漏斗:

管理者心里想的是100%,在眾人面前用語言表達(dá)時,已經(jīng)漏掉了20%,只剩下0%。而這80%的事情被傾聽者接受后,由于文化水平、知識背景等關(guān)系,只留下了60%。實際上,真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動時,已經(jīng)變成了20%。
 
要避免這樣的情況發(fā)生就一定需要一個信息確認(rèn)環(huán)節(jié)—復(fù)述。
 
在公司的日常溝通中，信息確認(rèn)環(huán)節(jié)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一個習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或約定時間地點時，將對方的信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對正確，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏。
 
肢體動作比語言更重要
傾聽的范圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中,肢體動作是非常重要的成分。一個優(yōu)秀的管理者,不只在傾聽語言,也在觀察行為。解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。
 
人們已知的信息交流方式分為口頭語言、書面語言以及肢體動作三種。用肢體動作交流是我們原始祖先最早使用的交流方式,隨后出現(xiàn)了表達(dá)特定意思的口頭語言,最后才出現(xiàn)了記錄用的書面語言。這三者出現(xiàn)的時間不同,表達(dá)的特點也各有千秋。
1.書面語言
從這三種語言的特征上看,書面語言出現(xiàn)得最晚。它的表達(dá)方式冷靜客觀,表達(dá)的內(nèi)容經(jīng)過人們反復(fù)核實確認(rèn),最容易掩飾人的真實情感。由于文字的客觀性，它經(jīng)常被用于嚴(yán)肅的合同文件，法律文件，書面語言必須是經(jīng)得起推敲的，是最精確的。
 
2.口頭語言
口頭語言的表達(dá)方式更加直接,帶有強(qiáng)烈的主觀色彩和即時性,故而不會做太多修飾,比書面語言更加可信,但仍存在一些務(wù)虛的因素。比如一些客套話,明明心里不是這樣想,為了表面和睦說一些虛假或吹捧的話?？陬^語言是有煽動性、有目的性的。
 
3.肢體動作
肢體動作是下意識的,除非經(jīng)過刻意訓(xùn)練,否則任何人都無法控制和修改自己的肢體語言。因此它是三種語言類型中最真實的。
員工談話時,肢體語言和口頭語言相輔相成,向管理者全面展示員工的工作狀態(tài)和背后原因。肢體語言的穩(wěn)定性為管理者提供了全面深入了解員工的新途徑。通過對肢體動作的解讀,管理者對員工的真實想法就會有一個更加準(zhǔn)確的認(rèn)識,更有助于管理者傾聽。
 
以下是管理者在傾聽員工談話時需要格外重視的四種肢體動作。
1）目光接觸
2）手勢
3）腿部動作
4）空間距離
 
通過肢體動作，管理者可以有效判斷出員工在談話時的真實心理，并且給出最合適的反饋。管理者也需要學(xué)會控制自己的肢體動作。避免在溝通時犯一下9種常見的錯誤。
1. 無精打采
2. 夸張的手勢或點頭
3. 談話時看手表，坐立不安或撥弄頭發(fā)
4. 交叉雙臂或緊握拳頭
5. 言語和面部表情不一致
6. 避開對方目光
7. 過于強(qiáng)烈的眼神接觸
8. 轉(zhuǎn)動眼珠
9. 皺眉或其他不開心的表情
 
用認(rèn)同化解對方失控的情緒
管理者在傾聽時，經(jīng)常會碰到對方情緒失控的情況，有效的處理方法是“反映情緒”。反映情緒是指在對方情緒出現(xiàn)波動的時候，通過一系列的詢問當(dāng)對方認(rèn)識到自身的情緒狀態(tài)。首先要處理的是情緒，而不是手頭上所謂的“正經(jīng)事”。
 
管理者在面對情緒失控的人時,最好的辦法就是千方百計讓他說“是”。只要他說了“是”,情緒會馬上緩和,因為他從這個回答中找到了認(rèn)同。這是人的情緒反應(yīng)機(jī)制中的一種“導(dǎo)入效應(yīng)”的現(xiàn)象。指的是，一般情況下我們認(rèn)為情緒會影響我們的行為，而我們的行為其實也會反過來影響我們的情緒。
 
