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文/申老師 薪酬績效激勵(lì)、股權(quán)合伙人、人才定位和預(yù)算管控的創(chuàng)新實(shí)踐先行者。 引言
前幾天一個(gè)朋友跟我分享了他工廠里的煩心事： 老李在一家工廠做技術(shù)工，公司規(guī)模不大，大部分是老員工，大家平時(shí)也很少談?wù)撽P(guān)于工資的話題。就在前不久，公司突然說要擴(kuò)招，要招聘一批新員工，很快就來了一批新人。 某天，一個(gè)新員工和老李聊天，聊到工資的事情，老李很清楚薪資是敏感話題，因此一再回避。而新員工卻直接說出了自己的工資是5000塊錢，老李頓時(shí)懵逼了，居然比我還高？憑什么？老李臉色瞬間變了。他把這個(gè)消息告訴了其他老員工，一時(shí)之間，這件事情在老員工里面議論開了，很多老員工在背后說老板的壞話，很快傳到了老板的耳朵里。 老板對此十分生氣。老板覺得，老員工思想固化，思維趕不上新員工，自然工資方面沒有新員工高。于是在員工大會上，老板決定批評一下有意見的老員工，說：公司對于員工的工資都是十分公平的，不滿意的就自己滾蛋！ 此言一出，沒多久老員工紛紛遞了辭職信，公司一下子就空了，剩下的全是新員工，業(yè)務(wù)不熟悉，很多項(xiàng)目都沒辦法進(jìn)行展開。幾個(gè)月后，一直和公司保持合作的老客戶，投訴產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，要求馬上處理，但這些問題對技術(shù)要求比較高，而懂技術(shù)的人基本都走了。 客戶一怒之下要求公司退貨，公司損失慘重。老板傻眼了！ 公司發(fā)生這樣的事情，基本上是雙輸?shù)木置妫蠁T工在步入中年的階段，沒了工作，公司損失更是無法估計(jì)。 既然都明白老員工的重要性，為什么這種故事還是頻繁上演？ 換個(gè)角度，老員工的工資就一定應(yīng)該高于新員工嗎？ 前兩天一位老板跟我分享了一件令他頭疼的事：新員工小王入職不到三個(gè)月，業(yè)績就做到了前三，做得好好地，突然提出要離職，原因是工資沒有老員工的高。小王說，老員工整天上班時(shí)間聊天，打游戲，嗑瓜子，自己該負(fù)責(zé)的事情推給別人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，業(yè)績比老員工做得多，到手的工資卻比老員工少，實(shí)在是無法容忍，于是，提交了辭職報(bào)告。 面對新老員工的薪資問題，到底是哪里出了問題呢？而造成這些悲劇的根源，很可能是因?yàn)樾匠昴Ｊ降年惻f與落后。 思考在傳統(tǒng)固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬意味著企業(yè)要承擔(dān)高昂人力成本。 而企業(yè)獲利的關(guān)鍵，并不在于員工的學(xué)歷、能力、資歷深淺，在于員工所創(chuàng)造出來的結(jié)果。 技術(shù)人員研發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，這是一個(gè)結(jié)果， 業(yè)務(wù)員帶來新的訂單，這是一個(gè)結(jié)果。 營銷部門提高了公司的曝光度，這也是一個(gè)結(jié)果。 企業(yè)是根據(jù)市場結(jié)果存活的，而不是根據(jù)企業(yè)資歷、經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)新開的小公司，很有可能把老字號企業(yè)干掉。 所說，對于新老員工而言相對最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根據(jù)資歷、能力或者經(jīng)驗(yàn)而定，而是依據(jù)他創(chuàng)造的結(jié)果而定。 KPI模式為什么行不通了？說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時(shí)間想到KPI。但KPI不等于績效，它只是企業(yè)績效考核的一種工具。 KPI在中國風(fēng)靡了十幾年，曾經(jīng)被很多企業(yè)頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業(yè)開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？ 作者這些年為不少企業(yè)做咨詢，見過很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績反而越來越差，老板們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個(gè)KPI在實(shí)際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”： 1、超預(yù)算 比如說過，去年合格企業(yè)部門費(fèi)用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過“達(dá)成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過去高，超過預(yù)算。 