這里我們需要分清一個概念,認(rèn)同觀點和認(rèn)同情緒是有區(qū)別的。一切最艱難的談話，最難過的往往是第一關(guān)，認(rèn)同對方的情緒。核心就是處理好情緒問題。
 
第八章
 及時反饋，讓員工尊重你，信任你
別用績效考核代替反饋
管理工作最重要的是與員工之間的溝通,也就是怎么跟員工說話。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時反饋視為目常管理工作中的重要內(nèi)容,它可以確認(rèn)員工過去的工作成果,指導(dǎo)未來的工作方向,使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋,員工做對了也要反饋。但在日常運營中,大多數(shù)企業(yè)都有一個很不好的傾向,那就是用考評來代替指導(dǎo)和溝通,對于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
 
作為管理者,我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù),做好平日里的輔導(dǎo),而不是在他不達(dá)標(biāo)的時候懲罰他,讓他無所適從?？冃Э己耸欠答伒囊徊糠?績效考核的結(jié)果可以分為兩方面解讀:一方面是員工的工作表現(xiàn),另一方面是管理者的工作成果。員工的工作表現(xiàn)不佳,意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能簡單地將績效考核差歸結(jié)為員工的問題,同時也要反思自己的
 
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害
在日常生活中,個人的判斷大部分基于自身的主觀認(rèn)識而非事實,這會產(chǎn)生許多誤會。在企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)中,管理者對待員工也犯一些主觀性的錯誤,這就是前文提到的推理。作為管理者,一定不要輕易對員工做推理,一些錯誤的推理如果不能及時澄清,就會激起員工的反感,影響團(tuán)隊的整體氛圍。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的結(jié)果都是正確的。我們不能不經(jīng)過了解,就為某一個結(jié)果定性,我們能說的只是我們的想法,只有通過詳細(xì)了解我們才能確定到底是要批評還是表揚。
 
一般而言，推理有三個步驟，我們稱之為“推理階梯”。
1. 收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
每個人每天都會接收來自各界的大量信息,這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。

2. 選擇性接收數(shù)據(jù)
盡管我們不愿意承認(rèn),但“選擇性接收”才是大腦處理信息的固有方式。我們根本不是理性的人,很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定,崇尚理性思維的博弈論很少在實際生活中得到應(yīng)用。每個人信息的接受都是不完整的，我們很難客觀全面地看待一個問題。

3. 賦予意義，得出結(jié)論，采取行動
我們選擇性地接收數(shù)據(jù)之后,自然而然地就會想要賦予這些數(shù)據(jù)意義,從而做出種種假設(shè)并得出相應(yīng)的結(jié)論,然后采取行動,這就是大腦中“推理階梯”的整個過程。
 
了解推理階梯對我們的日常管理有什么作用呢?
我們做決定之前,一定要問一下自己:這有沒有可能只是一個推理,實際情況并非如此。這個問題對于管理者非常重要,因為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一個眼神、一個動作,就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。要認(rèn)識到每一個人看待事情的角度不同個，所處的情境和情緒不同個，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。
 
如果將批評改稱為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論,只是陳述自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。這樣一來,員工就握有一部分自主權(quán)。從命令式變成協(xié)商式,不僅是談話內(nèi)容的變化,也會對員工的心理造成微妙的影響。經(jīng)過這樣的談話,管理者與員工都進(jìn)一步了解到對方的想法,管理者可以更加放心地讓員工去自我發(fā)揮,員工也更能明白管理者的要求,他得到了相應(yīng)的尊重,主觀能動性自然會大大提升。
 
通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊
反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種。其中個對于員工的工作進(jìn)行正面反饋，就是我們所說的表揚。在日常工作中找到員工的閃光點，做出積極有力的正面反饋，是營造團(tuán)隊和諧氛圍的不二法門。
 
在員工業(yè)績突出時，管理者的正面反饋通?？梢苑譃槿齻€層次。
1.零級反饋:無動于衷
在一般企業(yè)中,管理者最常見的正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會給員工一種模棱兩可的感覺,讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中,很有可能帶來這樣的結(jié)果:曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。
這種無動于衷的反饋稱之為“零級反饋”。之所以不是一級而是零級,是因為這是完全無效的管理方式,對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任何促進(jìn)作用,反而容易讓其消極怠工。
 
2.二級反饋:給予贊揚
與零級反饋相比,公開的、正面的口頭表揚會讓員工明確以后的工作方向,深刻認(rèn)識到工作的意義。因此,管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團(tuán)隊認(rèn)可，如果是新員工,他將會更快地融入團(tuán)隊,與其他成員共同進(jìn)步。
一個好的管理者會通過二級反饋讓員工感覺到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就企業(yè)的未來。
 
3.三級反饋:表揚他并告訴他原因
管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為,塑造員工行為的最佳時機(jī)是員工做對事情的時候,即需要加強(qiáng)正面反饋的時候。
 
在日常工作中,對員工的工作表現(xiàn)及時給予正面積極的反饋,可以營造和諧的團(tuán)隊氛圍,讓各成員感受到尊重和信任,讓員工找到工作的意義。
 
負(fù)面反饋時，對事莫對人
與正面反饋相比，對員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。一般情況為了避免引起員工的情緒反彈，管理者會對員工進(jìn)行三明治反饋模式。
第一層,表場員工平時工作做得不錯。
第二層,指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題。
第三層,告訴員工改進(jìn)之后會達(dá)到的成就。
這種溝通方式的缺陷在于,員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯,而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者,由于管理者批評的語言婉轉(zhuǎn)晦澀,員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋。
 
負(fù)面反饋四大流程：
1.準(zhǔn)備事實
有句話叫“事實勝于雄辯”。相比臆測,人們總是更容易接受事實。負(fù)面反饋的第一個步驟就是準(zhǔn)備事實,同時也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對談話后果的心理預(yù)期。
 
2.談話
有了事實,就可以開始談話了。
在談話過程中,有幾個細(xì)節(jié)需要管理者注意。
   (1)設(shè)定情景
設(shè)定情景就是希望員工在第一時寸間內(nèi)明白此次談話的主題,避免談話的效率低下。比如,“我今天找你來是要了解一下這個月的銷售情況”,“讓我們談一下近期工作量的問題”,“我想和你聊一下客戶滿意度的問題,等等。
   (2)給予反饋
給予反饋的過程有很強(qiáng)的個人色彩,每個管理者都有自己的談話風(fēng)格,有金剛怒目,也有和風(fēng)細(xì)雨。風(fēng)格無所謂對錯,但內(nèi)容有其標(biāo)準(zhǔn)。
 
向各位管理者推薦一個給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC。
BIC是英文Behavior Impact Consequence”的縮寫,意指事實影響后果。這一工具在IBM等跨國企業(yè)中被普遍使用,是管理者向員工給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)模式。通俗而言,就是將一件事的事實、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽,中間不停頓。
 
談話內(nèi)容可以分為以下三部分
第一部分:Behavior (事實)
事實是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為,比如這周內(nèi)小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實真實存在,很容易被驗證,因此在管理者說出事實時,人們一一般不會產(chǎn)生抵觸情緒。在事實部分里,管理者需要區(qū)分事實和觀點,只講事實,不提觀點。
 
第二部分:Impact (影響)
影響是指已發(fā)生的事實對周圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如,小王在會議開始后進(jìn)入會場,會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷,這是對他人的影響。小王在遲到之后也會錯過會議的很多內(nèi)容,這是對其自身的影響。
 
第三部分:Consequence (后果)
后果是指在影響的基礎(chǔ)上,強(qiáng)調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。比如如果與會者的思路總是被打斷,管理者和其他同事對小王的印象會變差:開會總是遲到,不尊重他人,可能會在工作中落后,等等。這些后果事關(guān)小王的切身利益,理應(yīng)引起小王的重視。
 
管理者在給予員工反饋時將BIC一鼓作氣說完,可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果,進(jìn)而產(chǎn)生改進(jìn)的愿望。員工就會明白,管理者并不是在針對他個人,而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下,員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題。
 
   (3)鼓勵和傾聽
假如員工由于無法完成任務(wù),在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈,我們應(yīng)該按照上文中講過的傾聽原則,先安撫員工的情緒,等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對話。對于這樣的員工,管理者與之對話的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)傾向于鼓勵,可以使用表揚等積極反饋手段,對他以往工作表示認(rèn)可,再展望改進(jìn)之后的工作。
 