2、高目標(biāo) KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會認(rèn)為你不夠努力，完不成100%的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎金。這是因?yàn)镵PI用減法的方式來管控，讓你的指標(biāo)必須100%完成。但實(shí)際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。 3、負(fù)激勵(lì) KPI的負(fù)激勵(lì)，它只注重考核，一些機(jī)會不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達(dá)成，這樣的負(fù)激勵(lì)，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒有正向的激勵(lì)。 4、只看表面 只看重表面的價(jià)值，忽視真業(yè)績。老板一般眼光較長遠(yuǎn)，需要長期持續(xù)的發(fā)展，往近了說就是實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤增長，比如說計(jì)劃每月生產(chǎn)1000臺，實(shí)際出產(chǎn)1000臺就是全部完成，那么就會得到獎勵(lì)，如果計(jì)劃月量產(chǎn)3000臺，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺，沒有全部完成，那么就要被扣錢了。那么這兩個(gè)月來看，那個(gè)月的業(yè)績好，顯然2300臺的業(yè)績高，可是主管卻要被扣錢。 5、員工沒動力 喜歡把工資績效放在一起，激勵(lì)度太差是KPI的最大問題。如果說生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補(bǔ)助2000，績效5000，那么績效考核就是考核績效這5000，實(shí)際上是這個(gè)主管一年中，有8個(gè)月被扣300-1200不等，有4個(gè)月得到400-600的獎勵(lì)，那么從數(shù)據(jù)來看，就是罰大于獎，員工沒有動力很正常。 真實(shí)的例子13年的時(shí)候，我們在寧波一家年產(chǎn)值高達(dá)8億的企業(yè)，員工人數(shù)3000的制造業(yè)考察，這個(gè)企業(yè)做了3年績效考核，可是營業(yè)額只是小幅度的增長了，利潤卻大大下降，看了下他們的年報(bào)，過去一年的利潤只有不到200萬，這個(gè)錢還不夠發(fā)一個(gè)高管的工資，如果繼續(xù)這么下，明年的利潤估計(jì)都沒有了。 這家企業(yè)KPI制定節(jié)選 反思企業(yè)有目標(biāo)是對的，但是盲目的高目標(biāo)只會讓企業(yè)受到傷害！ 以目標(biāo)帶動計(jì)劃，以激勵(lì)驅(qū)動目標(biāo)，才是企業(yè)績效管理的真諦！ 所以好的薪酬分配方式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)2大功能：
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。 以某服裝連鎖企業(yè)門店店長的薪酬績效方案為例： 某服裝連鎖企業(yè)的KSF薪酬設(shè)計(jì)方案 如果采用KSF薪酬績效模式，店長會有6-8個(gè)漲薪渠道，在原有平衡點(diǎn)上：
相對于KPI模式，更加重視企業(yè)與員工共贏的KSF模式的價(jià)值在哪里?1、安全感 KPI：只要達(dá)不到指標(biāo)（通常是很高的指標(biāo)），不管是什么原因，就扣錢。 KSF：指標(biāo)以過去一年的平均值為基點(diǎn)，達(dá)到了基點(diǎn)，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？） 2、激勵(lì)性 KPI: 只要達(dá)到指標(biāo)（高），員工就可以拿到應(yīng)得的，注意，是應(yīng)得的，沒有獎勵(lì)。超出再多，也不會超過預(yù)算。 KSF：只要到達(dá)了基點(diǎn)（合理），就可以達(dá)到應(yīng)得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結(jié)果，企業(yè)從他創(chuàng)造的結(jié)果分一些獎勵(lì)給他，不吃虧吧？ 3、驅(qū)動 KPI:壓力驅(qū)動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。 KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什么不努力？（這種激勵(lì)機(jī)制下，不努力的員工還能要嗎？ |
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