   (4)商討改變
在這一環(huán)節(jié),應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此,在以后的作中他才會有意愿去執(zhí)行自已承諾的改變。此外,一個優(yōu)秀的管理者在結(jié)說話之后,會把談話的成就感歸功于員工,而非自己。
 
一般的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團(tuán)隊整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個步驟。
 
3.行動總結(jié)
所謂行動,是指實現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實到具體行動上,目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實在具體行動上,談話內(nèi)容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動經(jīng)驗,為新計劃的推出做好鋪墊。
 
4.跟進(jìn)計劃
一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督方案的實施過程,就目前的工作給出合理的意見。
 
團(tuán)隊建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程。在團(tuán)隊談話中,我們很難同時用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,比如開始擴(kuò)大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會越做越好。
 
第九章
有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上
作為團(tuán)隊管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題,將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才能站在更高的地方,發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇,指揮企業(yè)前進(jìn)的方向。只有從具體工作中脫離出來,讓員工承擔(dān)他應(yīng)承擔(dān)的那部分責(zé)任,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中的作用歸納起來就是六個字:找準(zhǔn)關(guān)鍵要務(wù)。
 
管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。很多工作都是屬于理事的范疇，我們經(jīng)常忽略管人這個部分，其實這是管理工作中的重要內(nèi)容。
 
我們需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具。我們可以利用一些類似目程表的小工具,記錄下某個時間段要去做的事。比如,晚上7點到9點要開會,下午4點到6點要準(zhǔn)備會議資料,等等。到了這兩個時間段,管理者就放下手頭其他事情,專注處理好這兩件事,除了兩個時間段之外,不再多花時間。如此一來,便會有效提升效率。這種辦法是美國非常流行的一種高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。
 
GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事,然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。
1.收集
將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式可以是實物性質(zhì)的文件夾、資料夾和紙張等,也可以是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的關(guān)鍵在于,將所有未來可能面臨的任務(wù)全部記錄下來。
 
2.整理
將進(jìn)入“待辦事宜”的事項進(jìn)行分類處理,定時清空。一般來講, 類型分為“可以立即完成”與“不可立即完成”兩類。對于可以立即完成的事項立即處理,清空任務(wù)。對于不能立即完成的事項則進(jìn)入下一步組織環(huán)節(jié)。對些參考資料類的信息,可以對其進(jìn)行標(biāo)記后分類存放
 
3.組織
組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟,需要管理者綜合考慮各方面因素,制訂出相應(yīng)的計劃。行動的組織可以分為行動清單、等待清單和未來清單三部分。
  ①行動清單,是指下一步具體的行動。
如果下一步包含多個步驟,則需要細(xì)化成更為具體的工作,比如地點和時間等。這樣管理者就會了解應(yīng)該做的工作。
  ②等待清單,是指委派別人去做的工作
  ③未來清單,是指延遲處理未設(shè)置具體完成時間的計劃。
 
4.回顧
回顧是指每周都進(jìn)行清單回顧、檢查和更新的步驟,確保GTD系統(tǒng)的正常運作,并保證下周計劃正常進(jìn)行。
 
5.執(zhí)行
按照清單開始行動。
GTD的做法實際上是通過工具來防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時間的任務(wù)并設(shè)置提醒，我們不會錯過任何事情，也不會因為擔(dān)心沒有時間做一件事而影響其他事情的正常推進(jìn)。
 
告別氣氛沉悶，效率低下的會議
相信大多數(shù)管理者都會遇到會議氣氛沉悶、效率低下的問題。究其根源,其實是管理者并沒有注重或者充分激發(fā)團(tuán)隊各成員的創(chuàng)意思維,也沒有充分鼓勵他表達(dá)自己的想法。要想解決這個問題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的方式,也是比較有效的方式。人類思維有其自身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對此進(jìn)行彌補(bǔ)。
 
一個優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會議應(yīng)該遵守的原則
1對于意見不批評,不深入討論
如果每個人的意見都可以在一種平和的氣氛中表達(dá),并得到團(tuán)隊其他成員的尊重和贊許,那么其他與會者也會樂于參與其中,貢獻(xiàn)自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時,應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重所有成員的意見。很多表面看起來會被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時間去陳述會發(fā)現(xiàn)這些意見中的價值和意義。
 
2.不要急著否定
當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個具體想法時,可能會有其他人也表太說這種方法之前嘗試過,但因為某種原因收效甚微,這個建議一定不可行。即便其他人確實嘗試過該想法,結(jié)果也確實不太成功,也非常不提倡當(dāng)場否定的做法。當(dāng)場否定其他人的意見,對會議氛圍的破壞力顯而易見,頭腦風(fēng)暴就起不到應(yīng)有的作用。頭腦風(fēng)暴最核心的部分是讓團(tuán)隊各成員都能從中獲得參與感,以便收集更多更好的想法,任何阻礙參與感的行為都不值得提倡。
 
頭腦風(fēng)暴的流程梳理。
第一,要明確本次會議討論的具體問題,問題越具體越詳細(xì)越好。
第二,先不要急著發(fā)言,每個人針對這個具體問題,先構(gòu)思,先想一下,把自己的想法記下來。這個記錄的過程給了與會者獨立思考的時間,有益于形成真正獨特的思考。
第三,各自陳述。將自己的觀點陳述出來,其他人只能表示定否定意見暫時保留。在別人陳述的過程中,其他人有時間繼續(xù)完善自己的方案。這樣呈現(xiàn)出的解決方案數(shù)量最多。
 
這樣才算是一次成功的頭腦風(fēng)暴。而管理者需要做的,便是維護(hù)好會場秩序,讓每個與會者都有參與的機(jī)會。需要注意的是,進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的人數(shù)不宜太多,一般不超過15個人。此外,最好請一個局外人參與進(jìn)來,這樣往往會給團(tuán)隊帶來更加新鮮的視角和方案。
 
如何正確又高效地做決策
搜集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步,接下來就到了會議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié),團(tuán)隊成員通常分為兩類:一類人同意,另一類人反對。這兩類人都沒有絕對的對與錯,他們都是團(tuán)隊中不可忽視的人才,意見都有其價值。但是如果任由雙方一直爭執(zhí)下去,團(tuán)隊工作就無法正常進(jìn)行。管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具獲得最后的結(jié)果,這個工具就是“六頂思考帽”。
 
1.白色思考帽
白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽,需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實。當(dāng)與會成員都戴上白色思考帽時,大家需要冷靜地分析實際情況,正確評估事情的可行性。大家只說事實的時候,是用不著吵架的,這樣數(shù)據(jù)收集的部分很快就會完成。
 
2.綠色思考帽
綠色代表茵茵芳草,象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。當(dāng)與會成員都戴上綠色思專帽時,需要用跳躍性的創(chuàng)意思維進(jìn)行思考,為可能的風(fēng)險因子和困難情況想出一些新的點子。
 
3.黃色思考帽
黃色代表價值與肯定。黃色思考帽需要人們從正面考慮問題,表達(dá)樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點當(dāng)與會成員都戴上黃色思考帽時,應(yīng)該用樂觀積極性思維方式說出項目的好處。管理者一定要讓每個參與的成員都說出這件事的好處,特別是持反對意見的人。這種做法,有助于管理者廣泛搜集關(guān)于事件好處的信息。這樣做還有個好處，萬一事情被批準(zhǔn)可以施行了,原本不看好項目的人也會覺得自己跟大家一樣,看到了這個項目的好處。因為即使強(qiáng)烈反對,他也在贊成者的角度參與過。這種參與感是很有價值的。
 
4.黑色思考帽
黑色思考帽要求人們運用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法,合乎邏輯地進(jìn)行批判,盡情發(fā)表負(fù)面意見,找出邏輯上的錯誤。當(dāng)與會成員都戴上黑色思考帽時,則應(yīng)考慮在項目的各個細(xì)節(jié)中可能存在的風(fēng)險因素,以及可能會遭遇的損失。
 
5.紅色思考帽
紅色是情感的色彩。紅色思考帽意味著人們可以表現(xiàn)自己的情緒,還可以表達(dá)直覺、感受、預(yù)感等當(dāng)與會成員都戴上紅色思考帽時,需要說出自己的直覺判斷—這件事是否可行,不必闡述原因。
 
6.藍(lán)色思考帽
藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。它負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序,規(guī)劃和管理整個思考過程,并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)結(jié)論。換句話說,在會議管理中,藍(lán)色思考帽代表著指揮官和管理者,所有成員員都必須聽從他的指揮。
 
以上六頂思考帽循環(huán)往復(fù),團(tuán)隊就可以對這個項目將要帶來的收獲、利益以及所面臨的風(fēng)險和困難有足夠的認(rèn)識,也會為這些因難想出很多有創(chuàng)意的辦法,這是一種非常有效的決策方式。
 
團(tuán)隊會議時,大多數(shù)決策都可以通過“六頂思維帽”得出。采用這種方式可以有效縮短決策的時間、提高決策效率。這種思維方式對于會議質(zhì)量的影響具體表現(xiàn)在以下四個方面。
1. 達(dá)成共識
與會成員充分考慮了所有的問題,最終獲得的決策是大家都認(rèn)可的結(jié)果。
2. 決策質(zhì)量高
與會成員共同參與決策,有效地避免了思維盲區(qū)和惰性的影響。
3. 會議氣氛融洽
與會成員按照帽子順序做出相應(yīng)選擇,只有互相體會,沒有針鋒相對,對于團(tuán)隊建設(shè)十分有利。
4. 執(zhí)行有效
由于這種過程讓與會成員充分認(rèn)識到了決策的方方面面,員工的執(zhí)行意愿非常強(qiáng)烈。
 
在很多團(tuán)隊會議中,團(tuán)隊成員被迫接受管理者既定的思維模式限制了個人的思維和團(tuán)隊的整體配合度,不能有效解決問題。而在運用“六頂思考帽”決策模式后,團(tuán)隊成員不再局限于某種單一思維模式,而且“思考帽”代表的是角色分類,是一種思維要求,而不是扮演者本人?！傲斔伎济薄彼淼牧N思維角色,幾乎涵蓋了集體思維的整個過程,有助于團(tuán)隊管理者做出最正確的決策。

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樊登老師的三本書《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》、《工作是最好的修行》、《讀書是一輩子的事》一出版就供奉在床頭。
我是樊登老師的迷妹，結(jié)緣自樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》培訓(xùn)，之前參加過各種各樣的培訓(xùn)與管理，但是短短幾天的樊登老師的課程，對于我的管理造成了天翻地覆的影響。課程結(jié)束之后我連夜總結(jié)整合筆記，在網(wǎng)絡(luò)上購買《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》全套視頻課程，反復(fù)觀摩，并且將其中幾則復(fù)制培訓(xùn)給自己的員工。如今可以買到《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》實體書，心中狂喜，一整本書重點畫得迷迷道道，筆記標(biāo)注滿滿當(dāng)當(dāng)。

不能言說樊登老師對于我個人的影響，課堂上樊登老師說過一個例子，說孔子弟子子貢才華橫溢，眾人不解為何賢如子貢，還要以孔子為師，子貢說：“夫子之墻數(shù)仞，不得其門而入，不見宗廟之美，百官之富。得其門者或寡矣。”當(dāng)時心中嘩然，樊登老師是我心中窺見宗廟之美，傳達(dá)宗廟之美之人。課程中午，樊登老師與我們閑聊，問我們的愿景是什么，我回答：我想要把團(tuán)隊競爭教學(xué)機(jī)制擴(kuò)大，用于每一個英語課堂。他點點頭說，“這就是個愿景?！碑?dāng)時他坐在沙發(fā)里，溫和而正色地說道：“而我的愿景就是：通過樊登讀書會，一年50本書，幫助越來越多的中國人養(yǎng)成閱讀的習(xí)慣，通過知識的傳播改變社會?！?br>
不能言說樊登圖書會對于我的影響，我今年的許多讀書筆記均來自于樊登圖書會的推薦書籍，失眠的夜晚會聽著樊登老師的聲音入眠，也暗暗立下一年50本書的個人小目標(biāo)。

不能言說《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》課程以及本書本對于我管理風(fēng)格的影響，我曾經(jīng)照葫蘆畫瓢按照流程與員工做過反饋式談話，把一個眼看要崩的僵局按照流程談到得到感恩，達(dá)成目標(biāo)，可惜沒有機(jī)會走完所有的課程，然一本書其信息量巨大，還需要真正的咀嚼吞咽消化吸收運用傳遞。

本書推薦給每一個人。樊登圖書會推薦給每一個人。
最后還希望樊登老師多出書。